Présentation de la marque

Simon Porte Jacquemus ne cesse de nous impressionner depuis la création de sa marque de prêt-à-porter haut de gamme défiant les codes des grandes maisons et de la mode à la parisienne. Depuis seulement 12 ans, en 2009, ce jeune autodidacte, à l’origine sans contact, nous transporte dans son Sud natal avec des collections hautes en couleurs, simples et élégantes. En moins de 10 ans, JACQUEMUS a réussi à se hisser au top du podium en France et au-delà des frontières, grâce à un storytelling travaillé, débordant d’émotions et à une direction artistique innovante.

Si aujourd’hui la marque JACQUEMUS fait parler d’elle, c’est pour son nouveau pop-up store  parisien baptisé « Jacquemus 24/24 ». Tel un lavomatique ou un distributeur, ce pop-up hors du commun était ouvert en non-stop et en libre-service 24 heures sur 24 du 3 décembre à partir de 10h jusqu’au dimanche 5 décembre 2021 à minuit, en plein cœur de Paris, au numéro 16 de la rue de Richelieu.

Pour rappel, un pop-up store est un magasin éphémère.

Concernant le thème du pop-up store, le ROSE était décliné sous toutes ses formes, des produits, en passant par les vendeurs sans oublier les distributeurs où les clients pouvaient faire leurs achats en libre-service !

L’objectif de ce pop-up ? Annoncer la sortie du nouveau sac « Bambino long » ! Mais les objectifs stratégiques sont beaucoup plus nombreux et seront détaillés dans une partie consacrée.

Depuis sa création, JACQUEMUS est une marque disponible uniquement en ligne ou chez quelques revendeurs. Son pop-up permet donc de créer un lien éphémère physique et une expérience avec ses clients et sa communauté.

Grâce à ces éléments nous nous demandons : En quoi la stratégie de distribution de JACQUEMUS est-elle pertinente ?

Une étude documentaire de littérature et d’articles nous permettra de comprendre et d’expliquer sa stratégie.

Analyse de l’environnement

JACQUEMUS se situe à mi-chemin entre le marché du luxe et du haut de gamme. Le marché du prêt-à-porter haut de gamme est un marché codifié et saturé. Pour gagner en part de marché et séduire de nouveaux clients, il faut de la créativité mais aussi répondre à certains facteurs clés de succès.

• Un story-telling et une image forte

En effet, un produit de luxe a une valeur symbolique, renforcée par le story-telling de la marque, notamment par la narration de leur fondation. Celui-ci sera d’autant plus fort concernant l’histoire du créateur de la marque, notamment par ses traits de personnalité qui seront associés à celle de la marque. C’est un levier puissant, porteur de valeur qui permet une différenciation au niveau du positionnement.

Le fondateur Simon Porte Jacquemus donna le nom « JACQUEMUS » à sa marque qui est le nom de jeune fille de sa mère, malheureusement décédée dans un accident de voiture. Il donna ce nom pour lui rendre hommage et ne manque pas de rappeler l’influence de sa mère dans tout son processus créatif. Sa personnalité forte et engagée d’homme jeune et accessible lui donne une sympathie qui permet de créer une attache émotionnelle de sa communauté.

• Un style propre à la marque

Pour perdurer sur le marché, une marque de prêt-à-porter de haut de gamme mais aussi de luxe doit, en même temps que suivre les tendances, proposer une offre qui lui est propre. Un style reconnaissable afin que les clients puissent se démarquer et appartenir à un groupe social.

La marque, made in Sud, nous propose des produits colorés, tendances et élégants où l’influence de son enfance se fait sentir. Il a expliqué son mode de création atypique : aux prémices de sa marque afin de réduire les coûts, il  a façonné une jupe sans poches, sans boutons et une découpe brute. Ce style minimaliste, simple et économe est resté et permet une identité visuelle forte.
Le fait également qu’il n’y a pas d’investisseurs permet une grande liberté créative.
Enfin, Jacquemus propose une marque axée sur la France et non sur Paris ce qui permet de plaire à un plus grand nombre de consommateurs.

• La présence en ligne

Enfin, il est important pour les marques de prêt-à-porter de luxe d’avoir une présence forte en ligne. Notamment afin de toucher les millennials (personne née entre 1980-1995) qui représente 32% des achats de luxe cette année et qui va augmenter à 50% durant les prochaines années.
Cela leurs permet également de transmettre leurs valeurs et accompagner et renforcer le story-telling de la marque qui peut accompagner ses consommateurs jusqu’à chez eux.
La collaboration avec des influenceurs spécialisés dans la mode haut de gamme et de luxe est également importante (exemples : Léna Situations, Carla Ginola) JACQUEMUS étant une marque 100% en ligne a su par conséquent créer sa place sur les réseaux sociaux. Son marketing et sa communication digitale représentent une de ses forces avec plus de 4 millions de followers sur Instagram. Avec son image de marque décontractée, une esthétique travaillée JACQUEMUS a su se hisser au rang des marques les plus influentes sur les réseaux sociaux.

Le ré

Le réseau de points de vente JACQUEMUS  

1 – Digital native

La marque JACQUEMUS est née en ligne : c’est une marque digitale native.  Tous les produits sont disponibles sur eshop (http://www.jacquemus.com/fr). La marque est exclusivement en ligne et ne possède aucun magasin physique. Sur les réseaux sociaux, Jacquemus utilise la « boutique instagram» afin que sa communauté puisse avoir un accès direct aux produits qu’ils voient sur les réseaux sociaux en les redirigeant vers le site en ligne. Le canal de vente est donc direct entre le producteur et le consommateur.

Cependant, Jacquemus a compris que pour élargir son image et concurrencer les plus grandes maisons de luxe, la stratégie de revente en grands magasins peut être gagnante.

2 – Corner dans les grands magasins

Jacquemus a donc choisi méticuleusement des revendeurs possédant une image forte de spécialistes dans différentes villes du monde (Galeries Lafayette et le Bon Marché à Paris, Opening Ceremony à New York, Dover Street Market à Londres).

3- Pop-up store

Afin  d’élargir ses échanges avec son public, la marque JACQUEMUS n’est pas en manque de créativité. Pour la 2^ème fois, la marque propose un pop-up store décalé afin d’annoncer la sortie de la nouvelle collection Pink 2 et du nouveau sac Bambino long, ouvert 24h sur 24 avec une vente par distributeur automatique. Le message adressé par la marque est que le monde du luxe est souvent inaccessible, tout le monde n’ose pas rentrer dans un magasin, ici tout le monde y aura accès sans jugement, avec des pièces à partir de 90€ !

