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Séphora s’empare du marché de la parapharmacie, un pari risqué ?

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Présentation de la marque

Leader mondial de la beauté, Sephora ne cesse de se développer et d’anticiper les nouvelles tendances de marché pour conserver son titre d’enseigne préférée des Millénials.

Créée en 1969 par Dominique Mandonnaud, Séphora est la référence de la beauté par excellence. Son appartenance au plus grand groupe de luxe au monde LVMH lui confère une crédibilité infaillible et une couverture mondialement puissante qualifiant la chaine de magasins d’incontournable à travers le globe.

Concurrente redoutable sur son marché, l’enseigne a la capacité de répondre à tous les besoins de ses clients (âge, sexe, type de peau/cheveux, budget) grâce à sa sélection exceptionnelle de 78 000 références et de plus de 860 marques de luxe et de niche présentes dans ses nombreux points de vente et en ligne via son site internet et son application mobile. En plus d’être un acteur menaçant, l’enseigne est en position de force avec les marques qu’elle commercialise. Les marques appartenant à LVMH, qui représentent une minorité, sont davantage mises en avant tandis que les autres marques doivent « gagner leur place » dans les linéaires, d’après Artemis Patrick, responsable du merchandising chez Sephora. Ce rapport de force est d’autant plus important du fait que certaines marques sont dépendantes de l’enseigne pour survivre sur ce marché ultra concurrentiel.

Séphora compte bien s’emparer des opportunités qui s’offrent à elle afin de prendre davantage d’ampleur et de renforcer sa position dominante. Aujourd’hui, le nouveau challenge de Séphora est de se lancer dans la parapharmacie en commercialisant un éventail de marques renommées dans le secteur.

Analyse de l’environnement

Afin de mieux comprendre dans quel environnement évolue Séphora et d’analyser ses perspectives d’avenir, il est pertinent de se pencher sur ses principales forces et faiblesses ainsi que les opportunités que lui offre son marché mais également les menaces auxquelles elle doit faire face.

Pour résumer, Séphora est une marque référence dans le monde de la cosmétique et détient une position de force notamment grâce au soutien de sa maison mère LVMH. Ce qui fait la force de Séphora c’est également son expertise et l’approche expériencielle en point de vente mais aussi sa présence internationale et en ligne qui lui permet d’accroitre ses ventes. En revanche l’enseigne doit faire face à quelques obstacles et a tout intérêt à mettre en œuvre des actions pour les transformer en force. Par exemple, la marque rencontre des difficultés à cibler les hommes et à pénétrer le marché chinois qui est pourtant très intéressant sur le plan cosmétique.

Le marché est, quant à lui, porteur et offre à ses acteurs de multiples opportunités à saisir pour répondre aux nouvelles tendances du marché. Les soins de la peau sont en croissance exponentielle depuis la crise sanitaire en 2020 et notamment les produits naturels, vegans et bio qui sont très recherchés par les consommateurs. De plus, le e-commerce est toujours à la hausse et la technologie est au cœur des préoccupations avec des diagnostics de peau par exemple. Mais, les marques doivent également être attentives aux menaces que présente le marché telles que la hausse des matières premières en raison de situations d’inflation ou de conflits géopolitiques ou encore la forte concurrence notamment avec la montée en flèche des « Digital Native Vertical Brands », des marques innovantes et engagées qui se développent sur internet.

Cette analyse interne et externe de Séphora met en exergue les facteurs clés de succès de ce leader mondial. Ces éléments maitrisés par la marque lui permettent de se positionner sur son marché tout en étant compétitive. L’ensemble de ces facteurs clés de succès contribuent à étendre la visibilité de la marque, toucher une clientèle plus large, gagner en notoriété et crédibilité et ainsi vendre de plus grands volumes de produits.

Omnicanalité et expérience client

Séphora excelle non seulement sur le marché de la beauté en physique avec ses propres points de vente, mais aussi en ligne avec son site internet et son application mobile. Proposer simultanément une expérience digitale et physique permet à l’enseigne de répondre aux différents besoins des clients tout en donnant la possibilité à chacun de se procurer des produits venant de chez Séphora.

En boutique, Séphora offre une approche sensorielle et expérientielle à ses clients qui sont immergés dans l’univers de la marque. Pour ce faire, l’enseigne invite ses clients à toucher, sentir et tester les produits. L’expérience Séphora se poursuit avec un accompagnement des vendeurs qui apportent leur expertise aux clients tout au long du parcours en magasin.

Quant au site internet et à l’application mobile, Séphora met à disposition, pour chaque produit, l’avis des clients, des conseils d’utilisation, les ingrédients et fait également des suggestions d’autres produits notamment.

Ainsi, ces deux expériences sont différentes et chacune permet ainsi de répondre aux divers besoins et attentes des clients. Elles sont certes différentes mais elles sont aussi complémentaires. En effet, comme de nombreuses enseignes, Séphora propose à ses clients le click and collect qui consiste à acheter en ligne et à récupérer la commande en magasin. De plus, l’enseigne équipe ses conseillers de tablettes tactiles détenant les informations de la carte de fidélité des clients qui leur permet de faire des suggestions personnalisées de produits en fonction de l’historique d’achat. L’omnicanalité chez Séphora relève d’un véritable apport de valeur ajoutée à l’expérience client.

Influence et réseaux sociaux 

Très présent et actif sur les réseaux sociaux, le géant de la beauté est également très apprécié des influenceurs et de leur communauté, ce qui lui vaut un second facteur clé de succès. Suivi par plus de 20 millions de personnes sur Instagram, Séphora fait partie des marques les plus performantes sur les réseaux sociaux en alimentant régulièrement ces derniers et en suivant les dernières tendances. De plus, Séphora utilise Instagram Shopping sur toutes ses publications afin que les internautes puissent directement accéder à la fiche produit sur le site internet via un lien ajouté sur la photo.

Le secteur de la beauté est très convoité sur les réseaux sociaux surtout sur Instagram et Tiktok notamment à travers des contenus tels que des tests de produits, des démonstrations de textures, des routines beautés ou encore des conseils en tout genre. Ainsi, nombreux sont ceux qui mentionnent Séphora sur leurs publications, ce qui apporte de la communication gratuite à la marque.

Les influenceurs, acteurs majeurs sur les réseaux sociaux, sont également sollicités par Séphora pour faire la promotion de produits et inciter leurs abonnés à passer à l’achat. Dans la plupart des cas, la marque confie un code promotionnel aux influenceurs destiné à leur communauté, qu’ils vont partager sur leurs réseaux sociaux, accompagné d’une présentation d’une sélection de produits. De plus, ils peuvent également être amenés à proposer un jeu concours, organisé par la marque, et faire gagner un de leurs abonnés. Pour avoir une chance de gagner, l’abonné doit répondre à certaines conditions comme être abonné à l’influenceur et la marque, mettre un « like » sur la publication et mentionner un ami notamment. Toutes ces conditions vont permettre d’accroitre considérablement la visibilité de la publication et celle-ci va bénéficier à l’influenceur et à la marque. Séphora fait également des collaborations avec des créateurs de contenu tels que Richaard et Sananas, au plus grand bonheur de leurs abonnés qui s’empressent de se rendre en magasin pour se les procurer.

Engagement 

Enfin, le dernier facteur clé de succès de Séphora, et pas des moindres est l’engagement. L’enseigne s’engage sur des sujets au cœur de l’actualité et se bat pour un monde meilleur. De ce fait, Séphora est une marque pour laquelle on peut facilement s’identifier et éprouver de la confiance et de l’affinité. L’enseigne de beauté mène son combat auprès de trois points majeurs : la femme, la communauté LGBTQ+ et la planète.

Séphora encourage l’égalité des chances parce que toutes les femmes comptent. Au sein de ses bureaux, l’enseigne offre des opportunités de carrière aux femmes et fait même partie des entreprises dont le comité exécutif atteint presque la parité. De plus, Sephora apporte son aide et son soutien à de multiples causes qui consistent à accompagner les femmes qui souhaitent lancer leur entreprise (Sephora Accelerate), réapprendre aux femmes à prendre soin d’elles (Class for confidence) et permettre à de petites filles issues de milieu défavorisé à accéder à une bonne éducation et changer le monde de demain.

La marque lutte également contre toutes les formes de discriminations envers la communauté LGBTQ+. Cette dernière s’engage à respecter les droits humains de la totalité des parties prenantes, à savoir ses salariés, clients, fournisseurs, distributeurs et toutes les personnes qui gravitent autour d’elle. De plus, l’enseigne reverse 1€ à l’association MAG Jeunes LGBT+ pour chaque vente de la palette My Revival by Richaard.

Le troisième et dernier combat de Séphora concerne notre planète. Pour l’environnement, l’enseigne a la volonté de réduire ses émissions de CO2 en privilégiant des énergies renouvelées pour l’éclairage des magasins notamment. Elle propose également une collection appelée « Good for » constituée de produit avec des formules et emballages respectant la planète et le bien-être animal. Celle-ci dispose de quelques variantes comme « good for you », « good for better planet », « good for vegan » ou encore « good for recycling ».

Distribution

Comme évoqué précédemment, Séphora commercialise ses produits en boutique mais aussi en ligne via son site internet et son application mobile représentant 25% du chiffre d’affaires.

En ligne, les produits sont triés par besoin. Par exemple pour trouver un rouge à lèvres, le client doit rechercher « Maquillage » puis « Lèvres » et enfin « Rouge à lèvres ». Une fois sur la page « Rouge à lèvres », il est possible de trier en fonction du prix, des marques ou encore de la teinte du produit par exemple.

En magasin, le merchandising est tout autre puisque les produits sont rangés par marque. En effet, chaque marque à son corner dédié et à l’intérieur des linéaires de ce dernier, les produits sont rangés par catégorie. Le principe des boutiques Séphora est inspiré du self-service. Les clients sont libres de se déplacer dans le magasin pour faire leurs achats et ont également à disposition des paniers pour transporter avec facilité leurs produits. De plus, les clients sont amenés à utiliser leurs 5 sens pour améliorer leur expérience en magasin notamment pour tester et sentir les produits.

L’offre de Séphora se compose d’une remarquable sélection de près de 80 000 références et plus de 860 marques. Cette offre est complétée par la marque Séphora Collection qui est constituée des produits innovants, tendances et abordables. Cette marque propre a été créée pour permettre à tous les clients de développer leur confiance et d’exprimer leur potentiel beauté mais également pour améliorer la notoriété et la crédibilité de l’enseigne par la même occasion.

De ce fait, Séphora couvre un large panel de produits répondant à une multitude de besoins. Cependant, l’enseigne éprouve des difficultés à toucher une cible qui fréquente peu ses magasins : les clients de parapharmacies.

Choix stratégique

Pour attirer la clientèle des parapharmacies, Séphora a tout simplement décidé de commercialiser des marques vendues dans ces magasins spécialisés. Parmi ces marques nous retrouvons A-Derma, Klorane ou encore Avène. L’enseigne s’empare des tendances actuelles pour se développer et gagner en puissance sur son marché ultraconcurrentiel. En effet, les individus font de plus en plus attention aux produits qu’ils utilisent sur leur peau. De ce fait, les marques issues de parapharmacies sont très appréciées et connaissent un vif succès. Ainsi, en se lançant sur ce marché, Séphora multiplie ses chances de toucher une cible plus large, gagner en notoriété et in fine devenir un acteur encore plus menaçant.

Pour le moment, cette nouveauté est en test sur le site internet et l’application mobile ainsi que dans un magasin de la capitale. A terme, le but serait de généraliser cette commercialisation dans l’ensemble des points de vente de la marque.

Dans la boutique au Boulevard Saint Germain dans le VIème arrondissement, les nouvelles marques sont mises en avant dans un corner qui leur est spécialement dédiées. Pour attirer l’attention et attiser la curiosité des clients, ce corner est délimité par une verrière et un revêtement de sol en chêne pour contraster avec le carrelage blanc et noir de la boutique. De plus, deux pharmaciens sont sur place pour animer le stand et conseiller les clients. La présence de ces professionnels spécialisés permet de justifier la crédibilité de Séphora à commercialiser ce type de produits habituellement vendu en parapharmacie.

Bien que ce lancement semble être une opportunité prometteuse pour le géant de la beauté, ce dernier est victime de nombreuses critiques remettant en question sa légitimité à commercialiser ce type de marques. Pharmazon, une centrale d’achat pour parapharmacie, accuse Séphora de dénaturer la profession des pharmaciens en associant parapharmacie et parfumerie, qui est le cœur de métier de Séphora. En effet, cela pourrait mettre davantage en danger les pharmacies qui aujourd’hui peinent à trouver du personnel faute de diplômés. De la même façon, les pharmaciens, eux-mêmes, font part de leur inquiétude puisque les soins cosmétiques représentent une grande part des ventes des parapharmacies. De plus, les tarifs de ces derniers sont libres contrairement aux médicaments, ce qui signifie que ce sont les parapharmacies qui les fixent. Par conséquent, si Séphora décide de proposer les mêmes produits à des prix inférieurs, les parapharmacies risquent de perdre des clients.

Confrontation littéraire

Quels sont les impacts de ce nouveau lancement pour Séphora et pour les marques issues de parapharmacie ? Pour le découvrir, nous allons confronter notre cas avec l’article « L’extension du circuit de distribution sélectif d’une marque : quelles répercussions sur l’image de la marque et sur celle de l’enseigne ? » de Lydiane Huvé-Nabec.

La politique de distribution d’une marque n’est pas uniquement un moyen de vendre ses produits mais permet également de mettre en lumière le positionnement de la marque. En optant pour une distribution sélective, les marques justifient leur volonté de toucher une cible étroite et de proposer des produits plutôt haut de gamme. En effet, la distribution sélective est un mode de distribution qui consiste à ne vendre ses produits qu’à des distributeurs sur la base de critères précis. Les marques vendues en parapharmacie sont distribuées de façon sélective puisqu’elles sont commercialisées dans des points de vente plutôt spécialisés. Mais lorsque ces marques étendent leur réseau de distribution, elles ne sont pas à l’abri de voir leur image évoluer négativement. De la même façon, les nouveaux points de vente choisis par ces marques vont également être impactés. Ce constat nous amène à nous demander de quelle manière le lancement de Séphora sur le marché de la parapharmacie va impacter l’enseigne et les marques provenant de ces points de vente spécialisés ?

Pour être plus exact et précis, il aurait été judicieux d’interroger un échantillon d’individus comme dans l’article. Par manque de temps, les associations évoquées dans cette confrontation littéraire proviennent de mes propres recherches sur le sujet.

Dans un premier temps, les marques issues de parapharmacie qui étendent leur circuit de distribution vont avoir un impact globalement négatif.  En effet, les parapharmacies sont des points de vente spécialisés donc les marques qui y sont commercialisées sont perçues comme expertes et garantissant des produits de qualité. Ainsi, en étendant leur distribution à des points de vente non spécialistes, les marques voient leur image se diluer. De plus, les associations des nouvelles enseignes se transfèrent sur les marques de façon plutôt négative. Dans le cas de Séphora, l’enseigne transfère des associations telles que « parfumerie », « pour tout le monde » et « grande variété de produits » sur les marques issues de parapharmacie. En outre, les marques sont présentes dans davantage de points de vente et les produits de celles-ci seront probablement perçues comme moins chères qu’en parapharmacie. Cette image de prix plus forte en parapharmacie peut s’expliquer par le fait que les individus associent la parapharmacie à un point de vente expert donc ce qui justifie d’un prix supérieur. De ce fait, cette stratégie d’extension du circuit de distribution peut aller à l’encontre des objectifs stratégiques de ces marques : viser une cible de clients étroite et proposer des produits haut de gamme. En revanche, cette stratégie d’extension permettrait aux marques de vendre davantage du fait d’une plus forte présence en magasin et en ligne (site internet et application de Séphora) mais aussi grâce à la perception du prix moins élevé dans ce type de points de vente.

Dans un second et dernier temps, le nouveau lancement de Séphora engendre un impact positif sur l’enseigne. En effet, celle-ci bénéficie de la notoriété et de l’image des marques commercialisées en parapharmacie et qui vient donc renforcer la position de leader de Séphora. A l’inverse des marques issues de parapharmacie, les associations de l’enseigne Séphora telles que « parfumerie » vont être diluées tandis que les associations des marques comme « experte », « naturelle », « qualité » et « dermatologique » vont se transférer sur l’image de Séphora. De plus, les associations détenues par Séphora telles que « variété de produits », « accessible pour tous les budgets » vont être renforcées. L’image prix n’est pas tellement impactée puisque Séphora propose des produits pour tous les budgets. Cependant, comme nous l’avons évoqué précédemment, chez l’enseigne, les marques seront perçues comme moins chères qu’en parapharmacie. Cette perception est une opportunité pour Séphora qui pourra ainsi gagner des clients et donc des parts de marché. En somme, cette confrontation littéraire nous permet de dire que Séphora a tout à gagner en se lançant sur le marché de la parapharmacie. En effet, cette stratégie permettra à l’enseigne de développer sa notoriété, toucher davantage de clients, gagner en crédibilité et être associée à un expert de la beauté et de la santé de la peau tout en étant en cohérence avec ses objectifs qui sont de proposer un large panel de produits et de marques pour tous les budgets et répondant à tous les besoins.

L’extension de circuit de distribution a un impact sur la perception du consommateur sur l’image des marques issues de parapharmacie et de Séphora. En effet, l’image des marques est rapprochée de celle de l’enseigne et à l’inverse l’image de l’enseigne est rapprochée de celle des marques. Ainsi, comme nous l’avons vu précédemment, cette stratégie procure aux marques de parapharmacie un impact plutôt négatif tandis que l’enseigne est impactée positivement.

De ce fait, le lancement de Séphora sur le marché de la parapharmacie semble être une très belle opportunité. En effet, l’enseigne va bénéficier de la notoriété des nouvelles marques et de leurs associations positives telles qu’« expert » et « qualité » notamment. De plus, l’enseigne va toucher une cible de clients plus large et faire percevoir aux clients une politique de prix plus faible qu’en parapharmacie.

A l’inverse, l’image des marques, quant à elle experte, est diluée. Cependant, Séphora a placé ces dernières dans un corner indépendant et bien distinctif du reste du magasin. De plus, deux pharmaciens sont présents pour animer le corner et donner des conseils et recommandations aux clients. Ainsi, Séphora met toutes les chances de son côté pour être davantage perçue comme experte ; et ce qui bénéfice directement aux nouvelles marques qui seraient de ce fait impactées plutôt positivement.

Pour résumer, cette stratégie semble être plus bénéfique pour Séphora mais elle l’est également en partie pour les marques habituellement issues de parapharmacie. Ainsi, l’extension du circuit de distribution de ces marques chez Séphora promet d’être fructueuse pour tous.

Limites

Après avoir analysé la récente stratégie de Séphora, nous pouvons citer quatre limites principales.

Tout d’abord, à trop vouloir se diversifier, Séphora peut brouiller son image et donc perdre des clients. De la même façon, l’enseigne déjà confrontée à une forte concurrence, multiplie le nombre de ses concurrents en s’attaquant aux produits commercialisés en parapharmacie.

De plus, la crédibilité de Séphora à commercialiser ces marques reconnues pour le bienfait de leurs produits peut être remise en question et ainsi créer une barrière à l’achat chez certains clients. En effet, certains d’entre eux préfèrent aller dans des points de vente spécialisés pour acheter des produits relatifs à la santé de la peau.

Ensuite, l’entreprise risque de se mettre à dos les pharmaciens qui réalisent une grande part de leurs revenus dans les produits cosmétiques. Les prix de ces produits sont libres et donc fixés par les pharmaciens contrairement aux médicaments. De ce fait, si les mêmes produits sont commercialisés à un prix inférieur chez Séphora, les clients privilégieront ce point de vente.

Enfin, ce nouveau corner de produits entraîne une hausse des coûts pour l’enseigne. Ces coûts comprennent le salaire des pharmaciens présents sur place pour animer le corner ainsi que la création et la théâtralisation de ce dernier qui nécessite une verrière et un revêtement de sol en chêne.

Recommandations

Pour finir, nous pouvons donner quelques recommandations à Séphora pour que sa stratégie soit florissante et convienne à tous.

La communication est l’une des étapes les plus importantes lorsqu’une entreprise propose de la nouveauté à ses clients. Il est ainsi primordial pour Séphora de communiquer sur sa commercialisation de produits habituellement présents en parapharmacie. Le but ici est, tout d’abord, d’informer les individus de ce lancement puis d’attirer les non-clients de Séphora et de fidéliser davantage les clients actuels. Il est important d’indiquer la présence de pharmaciens sur le corner pour crédibiliser le lancement et justifier la légitimité de l’enseigne à proposer ce type de produits.

De plus, étant donné que le corner est en test dans un seul magasin à Paris, il serait intéressant de faire une enquête pour connaitre l’avis des clients. Cette étude permettra à la marque de savoir s’il est judicieux et rentable de commercialiser ce type de produits et de décider d’intégrer ce corner dans chacun des points de vente Séphora.