4- Problème central 

Pour une marque de prêt-à-porter il est judicieux d’avoir des points de vente afin  que les consommateurs puissent toucher et essayer les produits, ce qui n’est pas le cas en ligne. En effet, certains clients peuvent être réticents à l’achat en ligne s’ils ne peuvent pas essayer et connaître la qualité à l’avance. De plus, le choix d’une stratégie sélective réduit l’expansion du nombre de revendeurs et de points de vente. Les choix de prix de la marque JACQUEMUS étant inférieurs à ses concurrents, celle-ci peut donc toucher un plus grand public. D’autre part, il limite les points de vente physique.

Choix Stratégique

Dans une interview, Simon Porte Jacquemus a déclaré que sa stratégie de positionnement était de « construire une marque de vêtements haut de gamme avec un fort impact visuel, mais avec une gamme de prix correspondant à une marque au style contemporary ».

Avec un ADN fort et un style à la fois simple, sensuel et ensoleillé, l’influence de la marque coche toutes les cases d’un positionnement de luxe. Cependant, sa gamme de prix est plus réduite que celle de ses concurrents actuels, les grandes maisons de luxe. Le prix moyen d’un produit JACQUEMUS est deux fois moins élevé que celui des marques Balenciaga, Prada ou Saint Laurent, dont le prix  moyen est légèrement supérieur à 1 000 euros.

En ce qui concerne la distribution, Jacquemus a donc choisi une stratégie exclusive de vente afin de garder cette image de prestige et de garder le contrôle sur les intermédiaires et sur ses ventes, tout en optant pour une stratégie omnicanal. Il est important de noter que 70% de son chiffre d’affaires est réalisé en ligne.

Jacquemus définit sa vision de la distribution comme un « fun retailer ».

L’objectif de son dernier pop-up, en plus de l’annonce de sa dernière collection mais aussi de son sac rose « bambino long»  était du ressort de la relation publique ! Il a voulu créer un point de vente éphémère avec un mode de distribution unique. Avec son concept novateur et créatif, Jacquemus a su faire couler beaucoup d’encre dans la presse mode du monde entier (Vogue, Vanity Fair, Journal du luxe, WWD, Cosmopolitain, ELLE, fashion Network…). Il était également présent tous les jours et donc a pu rencontrer sa communauté mais aussi faire venir encore plus de personnes.

De plus, Jacquemus a opté pour une stratégie de diversification avec ce pop-up afin de cibler un nouveau type de clientèle.

Le plan de développement global adopté par  la marque JACQUEMUS, est celui de l’expansion internationale avec un accent sur la distribution sélective. Cependant, il adopte une stratégie de standardisation, ses corners chez ses revendeurs se ressemblent et il existe un seul site pour trouver ses produits avec un site en français ou en anglais.

Confrontation littéraire

L’article « Hurry up! The effect of pop-up stores’ ephemerality on consumers’ intention to visit » paru dans le Journal of Retailing and Consumer Services en Janvier 2021 écrit par les auteurs Laura Henkel et Waldemar Toporowski décrit les caractéristiques des pop-up stores mais aussi souligne le fait que le côté éphémère des pop-up stores contribue à l’intention de visite des consommateurs.

• Les consommateurs anticipent des assortiments de produits restreints dans les pop-ups en raison de l’éphémérité du magasin, ce qui accroît leur désir de s’y rendre.
• La catégorie cible des pop-ups sont les clients ayant une forte exigence d’originalité (NFU pour Need for Uniqueness).
• Les consommateurs ayant une forte NFU ont un désir plus important de visite en raison de la rareté des produits et de point de vente.
• les pop-ups ne sont pas conçus principalement pour générer des revenus (Klein, 2016 ) mais plutôt pour tester des marchés étrangers ou de nouveaux produits, créer une notoriété de marque ou renforcer les relations clients sur le long terme.

Caractéristiques	Comment JACQUEMUS rentre dans ces critères ?
Temporaire	Seulement 3 jours (Du 3 décembre 2021 à 10h au 5 décembre à minuit)
Expérientielle	Jacquemus a su créer un univers rose bonbon, chaque article était de la même teinte. Il a également sorti son article « bambino long », le nouveau sac de la maison (couleur rose bonbon évidemment). De plus, la maison JACQUEMUS a offert une expérience de distribution particulière en libre-service avec des distributeurs automatiques roses.
créer le buzz	Simon  Porte Jacquemus, créateur et directeur artistique de la maison était présent tous les jours au pop-up. Etant suivi par plus de 4 millions de personnes et étant une des personnalités mode les plus influentes en France, cela a donc d’autant plus suscité l’intérêt des consommateurs de pouvoir rencontrer cette personnalité publique.
Un objectif non financier	Comme dit précédemment, l’objectif était le lancement du nouveau sac « Bambino long » et plus globalement la collection « Pink 2 ».  Sans oublier l’objectif marketing de marquer les esprits en proposant une expérience innovante. Celui-ci était également de toucher de nouveaux consommateurs.
la nouveauté de la conception et l’unicité	Le but de la marque JACQUEMUS était de permettre un accès plus libre au luxe qui est souvent réservé à une certaine classe sociale. Ses innovations et son pop-up unicolore au style unique furent un succès.

Selon l’article et les auteurs Niehm, Kim et al.
     

La clientèle type est définie telle que :

L’article met en avant que le premier critère qui distingue un pop-up store d’un magasin expérientielle est le critère éphémère. Celui-ci contribue à l’intention de visite des consommateurs en éveillant la curiosité et l’enthousiasme pour le magasin.

Le second est celui de la rareté et de la limitation des stocks ; Jacquemus, proposant une collection capsule de produits roses limités et sortant en avant-première dans son pop-up parisien, crée de l’engouement.

Selon l’article, la raison de leur rareté est la perception des produits comme uniques et exclusifs. La clientèle s’attend à des produits exclusifs dans le pop-up store, cette information peut également se répercuter sur la perception des consommateurs sur la marque et de la percevoir comme exclusive, ce qui est un avantage. Des recherches sur la rareté l’ont déjà démontré, une disponibilité limitée de produits en raison de la rareté de l’offre affecte positivement le désir et la décision d’achat.

Limites et recommandations

En recommandation concernant le pop-up store il aurait été bienvenu de le faire dans plusieurs villes de France. En effet, pour s’aligner à sa ligne éditoriale qui scande haut et fort que la mode et la création ne se résument pas à Paris et que ses influences de créations proviennent majoritairement du Sud de la France, il pourrait être judicieux d’en créer un à Aix-en-Provence par exemple. Mais aussi à l’étranger, la marque est actuellement puissante et reconnue au-delà de ses frontières.  

Il pourrait également judicieux de créer un pop-up store plus grand.  En effet sa petite taille a limité l’entrée  à 4 personnes maximum en même temps dans le lieu ; la queue à l’extérieur était donc très longue et avançait doucement, ce qui peut ternir l’image de JACQUEMUS qui oblige sa clientèle à attendre sur le trottoir, alors qu’elle vient pour débourser plusieurs centaines d’euros…

Enfin, suite à notre analyse de l’article « Hurry up! The effect of pop-up stores’ ephemerality on consumers’ intention to visit », nous avons pu voir que l’exclusivité et la rareté des produits sont des facteurs importants dans la décision d’achat. Il pourrait donc être judicieux de proposer des produits introuvables hors du pop-up.

Quant aux limites, étant un DNVB, elle devrait investir dans l’ouverture de son propre magasin physique afin de transmettre au mieux ses valeurs et sa créativité, qui peuvent être ternies chez les revendeurs. Ensuite, elle devrait développer ses créations dans le monde digital. La mode des metaverses et des ventes de vêtements de luxe dans ces mondes digitaux a le vent en poupe en ce moment, il peut être intéressant de ne pas manquer ce virage !

Kamélia Cherfaoui

BIBLIOGRAPHIE :

Sites internet :

https://www.jacquemus.com/fr
https://www.instagram.com/jacquemus/

Articles en ligne :

https://fr.fashionnetwork.com/news/Jacquemus-ouvre-24h-24-un-inedit-pop-up-store-a-paris,1358592.html
https://ancre-magazine.com/jacquemus-pop-up-paris-distributeur/ https://www.mariefrance.fr/mode/actu-mode/jacquemus-lhistoire-de-marque-520415.html https://fr.fashionnetwork.com/news/Jacquemus-decryptage-d-un-succes-par-son-offre-et-son-positionnement,1246142.html

Littérature :

Chapitre 7. Le story-telling des marques de luxe : construire la personnalité de marque – Eugénie Briot – « Marketing de Luxe » – 2014

« Hurry up! The effect of pop-up stores’ ephemerality on consumers’ intention to visit » –                    

en Janvier 2021 écrit par les auteurs Laura Henkel et Waldemar Toporowski

I. Présentation

Tajinebanane est une marque de vente en ligne de vêtements d’allaitement créée par Alison Cavaille en Août 2018 en France ayant pour vocation de casser les codes et de démocratiser l’allaitement. À l’origine, Tajinebanane proposait des vêtements et accessoires d’allaitement et s’est depuis diversifiée en vendant des vêtements pour les mamans qui n’allaitent pas ou plus, les papas et les enfants.

La marque Tajinebanane est née d’un simple constat de la part d’Alison lors de l’allaitement de ses trois enfants : il n’existait pas de tee-shirt d’allaitement pratiques et ayant du style. Elle a alors eu pour volonté de révolutionner l’allaitement en créant des vêtements qui allient mode, praticité et confort permettant aux mamans « d’Allaiter partout, Tout le temps ». Cette phrase est d’ailleurs devenue le véritable mantra de la marque. Les tee-shirts et sweat-shirts s’ouvrent sur les côtés par le moyen de pressions ou de fermetures à zip et portent des messages humoristiques tels que « Milk ta mère », « Open Bar » ou encore « Eat Local ». Les vêtements sont créés dans des matières biologique et fabriqués dans des ateliers éco-responsables au Portugal. Les valeurs de la marque sont donc claires : liberté, bien-être, féminisme, innovation et respect des Hommes et de l’environnement. Aujourd’hui, Tajinebanane est devenue la marque incontournable des vêtements d’allaitement.

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Intéressons-nous maintenant à l’organisation en tant que telle de Tajinebanane. Il s’agit d’une Digital Native Vertical Brand (DNVB). La marque est en effet née sur en ligne grâce à son site marchand www.tajinebabane.fr sur lesquelles les client.e.s peuvent acheter tous les produits qu’elle propose. Malgré la notoriété grandissante de son site marchand, Tajinebanane a dû s’adapter aux nouvelles attentes de ses client.e.s et plus globalement des consommateurs, ce qui l’a amenée à ouvrir son premier point de vente physique en propre en mai 2021 sous la forme d’un concept store, baptisé la « Mom Sweet Home ».

Ainsi, en tant que DNVB, quel est l’intérêt pour Tajinebanane d’ouvrir son premier point de vente physique sous le format d’un concept store ?

II. Environnement et facteurs clés de succès du marché du prêt-à-porter de maternité et d’allaitement

Opportunités

• La demande des femmes enceintes de vêtements de maternité adaptés a explosé ces dix dernières années.
• Profonde évolution des modes de consommation de manière générale qui n’est pas spécifique au marché des vêtements de maternité mais concerne l’ensemble du marché du textile : consommer responsable en achetant des vêtements fabriqués à partir de matériaux issus de l’agriculture biologique notamment, consommer moins mais mieux.
• Les femmes enceintes sont très à l’écoute de la mode, elles ont de plus en plus envie d’être « stylées », de se sentir belle, d’être libres, de montrer leurs formes, de s’affranchir des codes et de s’affirmer.
• Par conséquent, elles sont de plus en plus à la recherche de vêtements adaptés à la maternité et à l’allaitement tout en restant séduisantes et à la mode.
• Le tabou concernant l’allaitement se lève et tend à disparaitre.
• De plus en plus de mamans choisissent d’allaiter leur nourrisson à la naissance, plus précisément près de 7 femmes sur 10. Il leur faut donc des vêtements adaptés leur permettant d’accéder à leur volonté d’allaiter leur bébé.

Menaces

• Le marché des vêtements de maternité est très concurrentiel :

o D’une part, on compte de plus en plus de marques qui créent leur boutique en ligne, soit plus d’une vingtaine. Ces marques telles que Envie de Fraise, Natalia, Seraphine, Isabella Oliver proposent comme Tajinebanane des vêtements qui allient confort et style et ont un positionnement plutôt haut de gamme.

o D’autre part, les distributeurs représentent une part importante du marché des vêtements de maternité via leurs boutiques ou leur site Internet tels que C&A, Zara, Kiabi o Les distributeurs qui sont des acteurs de la vente par correspondance comme La Redoute, Vert Baudet ou Aubert sont également encore très présents sur le marché grâce à leur site marchand o Enfin, les grandes surfaces distribuent également des vêtements de maternité

• Les distributeurs représentent une menace de plus en plus importante sur le marché de la vente de vêtements de maternité puisqu’ils proposent des articles à des prix très attractifs, répondant ainsi à la demande des femmes enceintes ou allaitantes cherchant des vêtements à un prix abordable.