Enfin, dans le but d’atténuer les tensions avec les parapharmacies, il serait peut-être intéressant d’échanger avec ces dernières et de signer des contrats notamment concernant les politiques prix.

Alyson Joly

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/alyson-joly-2b3087173/

Bibliographie

Articles en ligne :

https://www.lsa-conso.fr/sephora-s-attaque-au-marche-de-la-parapharmacie-exclusif,420001

https://www.capital.fr/entreprises-marches/sephora-se-lance-dans-la-parapharmacie-1446792

https://www.lemonde.fr/economie/article/2022/10/02/la-discrete-arrivee-de-sephora-sur-le-marche-de-la-parapharmacie_6144085_3234.html

http://www.presseagence.fr/lettre-economique-politique-paca/2022/09/26/paris-sephora-sattaque-au-marche-de-la-parapharmacie/

https://www.criteo.com/fr/blog/sephora-la-meilleure-strategie-de-marketing-offline-commence-en-ligne/

ethttps://keabot.fr/impact-covid-cosmetiques/

Site internet :

https://www.sephora.fr

Littérature :

L’extension du circuit de distribution sélectif d’une marque : Quelles répercussions sur l’image de la marque et sur celle de l’enseigne ? – Lydiane Huvé-Nabec

10 conseils pour votre soutenance orale de stage

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  1. Habillez-vous de manière professionnelle pour donner une bonne première impression et soyez à l’heure pour votre soutenance.
  2. Pensez bien à annoncer votre plan
  3. Pensez à vous chronométrer pour respecter le temps imposé avec votre téléphone et essayez d’identifier 2 – 3 palliers pour savoir si vous êtes en avance ou en retard et donc d’adapter votre propos en conséquence
  4. Soyez convaincu et donc convainquant : parlez d’une voix claire et forte, maintenez un contact visuel avec les membres du jury et soyez fier de ce que vous avez accompli pendant votre stage.
  5. Montrez que vous êtes enthousiaste par votre sujet quelle qu’ait été l’expérience, elle vous a appris différents éléments sur vous, sur votre projet pro, etc. et pensez donc à bien vous focaliser sur la satisfaction d’avoir vécu une expérience qui vous a apporté une certaine richesse à titre pro voire perso
  6. Souriez : cela donnera une dimension encore plus positive à votre présentation et surtout le sourire « s’entend »
  7. Faites un lien en conclusion entre ce que vous avez appris lors de votre stage et les perspectives d’avenir de vos études ou de votre carrière professionnelle
  8. À la fin de la soutenance, remercier les membres du jury pour leur attention.
  9. Prévoyez des réponses aux questions : préparez-vous à répondre aux questions que les membres du jury pourraient vous poser. Pensez à des exemples concrets pour appuyer vos réponses.
  10. Soyez honnête et humble en répondant aux questions du jury

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7 conseils pour la préparation de votre soutenance orale de stage

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CONSEIL 1 : Lisez bien les consignes et surtout la grille d’évaluation afin d’identifier là où vous serez le plus attendu.e en terme de points, ce qui implique, a priori, de passer plus de temps sur votre soutenance sur cette ou ces parties-là. Si 2 points sur 10 sont consacrés à l’introduction et à la conclusion, vous devriez passer 20% de votre soutenance environ sur ces éléments. En clair, sur 10 mn de présentation, vous devriez passer 1 mn pour l’introduction et 1 mn pour la conclusion.

CONSEIL 2 : Répartissez le contenu de votre soutenance selon ce que le jury verra sur votre diaporama, ce que vous direz à l’oral (avec ou sans vos notes) et les éléments que vous présenterez ou donnerez au jury (plaquettes, affiches, etc.). Pensez bien à ne pas tout mettre sur votre diaporama. Sinon à quoi vous servez s’il ne s’agit que de lire ce qui est projeté et que le jury peut lire par lui-même ?

CONSEIL 3 : Pour élaborer votre diaporama, procédez en 5 étapes : 

  • ÉTAPE 1 : Faites un brainstorming pour identifier ce qui est important (synthèse du stage, les connaissances acquises pendant les études et mises en pratique, qu’il s’agisse d’outils techniques, de concepts ou de méthodologies, comment vous avez contribué à l’entreprise, les défis que vous avez rencontrés et comment vous les avez surmontés)
  • ÉTAPE 2 : Identifiez le coeur de la présentation : quel est l’élément à retenir de votre présentation ?
  • ÉTAPE 3 : Créez votre story-board en sélectionnant et en organisant les idées essentielles
  • ÉTAPE 4 : Illustrez vos idées : photographies, données quantitatives, graphiques, citations, des exemples concrets pour illustrer vos points…
  • ÉTAPE 5 : Créez votre diaporama en essayant d’équilibrer vos parties

CONSEIL 4 : Créez un design clair et simple : selon Léonard de Vinci,, « La simplicité est la sophistication suprême ». Quelques conseils :
-Pensez que des images sont mieux mémorisées que des listes de texte. Pour cela prenez des photos de qualité car sur un diaporama projeté sur écran, des images pixelisées sont très visibles.
-Essayez d’utiliser peu de texte mais de bien le placer au sein de vos diapositives et avec une taille suffisamment importante et une police d’écriture lisible et agréable à lire
-Pensez à bien jouer sur le contraste entre les couleurs de vos diapositives et ce que vous y mettez dessus (textes, images…)

CONSEIL 5 : Préparez-vous à fond en révisant vos notes et en répétant votre présentation plusieurs fois. Essayez au moins 1 à 2 fois de répéter devant 1 personne (famille ou ami). Le fait de répéter devant quelqu’un va vous stresser un petit peu et vous permettra de vous rendre compte du changement de votre débit de parole. Avec le stress, on a tendance à parler plus vite ou plus rarement plus lentement.

CONSEIL 6 : Essayez de bien accrocher l’attention du jury au démarrage et de bien finir.

CONSEIL 7 : Regardez la présentation de l’iPhone par Steeve Jobs en 2007 : https://www.youtube.com/watch?v=VQKMoT-6XSg

Les marques de luxe et les réseaux sociaux : entre incompatibilité et love story

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Depuis certains temps nous faisons face à l’émergence des réseaux sociaux, ces derniers sont devenus des moyens très prisé par les marques pour communiquer auprès d’une cible large. En effet, les réseaux sociaux promettent aux marques un multitude de possibilités pour développer leur communication et s’adresser directement à leurs clients. Une révolution qui plaît aux consommateurs : ils peuvent s’adresser plus facilement aux marques et rentrer en contact direct avec elles. Actuellement, près de 80 % des marques sont présentes sur les réseaux sociaux, cela leur permet de développer leur notoriété et fidéliser leurs clients. Pour adapter leur communication il est important pour les marques d’utiliser les bons réseaux sociaux et de comprendre leurs particularités.

Les marques de luxes ont elles, eu un train de retard dans l’utilisation des réseaux sociaux. L’univers du luxe était réticent à ce changement de moyen de communication et craignait de rendre le luxe accessible et aller à l’encontre de ce qu’il représente : un univers inaccessible et traditionnel.

Les marques de luxes cassent les codes pour courtiser de nouveaux clients

Les réseaux sociaux sont indispensables, pour communiquer et les marques de luxe ont dû commencer leur transition digitale.

En effet, à cause de certains facteurs les marques de luxe ont été obligé de se lancer dans cet univers d’influence. Premièrement, le marché asiatique, où les Chinois représentent 21 % de la part de marché mondiale du luxe. Avec cette clientèle connectée et en avance sur les nouvelles technologies, le monde du luxe s’est trouvé contraint à entamer une nouvelle forme de communication.

De plus, la génération Z, développe un attrait tout particulier pour le luxe et représente actuellement 60% de ce marché. Une génération qui est née dans l’essor de nouvelle technologie et dans le développement des réseaux sociaux. Une génération qui casse les codes et souhaite se détacher de la tradition. Pour plaire aux jeunes et fidéliser les acheteurs de demains, la digitalisation du luxe parait évidente.

Le luxe et les réseaux sociaux : deux univers aux antipodes

Le luxe est réputé depuis toujours comme l’exception, la rareté et le prestige n’est-ce pas contradictoire de se développer sur les réseaux sociaux accessibles à tous ?

Il a été important pour les marques de luxe de rappeler leurs valeurs et utiliser une communication réfléchie qui représente ce qu’elles sont.

Le story telling des marques de luxe

Pour ce faire, quoi de mieux que le story telling, les marques veulent capter l’attention des clients en racontant une histoire, leur histoire, qui depuis des années forge leur identité. Cette technique permet aux marques moderniser leur image tout en proposant un contenu qui conserve leur patrimoine. Les marques ne mettent pas leur produit en avant mais elles essayent de l’intégrer dans un univers symbolique qui représente leurs valeurs. Derrière le storytelling des marques de luxe on remarque qu’une réelle trame narrative est construite, tout est fait pour capter l’attention du client, et le propulser dans l’univers emblématique des marques de luxe.

Burberry en est le parfait exemple, la marque s’est développée sur les réseaux sociaux, sa chaîne YouTube et son compte Instagram allient histoire de la marque et nouveautés. On peut citer l’exemple d’une de ses vidéos YouTube : « the tale of Thomas Burberry », la marque a dévoilé il y a 6 ans, à l’occasion des 160 ans de la maison, un court métrage sur l’histoire de son fondateur : Thomas Burberry. Le court métrage à une durée de 3 min et ce dernier retrace l’histoire de l’homme qui a changé le monde de la mode. La vidéo est une des plus populaires de la chaine YouTube et compte 15 millions de vues.

La marque a pour tradition de chaque année, au moment de la période de noël de dévoiler une vidéo qui retrace l’histoire de la marque.

Burberry veut s’imposer sur les réseaux sociaux en racontant et en montrant au monde ce qu’il l’a fait devenir un emblème du luxe. Son souhait est d’également prouver que les valeurs de Burberry sont inchangées, la marque souhaite protéger, explorer et inspirer. Des valeurs qu’elle parvient à mettre en exergue dans ce court métrage : Burberry habillait les explorateurs, les soldats et les aviateurs. Le but premier de la marque était de leur promettre une qualité de tissu supérieure, leur permettant d’être protégés dans leur mission à haut risque. Thomas Burberry était bien plus qu’un créateur, et la marque sait rappeler d’où elle vient et quelle est son histoire.

Attirer les jeunes

Les marques de luxe ont entamé leur transition digitale pour plaire et attirer les consommateurs de demain : les jeunes.  Certains codes sont à respecter, et les marques de luxe se doivent de soigner leur e-réputation pour se moderniser et charmer la génération Z.