• Les grandes surfaces s’imposent sur le marché dans la mesure où les rayons dédiés à ce type de vêtements s’agrandissent et il y a de plus en plus de choix. Bien que les vêtements soient de moins bonne qualité, les grandes surfaces arrivent de plus en plus à proposer des produits tendances qui sont à des prix largement abordables.
• Le marché de la seconde main représente également une menace importante pour Tajinebanane via les sites spécialisés dont la notoriété ne cesse de croitre comme Le Bon Coin et Vinted. En effet, dans la mesure où les femmes françaises allaitent de moins en moins longtemps leur nourrisson, les vêtements sont peu portés et sont peu abimés. Encore une fois, cela représente une menace dans la mesure où on observe de nouvelles attentes des consommatrices. En effet, elles cherchent à acheter moins cher tout en s’inscrivant dans une démarche environnementale en consommant responsable.
• De plus en plus de marques proposent des vêtements fabriqués avec des matériaux naturels et issus de l’agriculture biologique
• La durée de l’allaitement diminue

Ainsi, pour perdurer sur le marché de la vente de vêtements de maternité, il est indispensable de posséder les quatre facteurs clés de succès suivants :

Le premier facteur clé de succès pour une nouvelle marque de mode est la créativité. Elle doit en effet proposer des produits innovants et différenciants si elle souhaite attirer des clients et se pérenniser. Si on fait le lien avec Tajinebanane, on s’aperçoit, ce qui est loin d’être surprenant, que la marque possède ce facteur clé de succès. C’est en effet une de ses caractéristiques principales puisque la marque propose un concept novateur qui casse les codes avec des vêtements alliant confort avec les pressions ou les fermetures à zip sur les côtés, et tendance en proposant tout type de vêtement : tee-shirt, sweat-shirt, robe, blouse, combinaisons, … La coupe des vêtements est proche de celle des vêtements classiques et les vêtements sont très colorés avec du rose, du bleu, de l’orange, du jaune moutarde, etc …

Les jeux de mots utilisés par Tajinebanane sur ses vêtements et accessoires ne font que confirmer la créativité de la marque qui les utilise pour se créer une véritable identité. On retrouve comme jeux de mots « Milk Ta Mère », « Open Bar », « Fête du Sleep », « Le Mayo de Bain ». On retrouve là la volonté de la marque de casser les codes avec un vocabulaire résolument familier.

On est donc loin de l’image des traditionnels vêtements de maternité avec des coupes qui ne mettent pas en valeur le corps ni les formes de la femme, des coloris fades comme le blanc, le noir ou le gris et des inscriptions ou imprimés neutres vus et revus comme les cœurs ou les nounours.

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Le deuxième facteur clé de succès qu’une marque se voulant moderne doit posséder est le story telling. L’idée est de raconter une histoire aux client.e.s, de créer un véritable univers auquel la cible peut s’identifier. Par exemple, c’est qui a contribué au succès de The Kooples ou Le Slip Français ces dernières années. En effet, aujourd’hui les consommateurs n’achètent pas un produit juste pour ses caractéristiques mais pour l’univers qu’il y a autour, les émotions qui lui sont procurées et l’expérience d’achat qui lui est offerte. Le succès de Tajinebanane s’explique en partie par la possession de ce facteur clé de succès. En effet, la marque créé un véritable univers autour de la maternité et de l’allaitement en s’appuyant sur l’attribution de surnoms aux mamans allaitantes ou non, aux papas et aux enfants et de la famille en général que la marque appelle « Tribu ». De plus, la marque a pour volonté que ses produits soient reconnaissables. L’idée est de créer un sentiment d’appartenance chez les client.e.s en véhiculant le message de la femme enceinte fière de l’être, libre, décomplexée et affranchie des codes. En effet, parmi les futures mamans et mamans, beaucoup vont reconnaitre le tee-shirt que porte une autre maman avec l’inscription « Milk Ta Mère » par exemple.

Enfin, Tajinebanane propose des accessoires participant à la création d’un véritable univers avec notamment des affiches, des bols, des sacs de courses, des jeux pour les enfants, … L’idée est de poursuivre l’histoire et de continuer à véhiculer l’esprit et les messages de la marque au-delà des vêtements, toujours dans l’idée pour les femmes d’assumer et d’afficher leurs convictions et leurs valeurs.

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Le troisième facteur clé de succès sur ce marché est le recours à la communication digitale. Les nouvelles marques de mode doivent en effet impérativement créer une communauté autour de leur marque et pour ce faire, utiliser les réseaux sociaux. L’objectif est de trouver les moyens les plus adaptés pour raconter l’histoire de la marque, ses valeurs, etc. C’est ce que fait Tajinebanane en utilisant le réseau social Instagram. La page Instagram de la @Tajinebanane est certifiée et compte 172 000 abonnés. Cela est d’autant plus impact que les internautes peuvent également suivre les aventures de la fondatrice, Alison, sur son compte personnel @cloudiies qui comptabilise 27 000 abonnés. Il y a un véritable lien et un esprit de communauté entre la marque et ses clientes et entre les clientes elles-mêmes grâce au repartage des stories Instagram des clientes sur le compte Instagram @Tajinebanane, aux sessions de questions/réponses entre la fondatrice et les abonnées ou encore le partage de photos et vidéos de vacances et du quotidien de la fondatrice Alison, aussi bien en story qu’en publication. Aussi, Tajinebanane s’appuie sur le marketing d’influence pour promouvoir ses produits et diffuser ses valeurs en sollicitant des influenceuses pour des placements de produits qui sont mamans ou futures mamans et qui portent les mêmes valeurs que la marque telles que Cindy Poumeyrol. Cette dernière est en effet connue pour être une maman décomplexée, libre et sans langue de bois. Tajinebanane est donc forte de sa communication digitale et de la communauté qu’elle réussit à créer chaque jour autour de l’univers de la maternité et de l’allaitement.

Le dernier facteur clé de succès à posséder pour perdurer sur le marché des vêtements de maternité est l’omni-canalité, autrement dit la nécessité de créer des synergies entre les points de contact, que ce soit le e-shop, l’application mobile, les points de vente, etc, et de les optimiser les uns par rapport aux autres. L’enjeu est de réussir à construire une expérience unique pour chaque canal. Quant à Tajinebanane qui est une DNVB, donc étant née sur Internet grâce à son e-shop, l’enjeu est de garder la force de ce canal tout en développant d’autres canaux proposant une expérience unique qui demeure malgré tout complémentaire à celle proposée sur le e-shop.