Il est important pour elles de promouvoir certaines valeurs et prouver aux plus jeunes qu’elles sont engagées par rapport à l’écologie, l’éthique ou encore la diversité.

En effet, en prenant les mesures adéquates, les maisons pourraient gagner la confiance des consommateurs, aujourd’hui plus de 50% seraient prêt à payer davantage pour une entreprise soucieuse de son impact social et environnemental qui est prête à s’améliorer.

Les marques véhiculent des messages forts et partagent des idées résolues pour regagner la confiance de cette génération.

Les marques de luxe l’ont bien compris : elle doivent être en toute transparence avec les internautes. Pour ce faire, elles ont pensé à un moyen simple et intéressant pour véhiculer leur savoir-faire, mais aussi leur respect de l’environnement : la visite de leur atelier.

Nous pouvons ici citer l’exemple de Dior. Pour conquérir les jeunes ils ont utilisés un emblème de l’influence et de la mode : Lena Situation. La jeune femme en collaboration avec Vogue, réalise une visite guidée des ateliers Dior.

La marque utilise ici la popularité d’une influenceuse mode pour rendre chez les jeunes une accessibilité au luxe. La marque utilise un format de vidéo très regardé : une vidéo courte de 16 min, dynamique avec un ton enjoué.

Les marques de luxes utilisaient avant comme égéries des mannequins, ou des acteurs.ices. Elles évoluent et décident de se tourner vers des influenceurs.ses mode. Les marques doivent les choisir avec précautions et réflexions, pour impacter les internautes.

Dior l’a compris et utilise différentes influenceurs.ses pour séduire la nouvelle génération, comme Cala Ginola, Léna Situations ou encore Paola Locatelli.

Marie Fracchetti

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/marie-fracchetti-aa4462221/

Sources :

https://www.ladn.eu/media-mutants/reseaux-sociaux-marques-plus-puissantes/

https://www.cairn.info/revue-market-management-2007-1-page-70.htm

https://so-bang.fr/strategie-social-media-marques-de-luxe/

#97 – ITW Goom – Emmanuel Jayr, fondateur et dirigeant d’entreprises

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Découvrez une interview très riche qui s’est déroulée dans les locaux de GOOM !

Si vous souhaitez découvrir GOOM et l’expérience d’Emmanuel Jayr, écoutez dès maintenant la capsule réalisée par Lou Derensy et Enora Cassou !!

Un immense merci à Emmanuel Jayr, fondateur de GOOM, qui nous a permis de vivre cette formidable expérience !

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Culture Marketing : histoire du logo Swoosh de Nike

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Le swoosh de Nike est l’un des logos les plus reconnaissables au monde. Il est apparu pour la première fois en 1971 et est devenu le symbole de la marque Nike. La conception du logo est l’œuvre de Carolyn Davidson, une étudiante en design graphique à l’Université de Portland. Elle a été embauchée par Phil Knight, le fondateur de Nike, pour créer un logo pour la marque.

Carolyn Davidson a passé plusieurs mois à travailler sur le logo et a présenté plusieurs conceptions à Phil Knight. Il a finalement choisi le swoosh, qui représente la vitesse et la puissance. Il a été inspiré par la mythologie grecque et représente la déesse grecque de la victoire, Niké.

En 1971, Phil Knight a payé Carolyn Davidson 35 $ pour sa conception. 

Phil Knight était loin d’être enthpusiaste quand  Carolyn Davidson lui a présenté plusieurs déclinaisons et il va jusqu’à dire : « Je ne l’aime pas, mais je finirai par l’aimer ».

Carolyn Davidson continuera de travailler sur des éléments graphiques de Nike jusqu’en 1976, où le travail devenu trop important pour une seule personne est confié à une agence de communication.

Carolyn Davidson ne touche pas de droits de ce logo mais en 1983, Phil Knight, pour la remercier de ce logo iconique, il lui a offert une bague en diamant gravée du Swoosh ainsi que 500 actions à 644 000 $. pour la remercier de son travail. 

Le Swoosh est un symbole mondialement connu qui symbolise l’empreinte laissée par une célèbre marque de chaussures de sport connue sous le nom de Nike. La première apparition du Swoosh remonte aux Jeux olympiques de 1972 à Eugene, Oregon et au Marathon de Boston la même année. De sa première introduction avec la marque “Nike”, le Swoosh a continue d’être transformée et mise dans un carré de couleur en 1985. Son expansion est rapide dans la décennie qui suit, et lors du tournoi de Wimbledon 1992 pour lequel il est utilisé seul pour la première fois, Nike a alors réalisé que le Swoosh seul suffisait pour que sa marque soit reconnue. Une publicité avec Denis Hopper sans mention de la marque est diffusée l’année suivante

Le swoosh de Nike est devenu l’un des logos les plus reconnaissables au monde et est devenu le symbole de la marque Nike. Il est un exemple parfait de la façon dont une conception simple et élégante peut devenir un symbole mondialement reconnu.

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Atacadão : la réponse hard-discount de Carrefour en France

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Capture d'écran à partir de la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=tMTTxykzdbM

La crise du covid-19 a été un des acteurs de la mise en place de nouvelles stratégies par la grande distribution. Malgré la faillite de plusieurs entreprises, dû à l’ampleur de cette pandémie, la grande distribution a tenu le coup et a considérablement augmenté ses ventes et son chiffre d’affaires.

Depuis quelques années, la grande distribution ne cesse d’innover : drive, livraison à domicile, click and collect …etc, ce qui permet de répondre aux attentes des consommateurs et de satisfaire leurs besoins.   

Cependant, aujourd’hui avec l’inflation qui touche les Français, la grande distribution se fragilise en augmentant les prix. Les enseignes se concurrencent constamment cherchant à se démarquer et à atteindre le consommateur.

Face à la hausse des prix, de nombreux consommateurs ont changé leurs habitudes et se dirigent vers le hard-discount. Le hard-discount est né dans les années 1948 en Allemagne. Le premier magasin créé est Aldi par les frères Albrecht. L’objectif est de proposer des prix réduits aux consommateurs en réduisant donc les marges, et en proposant un assortiment limité (produits de base, une seule référence par produit). Les parts de marché du hard-discount restent faibles, mais sont en hausse depuis quelques années.

Pour garder leur positionnement, les grandes enseignes emploient de nouvelles stratégies.

Récemment, l’enseigne Carrefour a annoncé l’ouverture de son premier magasin Atacadao en France pour 2023.

Nous pouvons donc nous demander : Pourquoi Carrefour a-t-il décidé d’implanter Atacadao en France ?

Pour cela, une étude documentaire et littéraire basée sur des articles nous permettra d’expliquer la stratégie de distribution de Carrefour, mais aussi de comprendre quelles sont les raisons qui poussent Carrefour à ouvrir son premier magasin Atacadao en France.

Présentation de l’enseigne Carrefour :

Carrefour a été le pionner de l’hypermarché en 1963 et depuis, il ne cesse d’évoluer.

C’est une enseigne française créée en 1959 avec la rencontre de Marcel Fournier et la famille Badin-Defforey. Ils ouvrent tout d’abord un supermarché puis un hypermarché. Carrefour suit le commerce intégré et possède un siège social. La grande majorité des magasins Carrefour appartiennent au groupe Carrefour, ils doivent donc appliquer les directives du siège social. Il s’agit d’une culture managériale et très centralisée.

Le groupe Carrefour a connu un développement exponentiel dans la fin du vingtième siècle.

L’enseigne fut la première à entrer en Bourse en 1970, cela lui a permis de financer sa croissance.

En 1973, c’est le début de l’internationalisation, Carrefour s’implante sur de nouveaux marchés : Belgique, Italie, Espagne et le Brésil un peu plus tard. Carrefour fait aussi des innovations dans son offre avec la création de la carte Pass, qui est une carte de crédit, en 1981 puis en 1984 en créant des assurances. Quelques années plus tard, en 1985, le groupe lance sa MDD (marque de distributeur). Puis, dans la fin des années 1990, Carrefour continu son développement à l’international en s’implanter en Chine, en Turquie, en Malaisie etc…

En 1999, Carrefour rachète Promodès qui possède de nombreuses enseignes (Champion, 8 à huit, Shopi).

Ces différentes dates montrent que Carrefour n’a cessé d’évoluer et d’innover dans ses débuts. Cela lui a permis de devenir le leader de la grande distribution en Europe et d’occuper la deuxième place au niveau mondial, derrière Wal-Mart.

Malgré un succès, Carrefour connaît aussi des difficultés notamment lors de sa stratégie d’internationalisation. En effet, en 2000, lorsque Carrefour s’implante au Japon tout le monde pensait que cela allait être un gros succès, mais au contraire l’enseigne s’est heurtée à de gros problèmes d’adaptation locale. La culture japonaise est totalement différente de la culture française et l’enseigne ne s’est pas adaptée et a préféré se retirer du marché japonais. Ensuite, concernant le drive, Carrefour n’a pas voulu miser sur cette nouveauté et s’est donc fait doublée par ses concurrents notamment Leclerc qui est un acteur clé dans le drive.

Carrefour repose sur un modèle succursalisme, c’est-à-dire que c’est le réseau Carrefour qui possède les magasins en mettant en place des intermédiaires pour assurer le poste de directeur salarié. Mais Carrefour développe de plus en plus le modèle des franchises. On peut donc constater que le groupe se déplace vers un modèle de réseaux mixtes.

Avec l’essor de différentes enseignes françaises, comme Auchan, Intermarché, et la concurrence en ligne Amazon, Carrefour a perdu des parts de marché et tente de redevenir le leader.

Environnement :

Pour examiner l’environnement du groupe Carrefour, il est primordial de commencer par analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces en utilisant la matrice SWOT.

Forces :Faiblesses :
Premier hypermarché en France
Différents canaux de distribution : physique, online
Bonne notoriété
Présence à l’international
Approche mutliformat
Marques complémentaires
Forte implantation
Retard sur les drives
Prix élevés face à la concurrence
Baisse du dynamisme
Manque de souplesse dans la gestion des magasins
Opportunités :Menaces :
Hausse de l’achat des MDD
Développer davantage le drive
Croissance du e-commerce
Hausse de la consommation dans les commerces de proximité
Développement des shops in shops
Continuer les stratégies de diversification
Concurrence forte en France (Leclerc, Auchan) mais aussi à l’international (Walmart)
Le e-commerce
Les hards-discounts
Augmentation des prix des produits à l’achat

Nous pouvons donc constater que Carrefour possède de bonnes bases, mais reste fragile sur le marché actuel face aux divers problèmes socio-économiques. Grâce à sa notoriété et à ses innovations, le groupe a su se faire une place sur le marché, mais est constamment menacé par ses concurrents notamment sur l’essor du drive et sur les prix.