III. Problématique centrale de l’organisation

Tajinebanane est une DNVB, autrement dit une Digital Native Vertical Brand. Son format de distribution était donc la vente par Internet qui s’inscrit dans la vente par correspondance. La distribution a en effet débuté grâce au e-commerce sur son e-shop www.tajinebanane.fr et a longtemps reposé uniquement dessus. Tajinabanane sollicite également le S-commerce avec la boutique Instagram sur la page Instagram @Tajinebanane et permet d’avoir accès à tous les articles et on est ensuite redirigé sur le e-shop www.tajinebanane.fr. La marque a dernièrement élargi le mode de distributions de ses vêtements puisqu’il elle a ouvert son propre concept store à Bordeaux en mai 2021, ce qui va constituer la suite de notre analyse, et elle a aussi fait appel à un réseau de distributeurs de pharmacies, à des concept stores dédiés à l’enfance. On en déduit ainsi deux choses. La première est que la stratégie de distribution de la marque est sélective dans la mesure où elle a choisi les points de vente pertinents pour la distribution de ses produits. La deuxième est que le réseau de distribution des vêtements Tajinebanane est un canal direct ou ultracourt puisqu’il n’y a pas d’intervention de grossiste ou de centrale d’achat. Via le e-shop ou le magasin en propre, il n’y a pas d’intermédiaire et les vêtements sont directement distribués du fabricant aux clients. Quant à la vente via des distributeurs comme les pharmacies ou les concept stores dédiés à l’enfance, on est sur un circuit de distribution ultracourt à un seul niveau puisqu’il y a seulement l’intervention d’un détaillant avant que les vêtements ne parviennent jusqu’aux consommateurs.

La problématique est alors apparue très clairement, ce qui a poussé Tajinebanane à ouvrir son concept store permanent en mai dernier. En effet, la marque n’avait pas l’opportunité de rencontrer ses client.e.s, d’échanger avec en face à face. Quant aux client.e.s, ils n’avaient pas l’occasion de voir, de toucher et d’essayer les vêtements. Il fallait donc d’une part qu’elle s’adapte aux attentes des consommatrices. Il devenait aussi nécessaire d’aller plus loin dans l’incarnation de la marque en proposant un concept innovant, à l’image des valeurs et du message qu’elle véhicule. Il devenait également nécessaire de s’adapter au phénomène ATAWAC qui signifient entre autres que les produits doivent être disponibles à tout moment et partout. Autrement dit, Tajinebanane devait renfoncer l’expérience d’achat de ses consommateur.rice.s. L’ouverture de son premier magasin en propre est alors apparu comme une évidence et a pris vie le 12 mai 2021, 34 cours d’Alsace-et-Lorraine à Bordeaux.

IV. Choix stratégiques et stratégie de développement

Pour faire face à cette problématique et dans le double-objectifs d’améliorer l’expérience d’achat de ses client.e.s et de renforcer son côté novateur, Tajinebanane a ouvert un pop-up store à Bordeaux du 5 au 31 décembre 2020. Face à l’engouement autour de la marque et au succès du pop-up store, la marque s’est confirmé le souhait des client.e.s de se rendre dans un point de vente physique et a ainsi ouvert son premier magasin en propre de 150 m 2 à Bordeaux le 12 mai 2021. La boutique prend la forme d’un concept store baptisée la « Mom Sweet Home ». Cette ouverture s’inscrit alors dans une stratégie de développement dite « d’expansion » de Tajinebanane. Cette stratégie répond à la volonté de la marque de se tourner vers une stratégie multicanale, et non plus de distribuer ses produits uniquement via son e-shop. Le concept store apparaissait comme le format de distribution le plus adapté aux valeurs et à l’image de la marque. En effet, la définition même d’un concept store est un magasin indépendant qui innove dans le domaine de l’offre et de la mise en scène de cette offre et qui a souvent une thématique ou une vocation particulière.

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Plus précisément, le concept store de Tajinebanane, baptisé la « Mom Sweet Home » est le premier magasin mono-marque d’allaitement de France, en plus d’être le premier point de vente en propre de la marque. L’ouverture du concept store fait suite au lancement de sa nouvelle collection estivale « Tribu ». On y retrouve tout d’abord les produits de la marque, autrement dit le prêt-à-porter et les accessoires, mais aussi des jouets et des livres. De plus, Tajinebanane a pensé ce lieu comme un véritable lieu de vie où on se sent bien, il est ainsi possible d’y prendre un café, un thé, d’allaiter ou encore de tirer son lait.

Dans l’objectif de proposer une expérience inédite pour les client.e.s, de construire une relation de proximité avec elles et d’en faire un lieu de partage et de convivialité, Tajinebanane propose également des ateliers à thème autour de l’allaitement (bien évidemment !) baptisés « Lait’s Meet », des séances de sport, de yoga ou encore de massages. On remarquera d’ailleurs l’utilisation de jeux de mots encore une fois ! Enfin, plus qu’un magasin où la marque vend ses produits et où les clients les achètent, la « Mom Sweet Home » est un lieu où l’univers et l’ambiance sont élaborés très précisément. Il s’agit véritablement d’un lieu de cohabitation entre la mode, la décoration et le design. On retrouve l’originalité, la créativité et le fun qui caractérisent la marque. Grâce à la participation de la designeuse Hélène Touratier pour la conception du magasin, on retrouve bien l’univers propre à la marque et ce qui en fait son identité et la manifestation de sa volonté d’aller à l’encontre de la standardisation de la mode.

V. Confrontation à la littérature

L’article de recherche choisi pour confronter la stratégie de Tajinebanane à la littérature est « Le Marketing de la production d’expérience : Statut théorique et implications managériales » écrit par Marc Filser et paru dans le n° 28 de Décisions Marketing en décembre 2002. Cet article décrit les caractéristiques du marketing de la production d’expérience de manière générale et plus précisément la production d’expérience en magasin grâce au cadre d’analyse d’Holbrook.

Nous allons ainsi confronter les quatre composantes que la production d’expérience en magasin doit posséder, que l’auteur nomme également la « théâtralisation », à la stratégie mise en place par Tajinebanane pour l’ouverture de son premier concept store.