Carrefour offre un large panel de produits alimentaires (nourriture) mais aussi non-alimentaires (vêtements par exemple). L’enseigne a aussi développé différents services à destination des consommateurs (banque, voyage, assurance).

Carrefour est devenu leader grâce à ces différents facteurs clés :

  • La proximité
  • Offre large
  • Grande superficie
  • L’accessibilité
  • L’innovation

Le groupe Carrefour possède plusieurs facteurs clés comme un large réseau de distribution (magasins de proximité, supermarchés, hypermarché, cash and carry), ensuite Carrefour bénéficie d’une bonne capacité de négociation des prix avec les fournisseurs. Un élément aussi très important est l’innovation pour Carrefour qui met tout en œuvre pour satisfaire les consommateurs et qui place le client au cœur de son modèle.

La grande distribution est liée aux consommateurs. En effet, elle doit constamment s’adapter à eux et suivre les tendances. On peut constater une baisse de la fréquentation des hypermarchés et une augmentation de la fréquentation des magasins de proximités. Effectivement, contrairement aux années suivant la Seconde Guerre Mondiale et au boom des trente glorieuses, les consommateurs n’ont plus envie de passer des heures dans les grands hypermarchés à remplir leur caddie. Aujourd’hui, un consommateur va préférer aller dans le petit magasin au coin de la rue chaque semaine plutôt que d’aller à l’hypermarché une fois dans le mois. Le but des consommateurs est de gagner du temps et vont donc avoir tendance à commander également sur internet au détriment des hypermarchés et des magasins physiques.

Pour se démarquer de la concurrence sur le marché de la grande distribution, il est important pour une enseigne d’innover et d’être le pionner dans un concept.

Le marché de la grande distribution a connu de grandes mutations durant ces dernières années : avec la diversité du commerce physique, mais aussi avec l’essor du e-commerce. Il faut également faire face à la concurrence accrue qui innove pour dépasser les autres enseignes.

Le prix reste quand même l’élément qui préoccupe le plus les consommateurs et c’est donc pour cela que les hards-discounts ont vu leur part de marché augmenter ces dernières années. Par exemple, en 2022, Aldi et Lidl ont gagné 0,3 points de part de marché.

Pour faire face à cette montée en puissance du hard-discount, de nombreuses enseignes ont mis en place de nouvelles stratégies de diversification.

L’enseigne ATACADAO :

Tout d’abord, que signifie Atacadao ? 

Atacadao est un mot portugais qui signifie la vente en gros volume.

C’est en 1960 que voit le jour Atacadao, enseigne brésilienne, créée par Monsieur Alcides Parizotto. C’est une enseigne faisant partie de la grande distribution et elle est considérée comme un discounter.  En effet, le but de l’enseigne est de vendre des produits en gros volume dans des magasins-entrepôts à moindre coût et en libre-service. Plus le consommateur va acheter de quantités plus les remises seront élevées. Comme les autres discounters, l’assortiment est faible, il y a peu de références environ 9 000 alors que dans un supermarché classique, il y a environ 40 000 références. En général, les prix sont en moyenne 10% à 15% moins chers que dans les autres enseignes.

Atacadao est très populaire au Brésil et compte 258 magasins dans 170 villes. Les magasins sont généralement situés en périphéries des grandes villes.

C’est la principale enseigne au Brésil et elle est très fréquentée par les classes populaires, car les prix sont au plus bas du marché. Mais elle attire également les commerçants pour les gros volumes.

En 2010, l’enseigne a même développé son concept dans d’autres pays d’Amérique du Sud : à Bogota en Colombie et en Argentine plus précisément dans la région de Buenos Aires.

La particularité d’Atacadao, c’est le magasin, effectivement cela ressemble plus à un gros entrepôt qu’à un supermarché classique. A l’intérieur, nous y trouvons un ensemble de palettes où sont disposés les produits empilés.

Comment Atacadao arrive-t-il à proposer ce concept ? 

Tout simplement, en achetant de très gros volumes aux fournisseurs et l’enseigne négocie les prix au bon moment notamment quand le prix des matières premières est bas. Elle réduit également les coûts du marketing (qui en général est un gros budget pour les entreprises) mais réduit aussi les coûts du rayonnage. Ce concept permet aussi de réduire le coût du personnel, en effet, il n’y a pas de mise en rayon, tout est déposé sur des palettes, donc cela nécessite moins de main d’œuvre donc il y a une réduction des charges.

En 2007, le groupe Carrefour décide de racheter l’enseigne Atacadao au Brésil. Le chiffre d’affaires d’Atacadao est en constante évolution comme le nombre de ses magasins. Le groupe Carrefour, c’est ainsi donné l’objectif d’atteindre 470 magasins d’ici quatre ans au Brésil.

Stratégies de Carrefour :

Après avoir présenté le groupe Carrefour et l’enseigne Atacadao, nous allons pouvoir expliquer la nouvelle stratégie de Carrefour.

Alexandre Bompart, PDG de Carrefour, interviewé par BFMTV début novembre 2022, explique la nouvelle décision de Carrefour : « on va implanter, tester en France, en septembre prochain, notre format brésilien qui est un format prix très bas ».

En effet, Carrefour a récemment annoncé sa volonté de vouloir implanter le concept brésilien, Atacadao, en France d’ici la fin 2023.

On le sait tous, Carrefour semble avoir perdu son dynamisme du début. Retard sur les drives, erreur d’internationalisation. Le groupe perd sa crédibilité du leader de la distribution en même temps que ses parts de marché.

Le 8 novembre dernier, le PDG de Carrefour, Alexandre Bompart, lors de la présentation du plan stratégie 2026 du groupe, est revenu sur la difficulté que Carrefour a connu ces dernières années. Carrefour a connu une mauvaise période, mais depuis l’arrivée de ce nouveau PDG, il semble y avoir un nouveau dynamisme.

En effet, Monsieur Bompart a annoncé avoir lancé Carrefour sur une transformation du groupe, il y a 5 ans, pour répondre au besoin du quotidien des consommateurs en innovant.

Le but était de revenir au centre de la compétition, de satisfaire les clients en mettant en avant la confiance, l’expérience et le service mais aussi de gagner des parts de marché en France, au Brésil (avec Atacadao) et en Espagne. Le PDG met aussi en avant le savoir-faire qui est très important pour une entreprise et il met l’accent sur la digitalisation, l’ambition du groupe est de devenir « une digital retail company » avec la Tech, la data mais aussi le e-commerce.

Un autre point important est la responsabilité, Carrefour s’est donc engagé à l’être plus avec les indices RSE, la transition alimentaire et le bio.

Ils ont donc mis en place diverses nouveautés : le programme Act for food, le développement de la marque propre, la réduction des surfaces des hypermarchés.

Carrefour qui a déjà lancé un plan d’amélioration des performances en réduisant la surface de vente, et prête à accueillir des enseignes au sein de ses magasins. L’objectif est de réduire les surfaces non rentables en les louant à d’autres enseignes, comme par exemple en Essonne et dans la Haute-Vienne, Carrefour loue une partie du magasin à Darty selon le concept du shop in shop.

L’inflation qui touche les français n’aide pas le groupe. De plus, depuis quelques années les hypermarchés sont en souffrance face à des consommateurs qui changent leurs modes de consommation.

Face à cette inflation, les enseignes se lancent dans les promotions pour attirer les clients.

Mais cela ne suffit pas face à la crise économique qui touche la France.

Les consommateurs sont à la conquête des prix bas et se dirigent de plus en plus vers le hard-discount.

Aldi, Lidl, Netto, … et maintenant une nouvelle venue : PrimaPrix, enseigne espagnol arrivée il y a très peu sur le territoire français. Les grandes enseignes ont de quoi avoir peur.

Les enseignes françaises revoient leur plan pour concurrencer le hard-discount. Intermarché relance Netto, Leader Price appartient à Casino, et Carrefour avec ED.

Mais le groupe Carrefour continue sa stratégie de diversification avec l’enseigne Atacadao.

Le groupe Carrefour utilise la diversification avec le hard-discount pour profiter de la hausse de l’activité du discount en France dû à l’inflation. Avec Atacadao, le groupe Carrefour va pouvoir installer de nouveaux points de vente en ciblant un segment de clientèle et va pouvoir vraiment entrer sur le marché du hard-discount.

C’est une bonne stratégie pour pallier à l’inflation et à la demande des consommateurs d’acheter dans le discount.  

Le PDG de Carrefour a exprimé quelques mots sur l’enseigne de hard-discount : « extraordinairement efficace, extraordinairement proche de ceux qui souffrent le plus ». On peut donc constater que cette nouvelle offre est destinée aux consommateurs les plus touchés par la hausse des prix.

Pour le groupe Carrefour, l’implantation d’Atacadao en France est « probablement la meilleure solution anti-crise ».

Le PDG ne s’arrête pas ici, et veut mettre en place « une méthode maxi », il souhaite faire de l’hypermarché le premier format discount en proposant des produits à premiers prix en gros volume. Il souhaite également mettre en avant le non-alimentaire, qui on le sait, perd de plus en plus de part de marché.

Comme nous l’avons expliqué plus haut, dans les magasins discount l’assortiment est faible, et le PDG le confirme. Dans ce nouveau magasin, il y aura 40% de références alimentaires en moins et 20% en moins pour le non-alimentaire.

Dans le chemin de la différenciation, Carrefour compte bien continuer le développement du e-commerce, moyen pour lui de gagner des clients, il souhaite donc continuer la progression de la livraison à domicile et le B2B au Brésil.

Avec toutes ces nouveautés, la méthode maxi, l’implantation d’Atacadao et le développement des magasins Supeco notamment en Espagne, le groupe Carrefour est sur la voie pour avoir le premier portefeuille de magasin discount. 

Le premier magasin Atacadao test devrait ouvrir fin 2023, en Seine-Saint-Denis, pour éviter de dépenser trop d’argent dans l’ouverture de ce magasin, Carrefour prévoit de transférer l’un de ses hypermarchés actuels en magasin Atacadao.

Pour le groupe Carrefour, Atacadao est un pari pour lutter contre l’inflation.

Confrontation littéraire :

Après avoir expliqué les nouvelles stratégies du groupe Carrefour portant notamment sur le hard-discount, nous allons appuyer sur l’élément-phare qu’est le discount, en étudiant un article littéraire.

Il s’agit de l’article, provenant du site Cairn, Les marques face au hard discount.

Cet article nous explique l’évolution et les forces du concept des discounters, qui sont encore aujourd’hui mises en lumière.