La première composante de la création d’expérience d’après Holbrook est l’expérience au sens strict du terme. Cela signifie que le magasin doit procurer des émotions et du plaisir au client qui le visite allant même jusqu’à lui faire oublier la réalité en l’invitant à s’évader un moment. Au vu de la description précédemment faite du concept store de Tajinebanane, on constate que la marque a bien

appliqué cette composante au sein de sa boutique. En effet, le concept store de Tajinebanane a pour volonté d’être perçu comme un lieu de vie dans lequel les client.e.s peuvent se rendre pour prendre une pause-café, pour allaiter ou pour tirer leur lait. Les clientes peuvent échanger entre elles ou avec les vendeur.ses autour de sujets tels que la maternité ou l’allaitement pendant que les enfants jouent ou lisent un livre. Il s’agit d’un endroit où elles aiment se rendre qui représente pour elles bien plus qu’un magasin où elles font leurs achats. On retrouve ce concept et cette volonté de la marque d’être un lieu de convivialité « comme à la maison » où les mamans se retrouvent pour échanger autour de valeurs communes dans le nom même du concept store « : la « Mom Sweet Home ».

La deuxième composante de la création d’expérience en magasin au sens de Holbrook est le divertissement. C’est dans cette composante que le terme « théâtralisation » intervient puisque la fonction de divertissement revient à mettre en scène le magasin. Le magasin devient alors un véritable décor afin de permettre à la marque de mettre en scène son scénario. Cette composante est très présente au sein du concept store de Tajinebanane qui accorde une grande importance à l’esthétisme aussi bien de son concept store que de ses vêtements. En effet, le concept store 34 cours d’Alsace-etLorraine à Bordeaux a été élaboré par la designeuse Hélène Touratier. L’ambition était d’incarner au mieux l’univers de la marque en parvenant à allier design, mode, originalité et confort, à l’image des vêtements Tajinebanane. Le pari est réussi pour la marque puisque lorsqu’on rentre dans la boutique la décoration est soignée et épurée avec des touches colorées et également tendance avec des pampas accrochés aux murs ou encore des vases posés par ci par là. Les objets de décoration sont de très bonne qualité à l’image des vêtements, toujours dans l’objectif de garder une cohérence entre les produits vendus et l’environnement dans lequel ils le sont. Les vêtements sont mis en valeur et chaque détail compte. Il y a des chaises pour tirer pouvoir allaiter son nourrisson ou tirer son lait, et quoi de mieux pour illustrer le fameux mantra de la marque « Allaiter partout, tout le temps » ? Le concept store est ainsi largement empreint de l’identité et de l’univers de la marque.

La troisième composante de la production d’expérience au sein d’un magasin est l’exhibitionnisme ce qui correspond à la mise en avant du produit, dénué de tout argument publicitaire. Les vêtements Tajinebanane sont en effet exposés, les client.e.s peuvent toucher la matière des vêtements, les essayer, les comparer, comprendre le système d’ouverture à pression et à zip sur les côtés des tee-shirts et des sweet-shirts. La mise en avant des vêtements sans artifice se confirme par le fait qu’ils sont simplement accrochés sur des cintres, eux-mêmes suspendus à des barres métalliques. De la même façon, il n’y a pas de support de publicité comme des affiches accrochées au mur. Autrement dit, il n’y pas d’artifice, les vêtements se suffisent à eux-mêmes.

La quatrième et dernière composante de la production d’expérience est l’évangélisme. Cela revient à dire que le magasin, dans l’objectif de faire vivre une véritable à ses client.e.s, doit les éduquer et leur donner l’exemple. Tajinebanane possède cette composante dans la mesure où la marque propose des ateliers au sein de sa boutique comme « Lait’s Meet », du yoga, du sport, du bien-être ou encore des massages. De plus, inviter les mamans à prendre une pause dans la boutique pour allaiter leur bébé ou tirer leur lait reste dans la lignée du mantra de Tajinebanane : « Allaiter partout, tout le temps ». On peut alors assimiler le concept store à un lieu de rencontre et de regroupement d’une communauté. La marque et son concept store se veulent ainsi porteurs d’un message d’affirmation de soi et de ses valeurs et d’affranchissement des codes. ce qui porte la marque au rang d’ambassadrice pour porter la voix des mamans et futures mamans. Sentiment d’appartenance

VI. Recommandations

Deux limites peuvent être mentionnées concernant la stratégie d’ouverture du concept store par Tajinebanane. La première est qu’en tant que DNVB, qui pour rappel, signifie Digital Native Vertical Brand, la nature de la marque est d’être présente essentiellement sur Internet via son e-shop. Ainsi, le fait d’ouvrir un point de vente physique et de passer par des distributeurs tels que le réseau de pharmacies ou les concept stores indépendants autour de l’enfance, peut faire perdre l’essence même de l’origine de la marque, autrement dit le « Digital Native » de DNVB. De la même façon, en commercialisant les vêtements via des distributeurs enlève la notion de « Vertical Brand » à la marque. Cela rajoute en effet un niveau d’intermédiaire, passant d’un circuit de distribution direct à un circuit ultra court.

Plusieurs recommandations peuvent également être adressées à Tajinebanane pour son développement. La première recommandation qui peut être faite à Tajinebanane suite à l’analyse des facteurs clés de succès sur le marché du prêt-à-porter de maternité est de renforcer son omnicanalité, autrement d’optimiser davantage les synergies entre son e-shop www.tajinebanane.fr et a « Mom Sweet Home, son point de vente physique sous format de concept store. Pour ce faire, la marque peut dans un premier temps proposer le Click & Collect à ses client.e.s, ce qui aurait pour conséquence l’augmentation du trafic en magasin. Cela permettrait ainsi de faire découvrir le concept store et l’expérience client qui le caractérise aux client.e.s n’ayant pas encore visité le magasin ou même ceux n’ayant même pas connaissance de son existence. Le service de Click & Collect serait d’ailleurs comme une sorte d’avantage pour les client.e.s bordelaises, puisque jusqu’à présent la marque ne possède qu’un seul point de vente en propre.

Une deuxième recommandation peut être faite à Tajinebanane. La marque pourrait en effet poursuivre sa stratégie de développement dite « d’expansion » en procédant de la même manière qu’à Bordeaux mais cette fois à Paris. Autrement dit, l’enseigne pourrait ouvrir un pop-up store à Paris pour tester si le concept fonctionne dans cette ville et pour gagner en visibilité. Si c’est le cas, comme cela l’a été à Bordeaux en décembre 2020, alors Tajinebabane pourra ouvrir un concept store à Paris. L’intérêt pour la marque de procéder ainsi est de se développer tout en maitrisant ses coûts et de conserver sa flexibilité.

Enfin, quelques autres petites recommandations sont à imaginer comme le fait de proposer encore plus d’ateliers autour de l’allaitement et de la maternité dans l’idée de renforcer sa communauté et d’augmenter le trafic en magasin. Aussi, Tajinebanane peut élargir sa gamme de produits avec une ligne de vêtements plus importante pour les enfants qu’elle ne l’est actuellement. En effet, la marque acquiert des client.e.s qui sont enceintes, puis qui allaitent. Or nous avons vu que la durée de l’allaitement chez les Françaises diminue. Ainsi, pour ne pas perdre les client.e.s lorsqu’elles arrêtent d’allaiter, Tajinebanane pourrait conserver cette partie de sa clientèle en proposant une ligne de vêtements pour bébé assez conséquente. Mieux encore, les motifs pourraient être assortis à ceux de la collection pour les mamans qui pourraient s’amuser à composer leurs tenues. Ainsi, la notoriété de la marque ne pourra qu’être plus forte. Enfin, concernant sa communication, il sera pertinent pour Tajinebanane de continuer à miser sur le marketing d’influence.

Laura BROUSTAIL

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/laura-broustail-43b762187/

Bibliographie

Sites Internet :

https://tajinebanane.fr/ https://blog-digitalnativegroup.com/puericulture-maternite-6-dnvb-pour-bebe-et-maman

https://www.lebonbon.fr/bordeaux/pop-culture/tajinebanane-boutique-bebe-bordeaux-vetementsallaitement-bordeaux-pop-up-enfants-bordeaux/ http://clubsetcomptines.fr/activites/tajinebanane-ouvre-son-concept-store-a-bordeaux/ https://www.milkmagazine.net/tajinebanane-un-concept-store-et-une-nouvelle-collection-atomber/ https://www.popupstores.fr/tajinebanane-un-pop-up-store-famille-pour-bebe-et-ses-parents-abordeaux/

https://fr.fashionnetwork.com/news/Tajinebanane-la-specialiste-des-vetements-d-allaitement-soffre-une-premiere-boutique,1296987.html https://calembour.fr/blogs/lecture-douce/phenomene-des-concept-stores https://www.maddyness.com/2022/01/01/dnvb-boutique/ https://www.maddyness.com/2020/03/10/dnvb-etude/

https://www.lllfrance.org/vous-informer/actualites/1825-les-derniers-chiffres-de-l-allaitement-enfrance

https://www.alioze.com/chiffres-mode https://www.marketing-professionnel.fr/tribune-libre/theatralisation-point-de-vente-retailcommerce-experience-shopper-201909.html https://www.magazine-avantages.fr/,un-concept-store-c-est-quoi,177144.asp

Ressources académiques :

https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-02052689/document Le Marketing de la production d’expérience : Statut théorique et implications managériales, Marc Filser, Décisions Marketing n°28, décembre 2002

Aujourd’hui les évolutions sociales, culturelles et économiques sont de plus en plus rapides et cela est dû à la digitalisation de plus en plus forte de nos modes de vie, et de consommation. Les entreprises doivent sans cesse effectuer un effort d’évolution pour rester concurrentiel et tirer bénéfice des nouvelles opportunités que cette évolution apporte. Nordstrom est un exemple d’adaptation particulièrement réussi à l’époque où la Covid-19 accélère encore plus les phénomènes déjà présents.

INTRODUCTION

L’entreprise Nordstrom est aujourd’hui un géant du luxe aux USA. L’entreprise a été créée en 1901, par John W. Nordstrom et Carl F. Wallin. De base évoluant dans la vente de chaussure, l’entreprise est devenue petit à petit un revendeur ayant une gamme plus complète. C’est ainsi que l’on pouvait y retrouver des vêtements, des sacs à mains, des accessoires, des cosmétiques et des parfums. Aujourd’hui certains magasins proposent aussi des meubles, des cafés, des restaurants et des bars. Il y a donc eu assez rapidement une logique de diversification assez importante de la part de Nordstrom. 

Aujourd’hui l’entreprise exploite plus de 100 magasins à travers 40 États aux USA ainsi que trois provinces canadiennes et un à Porto Rico. Elle distribue ses produits aux travers de sa marque principale, mais aussi à travers sa filiale Nordstrom Rack, qui a un positionnement bien plus entré de gamme avec des prix bien plus attractif, mais aussi sa boutique en ligne qui est aujourd’hui un moteur très important dans son chiffre d’affaires. Cette filiale représente plus de 352 points de vente tout territoire confondu. 

J’ai décidé d’appuyer mon écrit sur trois articles de recherches qui m’ont permis de mettre en avant les points de convergence et de divergence entre les écrits et la stratégie de Nordstrom. 

Le premier article s’intitule “L’effet de la performance logistique en magasin de détail sur la satisfaction et le bonheur des consommateurs” et a été écrit en 2016 par Moez Ltifi, Lubica Hikkerove et Jamel-Eddine Gharbi. Cet écrit va nous permettra de mettre en avant l’importance de la chaine logistique et de son efficience, au sein de l’accomplissement des nouveaux changements au sein de Nordstrom.

Par la suite j’ai étudié l’article s’intitulant “Les voies d’avenir du magasin physique à l’heure du commerce connecté” écrit en 2013 par Karine Picot-Coupey, qui va nous permettre de voir si la stratégie de la société est en accord avec les attentes futures et le développement du marché.

Pour finir je me suis appuyé sur un troisième et dernier article qui se nomme “Miroir, mon beau miroir, facile mes choix ! L’influence de l’essayage virtuel dans un contexte omnicanal” écrit en 2018 par Aurélie Merle, Sylvain Sénécal et Anik St-Onge. Il va nous permettre de voir si les nouvelles technologies de réalité augmentée peuvent avoir un impact positif ou non sur le renouveau des magasins physiques à l’ère du digital. 

Ces études documentaires ainsi que les différentes informations disponibles par l’entreprise vont nous permettre de répondre à la problématique suivante :

Dans une société où le temps est de plus en plus court, les demandes de plus en plus précise et où les clients sont à la recherche du ATAWAD*, comment l’entreprise Nordstrom adapte-t-elle sa stratégie de commercialisation et de distribution pour tirer bénéfice de ces évolutions et ne pas les subir ?

*ATAWAD : Any Time, Any Where, Any Device

Nous allons évoluer dans cette problématique à travers différentes étapes qui vont nous permettre de mettre en avant les différents aspects théoriques et pratiques nécessaires à ces adaptations. C’est pour cela que dans un premier temps, nous allons analyser l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Ensuite nous allons voir une présentation succincte du réseau de points de vente en mettant en avant les problématiques principales que rencontre la marque.
Dans la partie suivante, nous aurons l’occasion d’analyser la réponse de l’entreprise face à ces problématiques et donc de mettre en avant les choix stratégiques de développement adoptés.
Dans l’avant-dernière partie nous allons confronter les actions de Nordstrom avec les recherches présentées auparavant, puis nous finirons par les critiques et recommandations que nous pouvons tirer de cette confrontation.