On le sait bien face aux différentes crises économiques, politiques et sociales qui ont touché notre pays depuis des années, le hard-discount reste toujours un des moyens pour lutter contre les hausses des prix et cet article nous le confirme : « le hard discount permit aux ménages durement touchés par le sort de se nourrir à un prix imbattable, offert par aucune grande enseigne d’hypermarché ».

Comme nous l’avons vu, la montée des discounters se fait au détriment des hypermarchés qui perdent leur potentiel du début.

Le concept du hard-discount repose sur un faible assortiment et c’est aussi un réel avantage pour les consommateurs contrairement aux hypermarchés et leurs 40 000 références de produits. Les consommateurs se sentent perdus faces à tous ces produits et ne savent plus quoi acheter, mais d’autres ressortent du magasin avec un caddie rempli.

La stratégie de Carrefour de miser sur le discount, avec Atacadao et la méthode maxi, se révèle une très bonne solution pour les consommateurs. L’article met cette solution en avant : « pour en sortir, il faut donc ne plus entrer dans un hypermarché, mais dans un magasin qui ne propose qu’un produit par unité de besoin » cela cible donc tous les magasins de hard-discount.

« En France, les hypermarchés ont fait de leur marque-enseigne une arme de bataille et surtout de rentabilité. Pour contrebalancer l’attractivité intrinsèque des grands marques (….), ils ont accentué la part de marché de la marque-enseigne par « pression de l’offre » : mises en avant, part de linéaire, et surtout écart de prix ».

Cette partie de l’article permet de constater et de mettre en exergue la tendance des grandes enseignes à développer leurs propres MDD (marque de distributeur). Carrefour a décidé de mettre cela en avant dans sa méthode maxi pour développer et vendre davantage les produits de l’enseigne. Le PDG du groupe Carrefour, lors de la présentation du plan stratégique 2026, a bien appuyé sur le fait qu’une nouvelle stratégie basée sur les MDD va être mise en place en réduisant l’espace des produits des grandes marques.

Un autre point important que soulève cet article, c’est le commerce de proximité : « De fait, une étude récente de TNS Sofres montre bien que juste après le prix bas, la proximité est la deuxième raison de fréquentation des hard-discounters ».

Nous l’avons expliqué au début, l’hypermarché a vécu un réel succès à son lancement dans les années 1963. Cependant, aujourd’hui, avec l’évolution des modes de consommation, l’hypermarché n’est plus l’endroit préféré des consommateurs pour faire les courses. En effet, c’est le retour du commerce de proximité qui redevient à la mode comme son nom l’indique pour la proximité.

Recommandations et limites :

Après avoir étudié le sujet, nous pouvons donc constater que la mise en place de cette nouvelle stratégie de Carrefour est une bonne solution pour les consommateurs qui se sentent démunis face à l’inflation.

Cependant, avec l’essor du hard-discount, la question se pose de savoir si c’est un modèle qui répond simplement à l’inflation actuelle ou bien un modèle qui est parti pour durer.

En effet, nous l’avons vu les modes de consommation tendent à changer avec les situations économiques et sociales. Peut-on donc espérer que ce modèle de hard-discount continue sa croissance. Pour le moment, je pense que oui car c’est un sujet très d’actualité, et on remarque quand même l’évolution du nombre des magasins discount ainsi que la croissance des parts de marché en France, mais aussi dans d’autres pays notamment l’Allemagne où le hard-discount est très à la mode.

Mais cela a des limites, comme l’évoque Olivier Dauvers, spécialiste de la consommation, le hard-discount est en pleine progression mais pourrait aussi coûter le marché du milieu de gamme.

L’ouverture d’Atacadao reste pour le moment indifférent sur son évolution future. C’est un modèle complétement différents des magasins alimentaires en France. Beaucoup d’économistes pensent que ce genre de magasin ne fonctionne qu’en période de crise économique mais qu’il reste difficile pour une enseigne discount de s’implanter lorsque tout va bien.

Ce modèle de magasin qu’est Atacadao va attirer les foyers modestes, et peut-être la classe moyenne qui est en train de disparaitre avec les inégalités.

Une autre limite de ce genre de magasins discount est la qualité car même si aujourd’hui le prix reste un des principaux éléments que prend en compte un consommateur, il se préoccupe de plus en plus de la qualité. Cela se traduit par la hausse de la consommation de produits bios ou locaux.

Effectivement, les enseignes discount peuvent parfois être associés à des produits de mauvaise qualité effrayant donc certains consommateurs.

Le hard-discount a aussi des limites de croissances, car on l’a vu avec Lidl qui essaye de monter en gamme. Les magasins hard-discounts d’aujourd’hui ne sont plus exactement ce qu’ils étaient à leur lancement.

Carrefour ne doit pas oublier l’importance qu’est le e-commerce en 2023et les modes de consommation qui se tournent davantage vers le « on line ». Aujourd’hui, la logistique est aussi très importante et le groupe ne doit pas lésiner sur son implication.

Nous pouvons conseiller à Carrefour d’attendre l’ouverture de son premier magasin Atacadao avant de prévoir l’ouverture d’autres enseignes du même nom. Et se consacrer sur sa méthode maxi pour relancer les hypermarchés de 1963.

En conclusion, le groupe Carrefour repart dans sa dynamique de leader avec la volonté de devenir la première enseigne avec un portefeuille de magasin discount. Nous pouvons donc nous demander ce que la concurrence va mettre en place pour contrer cette nouvelle stratégie.

BARRECA Manon

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/manon-barreca/

Lien article littéraire :

Liens articles de presses :

Liens des vidéos utilisées :

9 conseils pour rédiger un rapport de stage

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Voici quelques règles générales à suivre lorsque vous rédigez un rapport de stage :

  1. Utiliser une présentation claire et structurée : le rapport de stage doit être divisé en parties et sous-parties, avec des titres et des sous-titres qui permettent de suivre facilement le fil du raisonnement. Pensez bien à écrire un chapeau après le titre d’une grande partie qui introduit des sous-parties
  2. Respecter les normes de présentation : il est important de respecter les normes de présentation en vigueur dans votre établissement ou votre entreprise, qui peuvent inclure des exigences en matière de mise en page, de police de caractères, de marges, d’interlignage (1 ou 1,5) etc. Pensez également à bien mettre un titre « numéroté »en-dessous de chaque tableau ou figure. Attention aux titres en couleur jaunes notamment qui ne seraient pas visibles lors de l’impression. Dans cette logique, il est souvent demandé 1 sommaire ; un glossaire si beaucoup d’acronymes ou de vocabulaire technique ; une bibliographie/sitographie avec la liste de tous les documents utilisés ; vos annexes
  3. Pensez à mobiliser les modèles théoriques incontournables au sein de votre formation : swot, Pestel, 5 forces de Porter ou autres modèles vus en cours. Pensez également à bien mettre en valeur les concepts et le vocabulaire technique appris en cours et mis en pratique en entreprise.
  4. Être précis et concis : le rapport de stage doit être concis et aller droit au but. Évitez les digressions inutiles et veillez à être précis dans vos descriptions et vos analyses.
  5. Respecter les règles de confidentialité : si votre stage s’est déroulé dans une entreprise, il est important de respecter les règles de confidentialité de l’entreprise et de ne pas révéler d’informations sensibles ou confidentielles.
  6. Être objectif : le rapport de stage doit être objectif et ne pas comporter de jugements de valeur. Si vous donnez votre avis sur quelque chose, veillez à le justifier de manière argumentée.
  7. Être rigoureux : le rapport de stage doit être rigoureux et bien documenté. N’oubliez pas de citer vos sources et de faire référence aux documents et aux travaux que vous avez mobilisés 
  8. Rédiger de manière organisée et complémentaire : on commence par rédiger le développement puis la conclusion et on finit par l’introduction qui est le premier contact entre votre travail et le correcteur. Il faut donc accrocher l’attention de celui-ci tout en introduisant les différents concepts ou explications du contexte qui amènent à une problématique formulée sous forme de question ouverte de type « comment » ou « dans quelle mesure ». L’introduction doit évidemment finir par une annonce de plan. À l’opposé la conclusion doit vous permettre de synthétiser la réponse à votre problématique, et d’évoquer les apports personnels et professionnels du stage et les perspectives engendrées par cette expérience
  9. Évitez tout plagiat. Les logiciels sont très puissants et permettent de retrouver très facilement l’origine de ces propos mobilisés. Si vous recopiez une phrase d’un autre auteur, mettez-la entre guillemets avec la mention du nom de l’auteur

La FNAC se lance dans la vente de voitures avec la Citroën AMI

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FNAC - Citroën AMI
Source : https://www.fnac.com/mobilite-citroen-ami

Et si on vous avait dit qu’un jour vous pourriez acheter au même endroit un sèche-cheveux, des livres et une voiture ; vous l’auriez cru ? C’est le pari qu’a lancé La Fnac en proposant dans ses rayons la nouvelle Citroën AMI, une voiture 100% électrique, sans permis et à prix mini.

Au travers d’une analyse documentaire, je vous propose de revenir sur la stratégie inattendue et pourtant très efficace de La Fnac qui se réinvente encore une fois avec brio et modernité à l’ère où se déplacer en ville devient un casse-tête.

1. Présentation de La Fnac

Fondée en Octobre 1954 par Max Théret et André Essel, la « Fédération nationale d’achat des cadres » se nourrit de 70 ans d’histoire pour continuer de se réinventer et répondre avec passion aux besoins de ses clients.

Cette enseigne de distribution française évolue historiquement sur deux marchés bien distincts :

  • Leader dans la distribution de produits culturels et de loisirs (musique, littérature, cinéma, billetterie de spectacle…), La Fnac s’appuie sur ce cœur de marché pour « libérer la culture » en la rendant accessible au grand public.
  • La Fnac est également un acteur incontournable du multimédia-électronique (smartphones, TV, ordinateurs…) et du petit électroménager (sèche-cheveux, grille-pain…). Depuis le rachat de son concurrent principal Darty en 2016, La Fnac semble portée par l’engouement des consommateurs pour les nouvelles technologies. Bien que son positionnement soit clairement orienté vers le grand public, la Fnac admet deux cibles : les familles urbaines de professions et catégories socioprofessionnelles supérieures avec au moins un enfant de plus de 15 ans encore au foyer familial (cible prioritaire) ; et les étudiants ou jeunes actifs (cible secondaire). Ce cœur de consommateurs dont l’âge moyen est de 46 ans s’explique essentiellement par l’implantation géographique des magasins, principalement en plein centre-ville dans les quartiers commerçants. Pour comprendre comment cet acteur incontournable du paysage français en est venu à proposer une voiture 100% électrique dans ses rayons, analysons ensemble l’environnement dans lequel baigne La Fnac.

2. Analyse de l’environnement et facteurs clés de succès de La Fnac

Chaque entreprise évolue dans un environnement au sein duquel celle-ci doit capitaliser sur ses atouts afin de saisir les opportunités des marchés qu’elle couvre. Une analyse SWOT de La Fnac nous permettra donc de mettre en lumière les facteurs clés de succès nécessaires à son maintien dans un environnement aussi concurrentiel que le sien.

Opportunités-Engouement des consommateurs pour les objets connectés (smartphones, accessoires sportifs…)
-Croissance incontestable du e-commerce, notamment depuis la pandémie de Covid-19.
Volonté d’omnicanalité des consommateurs : renseignements en boutique et commande en ligne
-Révolution dans le secteur de la mobilité électrique : vélos, trottinettes et voitures électriques
Réglementations environnementales : réduction des voitures à essence-diesel en centre-ville avec les vignettes Crit’Air…
MenacesPlateformes de streaming sur le marché de la musique et du cinéma : Spotify, Deezer, Netflix, Disney+
Acteurs de la grande distribution (Auchan, Carrefour…) qui développent des gammes à bas prix de
produits éditoriaux et électroniques : livres, CD, sèche-cheveux, friteuses…
Pure players et distributeurs spécialisés en électroménager et multimédia, tirant les prix vers le bas
ce qui réduit la compétitivité de La Fnac : Amazon, Cdiscount, Rue Du Commerce, Boulanger…
Déclin du marché des jeux-vidéos, de la musique et des livres depuis 2015
ForcesClientèle fidèle (familles urbaines PCS+) avec un pouvoir d’achat non-négligeable
Réseau d’implantation en centre-ville assurant des flux de clients considérables
Large gamme pour répondre à tous les besoins : culture, multimédia, jeux et jouets, téléphonie, objets
connectés, voyages, maison et décoration…
Des prix pour tous les budgets : plan stratégique « Everyday » adopté en 2021
Fortes valeurs : expertise reconnue, indépendance vis-à-vis du réseau de fournisseurs, notoriété
-Une stratégie omnicanale efficace : lien parfait entre le site e-commerce et l’expertise en magasin
FaiblessesClientèle vieillissante que La Fnac a de plus en plus de mal à renouveler ou rajeunir
Peu d’innovations majeures, La Fnac suit les tendances de son marché sans vraiment le dominer
Quasi-inexploitation des services hormis la livraison à domicile et le retrait de colis en magasin

A partir de cette analyse, plusieurs facteurs clés de succès semblent apparaître pour se maintenir dans le marché où évolue La Fnac. Le positionnement de multi-spécialiste (culture, multimédia, électroménager…) fait de La Fnac un hub où chaque consommateur peut trouver tout ce dont il a besoin sous le même toit. L’expérience omnicanale, à l’heure du ROPO et du showrooming, est également plus que nécessaire pour satisfaire les consommateurs. Le pari phygital est tenu par La Fnac qui optimise son réseau de boutique physique en accord avec son site e-commerce.

Cependant, d’autres facteurs clés doivent être travaillés plus en profondeur et c’est notamment le cas du renouvellement de la clientèle. Bien que les consommateurs soient fidèles, il est nécessaire d’acquérir de nouveaux clients et notamment dans le cœur de cible de l’enseigne (familles urbaines PCS+) grâce à de nouvelles innovations technologiques pour dominer un marché qui s’avère être aujourd’hui très concurrentiel.

3. Réseau de points de vente, problématique et avantages concurrentiels de La Fnac

3.1 – Présentation du réseau de points de vente

Le concept des magasins Fnac est simple : des produits diversifiés, un agencement de produits par pôles, des vendeurs experts dans leur domaine et le tout sous le même toit. Les formats des points de vente composant le réseau varient également selon l’implantation géographique, on en dénombre 5 :

  • Le format « Traditionnel », qui représente 78% du parc de magasins et dont l’implantation est en centre-ville de grandes métropoles à proximité des quartiers commerçants et où les clients retrouvent l’intégralité de l’offre sur une surface d’environ 2 400m2.
  • Le format « Périphérie » avec quelques points de vente situés en zones périphériques, proches des grands axes de communication pour capter les flux de migrations pendulaires et offrant l’intégralité de l’offre aux clients sur une surface d’environ 2 000m2.
  • Le format « Proximité », adapté aux villes moyennes ou en complément du maillage en métropole avec l’intégralité de la gamme en termes de besoin mais un nombre réduit de références sur une surface de 300 à 1 000m2.
  • Le format « Travel », uniquement présent en gares et aéroports et axé principalement sur des produits éditoriaux d’actualité (journaux, magazines, livres de poche…) et des produits de mobilité (bagagerie, accessoires de voyage…)
  • Le format « Fnac Connect », dédié aux objets connectés et à la téléphonie sur des surfaces entre 80 et 100m2.

Fort d’un réseau de 141 points de vente en France (et quelques-uns en Europe et à l’étranger), La Fnac affiche une double stratégie d’organisation de son commerce : 88 points de vente sont exploités en succursale et 53 sont exploités en franchise.

  • Historiquement, les magasins Fnac sont exploités en succursale ce qui lui garantit une maîtrise totale du réseau intégré à la fois au niveau commercial et financier. Les gérants étant des salariés de la société mère, cette forme commerciale permet d’uniformiser l’image de marque, la publicité ou encore les processus de vente.
  • Depuis 2011, le nombre de points de vente exploités par des franchisés ne cesse de croître. En France, les magasins franchisés permettent de compléter le maillage territorial en réduisant les coûts d’implantation pour la société mère tout en s’assurant de l’implication et de la motivation du franchisé. A l’étranger, la franchise permet à La Fnac de s’implanter sur un marché qu’elle ne connaît pas en capitalisant sur l’expertise d’un franchisé local. Enfin, le groupe perçoit un droit d’entrée et des redevances indexées sur le chiffre d’affaires hors taxes de ses franchisés.

La Fnac capitalise donc sur un réseau mixte liant l’engagement des franchisés et leur ouverture à l’innovation tout en s’appuyant sur la solidité financière et stratégique de la tête de réseau grâce aux succursales.

3.2 – Problématique centrale de La Fnac

Compte tenu des évolutions des consommations, La Fnac cherche comment satisfaire les besoins des familles urbaines de professions et catégories socioprofessionnelles supérieures en leur facilitant la vie au quotidien. Néanmoins, malgré des produits technologiques et des services de proximité adaptés à la vie urbaine, certains marchés historiques et porteurs de l’enseigne connaissent des temps difficiles et notamment dans le domaine de la culture et des jeux-vidéos ce qui implique pour l’enseigne de trouver des relais de croissance ailleurs.

Ainsi, à l’ère de gloire des objets connectés et dans un contexte concurrentiel de plus en plus intense, La Fnac se doit d’innover afin de proposer à ses clients des produits différenciants et en accord avec les problématiques urbaines actuelles.

3.3 – Avantages concurrentiels de La Fnac

Forte d’un réseau de points de vente implanté dans les zones géographiques où le pouvoir d’achat est théoriquement le plus élevé, La Fnac capitalise sur son maillage territorial face à des concurrents présents dans les centres commerciaux ou en périphérie et donc plutôt fréquentés par des foyers à revenus intermédiaires. Ce réseau de boutiques physiques s’accompagne d’un site internet adapté aux commandes en ligne dont le nombre grandit de jour en jour grâce au boom du e-commerce.

L’expérience client est omnicanale puisque tous les produits présents en magasin sont également référencés sur le site, satisfaisant ainsi les exigences des consommateurs ROPO ou pratiquant le showrooming. L’expérience omnicanale se traduit également par la possibilité de réaliser du click and collect, venir retirer des colis d’autres sites en boutique Fnac et également commander depuis le magasin avec l’aide d’un vendeur.

Puissante d’une notoriété spontanée et d’une crédibilité historique grâce au test des produits proposés, La Fnac est donc une enseigne qui rassure les clients et les conseille à chaque étape de leur vie dans le choix de tous leurs produits en répondant aux besoins de toute la famille.

La cible principale de la Fnac, l’implantation géographique en centre-ville, les nouvelles attentes des consommateurs ou encore le besoin de renouvellement exprimé par l’enseigne sont autant de facteurs ayant conduit à la commercialisation de la Citroën AMI.

4. Stratégie de développement : la diversification vers l’automobile électrique avec la voiture « Ami de Citroën »

4.1 – La Citroën « Ami » trouve sa clientèle à La Fnac :

Pour répondre aux attentes des consommateurs urbains et face à l’explosion du marché des solutions de mobilité propres telles que la trottinette ou le vélo électrique, La Fnac commercialise désormais depuis fin 2020 le modèle « AMI » de Citroën. Cette stratégie de développement constitue une diversification de la gamme proposée par La Fnac qui essaye de puiser un gros relais de croissance dans les modes de transports électriques grâce à l’ajout d’une voiture parmi les autres moyens de mobilité qu’elle commence à proposer. Parfaitement adapté au cœur de clientèle de La Fnac, voyons ensemble comme ce petit bijou d’innovation a su séduire en quelques mois 20 000 personnes à travers la France.

Présenté par Citroën comme une solution de mobilité urbaine et non comme une voiture au sens traditionnel du terme, la minicitadine aux dimensions minuscules (2,41 x 1,39m) est un modèle aussi surprenant qu’efficace depuis son lancement. La Fnac a d’ailleurs écoulé 20% des ventes du modèle AMI, battant ainsi toutes les attentes du constructeur.

AMI est une réponse à tous les besoins d’une population urbaine en affichant des caractéristiques idéales : accessible sans permis, une vitesse maximale de 45km/h, une autonomie de 75km, un rangement pouvant supporter 140kg et 400 litres, deux sièges et un mode de rechargement 100% électrique en 3h sur une prise de secteur classique. Ainsi, ce modèle permet aux citadins d’assurer leurs trajets travail-logement d’environ 10km, aller faire les courses, se garer facilement ou encore amener un enfant à l’école tout en évitant les coûts de carburant ainsi que la contrainte de trouver une borne électrique. Les jeunes à partir de 15 ans et notamment les lycéens représentent un gros segment de consommateurs recherchant une première forme d’indépendance, à la fois pour rentrer des cours ou pour se déplacer chez des amis.

Bien reçue par les parents grâce à la sécurité renforcée (contrairement à une trottinette électrique par exemple), « AMI » trouve sa clientèle idéale à la FNAC parmi les familles issues de professions et catégories socioprofessionnelles supérieures et avec au moins un enfant de plus de 15 ans vivant encore au foyer familial. En effet, les contraintes auxquelles répond le produit sont celles dont souffrent les clients urbains vivant en centre-ville et aux alentours tout en souhaitant trouver une alternative confortable aux transports en commun ou au vélo. Investir 7 400€ semble alors accessible pour un véhicule électrique destinée à une utilisation personnelle ou pour offrir à son enfant.

Photo de la campagne de publicité Citroën – Ami – Source : https://voustombezpile.com/2021/06/20/citroen-ami-campagne-affiches/

4.2 – Méthodes de commercialisation du modèle par La Fnac

Le produit est exposé en points de vente Fnac au format « traditionnel », c’est-à-dire dans les points de vente en centre-ville ou dans les quartiers commerçants dont la surface est d’environ 2 400m2. La Fnac, au travers de cette diversification, tente ainsi une grosse percée sur le marché de la mobilité électrique afin de compenser ses segments d’activité en ralentissement. En effet, les réglementations bientôt applicables et la restriction des moyens de circulation polluants en ville constituent une véritable opportunité pour une enseigne qui cherche à se réinventer et suivre les modes de consommation de ses clients.

Le produit est théâtralisé au travers d’un corner attribué à la Citroën « Ami » où un modèle d’essai est disposé dans le magasin pour que les clients puissent s’installer à bord, essayer les écrans tactiles ou bien se projeter dans un trajet quelconque. La curiosité attise donc les clients et surtout les enfants qui sont alors intrigués et attirés par ce produit inattendu, stratégiquement situé vers l’entrée du magasin. Ami attire donc de nouveaux clients et de nouvelles cibles dans les points de vente Fnac, pari tenu.

Toujours dans une logique omnicanale, l’achat se fait selon 2 méthodes : soit le client commande la voiture en magasin après échange avec un vendeur sur le corner, soit le client peut commander le modèle « Ami » sur le site de la Fnac en bénéficiant d’un accès équivalent aux informations et d’une visite du modèle en 3D. Cette stratégie de diversification différenciante assure donc à La Fnac une avance de taille face à ses concurrents car l’achat d’une voiture, contrairement à un micro-onde par exemple, est très impliquant. La décision et l’acte d’achat nécessite donc un test physique du produit et un échange avec un vendeur spécialisé, ce qui est uniquement faisable en point de vente. La Fnac devient ainsi un concessionnaire de substitution avec « AMI ».

Concernant les modalités de paiement, le modèle est accessible soit par paiement comptant, soit par forfait de 19,99€ par mois sur 48 mois, ce qui élargit la cible aux familles citadines avec des revenus intermédiaires. La Fnac assure également toutes les formalités dans l’accès au financement et aide les clients à constituer leurs dossiers comme elle le fait déjà actuellement pour certains produits onéreux. Enfin, La Fnac ne supporte pas les coûts liés aux stocks car les voitures sont commandées en flux tendus auprès de Citroën ce qui permet à l’enseigne d’agir comme marketplace sans coûts supplémentaires.

Il est donc désormais possible d’aller à La Fnac pour acheter un livre et commander sa voiture électrique à la pause déjeuner !

5. Confrontation à la littérature académique

5.1 – Article scientifique

Afin de mieux comprendre les motivations et les obstacles des consommateurs citadins dans l’achat d’une voiture électrique, nous nous appuierons sur l’article scientifique suivant : How to accelerate the uptake of electric cars ? Insights from a choice experiment écrit par Michael Wicki, Gracia Brückmann et Thomas Bernauer et publié dans Journal of Cleaner Production en juin 2022.

Cette étude empirique récente est menée en Suisse auprès de 1021 résidants dans le centre-ville de Zurich et âgés de 18 à 75 ans. Cet article vise à éclairer les enseignes commercialisant des voitures électriques quant aux attributs sur lesquels communiquer commercialement ou mener des actions afin de convertir les prospects hésitants.

Les résultats démontrent que les critères favorables à l’adoption d’une voiture électrique sont : un prix d’achat inférieur à 20 000€, un coût de chargement inférieur à 7€ pour 100km, une autonomie de route d’environ 100 km en ville et enfin la proximité avec des bornes publiques de rechargement. Ils évoquent également, que ce soit dans le cadre d’une voiture électrique ou non, un besoin de maniabilité en ville pour se garer facilement et un petit espace de rangement pour déplacer quelques affaires d’un point à un autre (sac de course, valise…)

5.2 – Application de l’article scientifique au cas de La Fnac & Citroën Ami :

Cet article nous permet encore une fois d’éclairer le succès que rencontre le modèle AMI chez La Fnac en répondant à tous les

besoins exprimés par les citadins dans l’acquisition d’une voiture, et le cas échéant d’un modèle électrique.

En effet, son prix de 7 400€ (< 20 000€), son coût de chargement estimé à 1,45€ d’électricité pour 100km (<7€), son autonomie de 75km en centre-ville (quasi 100 km) ou encore son mode de rechargement sur prise de secteur classique (et non une borne) correspondent à tous les critères cités par les répondants de l’étude.

De plus, sous l’impulsion des lois environnementales, les restrictions sur les véhicules à carburants traditionnels en ville vont s’intensifier pour ne permettre qu’un accès aux voitures faiblement polluantes ou 100% électriques d’ici 2030. Dans ce contexte, de nombreux citadins et usagers réguliers de la voiture seront forcés de changer leur véhicule pour une voiture électrique, assurant ainsi un flux de clients potentiels considérable à La Fnac grâce au modèle AMI.

En effet, cette minicitadine parfaitement adaptée à toutes les contraintes réglementaires et techniques saura remplacer aisément les voitures à carburant « petit format » qui rencontrent aujourd’hui un vrai succès auprès des familles urbaines de professions et catégories socioprofessionnelles supérieures telles que la Fiat 500, la Renault Twingo ou encore la Smart Fortwo.

Nous pouvons donc, grâce à cet article scientifique, expliquer le succès actuel et prédire une hausse des ventes de ce modèle à La Fnac au cours des prochaines années. Pourquoi ne pas distribuer les prochains modèles de la gamme AMI puisque Citroën envisage une voiture 4 portes et un scooter ?

6. Critiques et recommandations

6.1 – Limites à la distribution Fnac & Citroën Ami :

  • La vente du modèle Ami, destiné principalement à des familles PCS+, peut donner une image « gadget très haut de gamme » à La Fnac qui se bat pour accroitre son positionnement vers le grand public grâce à de larges gammes de prix et de produits.
  • Une autre limite de cette distribution est aussi la répercussion de l’insatisfaction potentiellement liée au produit
    « Ami » sur La Fnac qui doit alors mettre en place des processus précis de gestion des clients en cas de problème sur la voiture, assurer des délais de livraison clairs notamment s’il s’agit d’un cadeau pour un enfant, etc…

6.2 – Recommandations à destination de La Fnac dans la commercialisation de la Citroën Ami

  • Les études auprès des consommateurs ont montré que le critère de la sécurité, bien avant même de s’interroger sur le modèle de voiture, est un obstacle important pour les parents dans l’acquisition d’une voiture pour leurs jeunes enfants (notamment à partir de 14 ans). Ainsi, La Fnac pourrait proposer 5h de conduite à prix réduit en partenariat avec une chaîne d’auto-école française largement établie comme ECF par exemple afin de rassurer les parents sur la formation de leurs enfants à l’utilisation de la voiture électrique en toute sécurité.
  • « Tester un produit c’est l’adopter » : La Fnac devrait mettre en place de l’animation des ventes autour de cette voiture afin de permettre aux clients de réserver un créneau afin d’essayer « Ami » en compagnie d’un vendeur expert du modèle ou tout seul. La réservation du créneau pourrait se faire en magasin ou sur le site internet à la manière de Docto’Lib. L’objectif serait de répondre aux questions, lever les réticences et faire tester le produit aux clients en conditions réelles afin de les convertir plus facilement selon le même processus qu’un concessionnaire classique.
  • Enfin, à titre personnel, je trouve que les communications de La Fnac sur ce produit ne mettent pas assez en avant le critère de la simplicité du rechargement sur prise classique ce qui constitue pourtant un avantage de taille lorsque l’on sait que les études montrent l’absence de bornes publiques comme un véritable obstacle à l’achat. Il faudrait accentuer les campagnes de publicité de La Fnac sur la facilité d’utilisation du produit « Ami » en conditions urbaines, du moins davantage que sur son côté « gadget ».

Alessandro BERRY – M2 Marketing Stratégique – IAE Bordeaux

Lien vers LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/alessandro-berry-9304a81a7/

Photo de la Citroën Ami : https://insideevs.fr/news/401040/citroen-ami-2020/

7. Bibliographie :

Article scientifique :

• « How to accelerate the uptake of electric cars ? Insights from a choice experiment » par Michael Wicki, Gracia Brückmann et Thomas Bernauer, Journal of Cleaner Production, juin 2022.

Articles de presse et sites web :

  • https://www.fnacdarty.com/le-groupe/notre-histoire/
  • https://www.fnacdarty.com/wp-content/uploads/2017/01/Document_reference_2013_FR_Fnac-1.pdf
  • https://www.fnac.com/mobilite-citroen-ami
  • https://www.autoplus.fr/citroen/ami/citroen-ami-bat-records-de-vente-572488.html#item=1
  • https://media.roole.fr/transition/voiture-propre/uels-sont-les-principaux-freins-a-lachat-dune-voiture-electrique-en-2021
  • https://www.journaldunet.com/economie/transport/1505217-vehicule-electrique-pourquoi-les-freins-a-son-adoption-tiennent-de-moins-en-moins-la-route/

#88 – ITW Playstation – Hugo Castel, chef de produits junior

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Découvrez Hugo Castel : chef de produit junior chez PlayStation !

Qu’est ce qu’un chef de produit ? Comment est ce qu’on passe d’un DUT TC à un poste de chef de produit dans une entreprise aussi prestigieuse ? Découvrez comment un jeune diplômé a réussi à combiner ses passions pour le marketing et les jeux vidéos ! Bonne écoute et bonne année à tous ! 🎤🎮🕹️

RDV dans l’épisode 89 pour la 2° et dernière partie de son interview. Dans ce 2° épisode, Hugo Castel revient sur son parcours, sur l’importance des stages et donne de nombreux conseils à destination des étudiant.e.s en marketing actuel.le.s et futur.e.s.

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Mark & Ting est proposé par des étudiant.e.s et enseignant.e.s de Tech de Co Périgueux – IUT de Bordeaux – Université de Bordeaux. C’est le rendez-vous hebdomadaire de tous les étudiant.e.s et personnes curieux.ses du monde du marketing !