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Nordstrom est aujourd’hui une entreprise très importante, à titre d’exemple, elle est rentrée au NASDAQ en 1971 et ne cesse d’évoluer au niveau financier et commercial. C’est donc une entreprise mondialisée, donc les contacts avec différents acteurs du monde commercial sont très importants. Cela nous amène à étudier la complexité de l’environnement dans lequel elle évolue afin de comprendre au mieux les problématiques qu’elle pourrait rencontrer et donc les adaptations qu’elle effectue. 

Pour cela nous allons dans un premier temps nous allons analyser son environnement interne à travers ses forces et ses faiblesses, puis son environnement externe avec ses menaces ainsi que les opportunités qui s’offre à elle, à travers une analyse de la matrice SWOT.
Dans un second temps, nous allons analyser son environnement concurrentiel à travers la matrice PESTEL : Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental et Légal.
Ces deux matrices devraient nous permettre de tirer une analyse simple et précise de la situation de l’entreprise, et ainsi mettre en lumière ses caractéristiques principales. 

L’analyse SWOT : 

Les Forces internes de Nordstrom :

• Le haut niveau de satisfaction client : aujourd’hui l’entreprise possède un service dédié à la gestion de la relation client, ce qui est très important compte de tenu des biens vendus. Des études ont montré que plus le niveau de satisfaction des clients était élevé plus l’image de marque était bonne.
• Une politique de retour adaptée aux demandes actuelles : Nordstrom ne demande jamais pourquoi un article est retourné. Même si cette information pourrait paraitre capitale dans la recherche de l’amélioration constante des services de l’entreprise, elle préfère mettre en confiance son client qui reviendra consommer plus facilement. 
• La formation et le développement de ses équipes : Nordstrom n’hésite pas à investir dans la formation et l’apprentissage de ses employés afin d’en faire une main-d’œuvre qualifiée. Cela permet en même temps d’avoir des employés plus motivés et plus impliqué dans leur travail, et donc une meilleure efficience globale.
• Le réseau de distribution est important et solide : cela fait des années que l’entreprise existe et qu’elle développe son réseau. La mise à jour constante de cela lui permet aujourd’hui d’atteindre presque la majorité de son marché potentiel. 
• L’historique de l’entreprise lui permet d’avoir un coussin financier solide : Celui-ci permet d’effectuer des investissements réguliers dans de nouvelles techniques de commercialisation sans mettre en danger la structure de Nordstrom. Cela permet d’effectuer des retours sur investissement efficace dans le temps, et ainsi d’assurer un développement constant de l’entreprise. En 2019 l’entreprise réalisait un chiffre d’affaires de 15.9 Milliard de dollars avec une croissance constante de celui-ci.
• Les revendeurs ont un rôle très important : l’image de marque de l’entreprise est aujourd’hui très importante et elle va influencer la culture de vente de ses revendeurs qui vont pouvoir tirer bénéfice de la relation qu’ils vont avoir avec l’entreprise en en faisant sa promotion.
• L’innovation des produits et des marques est constante : l’investissement en recherche et développement (R&D) est contant chez Nordstrom. Ils ont conscience de ce que représente l’innovation en termes de facteur clé de succès, et n’hésite pas à effectuer les investissements nécessaires pour être les premiers dans leur secteur d’activité.
• L’expérience de Nordstrom au service de l’expansion : l’entreprise possède une longue expérience et effectue une veille informationnelle de la concurrence et de ses compétences en permanence. Cela lui permet de réduire le risque des cycles économiques sur les différents marchés sur lesquelles elle évolue en diversifiant ses activités. Aujourd’hui l’entreprise possède Nordstrom Rack, Haute Look, Trunk Club et Bevy Up, qui sont des services qui permettent de répondre à des besoins différents.
• Nordstrom effectue des partenariats stratégiques avec des petites marques : l’entreprise ne visent pas forcément les grandes marques de prêts à porter que tout le monde connait, mais préfère sélectionner des marques digitales natives, qui sont à la mode et les commercialiser. Cela permet de limiter les investissements et de multiplier le nombre de profils de consommateur que la marque peut convertir en client.
• Nordstrom n’a pas peur des nouvelles technologies : c’est même l’une des premières entreprises à mettre en place des solutions digitale / phygital pour ses clients. Ainsi dans l’un de ses magasins phares à New York, leurs clients ont la chance de pouvoir tester plusieurs solutions phygitales.
• La part de son commerce électronique est en pleine augmentation : Effectivement Nordstrom n’est pas le leader de son secteur puisque juste derrière Neiman Marcus, mais ses revenus de vente en ligne sont de 4.7 Milliard de dollars soit plus de 30 % de ses revenus globaux.
• La mise en place de la stratégie BOPIS “Buy Online Pickup In Store” : cette transaction est l’une des plus rentables pour l’entreprise en matière de coût logistique. De plus cela correspond à une demande grandissante de la part des clients.
• Une politique de fidélisation qui fonctionne : il n’y a rien de révolutionnaire dans la création d’une carte de fidélité chez Nordstrom, cependant la base de données compte plus de 13 Millions de membres qui ont généré en 2019 plus de 66 % des revenus de l’entreprise. Il y a donc une exploitation des data très importantes et à fort potentiel.

Les faiblesses internes de Nordstrom :

• Nordstrom a du mal avec l’intégration des cultures différentes : Ainsi il y a eu plusieurs échecs d’intégration lors de fusion avec d’autres entreprises, car elle n’a pas su étudier et s’adapter aux différences qu’il pouvait y avoir. 
• Des prix de ventes très élevés : L’entreprise via son canal direct Nordstrom vend des produits avec une image de marque haut de gamme et propose donc des produits coûteux. Les prix élevés repoussent ainsi une part de la clientèle. Même si Nordstrom Rack prend le relais à ce niveau, l’image globale de l’entreprise reste comme inaccessible pour beaucoup de consommateur.
• Nordstrom possède une présence mondiale limitée : C’est-à-dire qu’elle est implantée seulement aux USA et au Canada. Elle reste alors très vulnérable à toutes modifications sociales ou économiques qui peuvent avoir lieu dans ces deux zones très proches géographiquement et culturellement, et donc pouvant subir les mêmes influences négatives. 
• Nordstrom a parfois la vision des grandeurs : L’un de ces derniers investissements s’établie à 500 Million de dollars pour un magasin physique de 7 étages à Manhattan. Certes, c’est une très belle vitrine pour l’entreprise, mais quand on sait que la fréquentation en magasin physique est en baisse, peut-être aurait il était plus stratégique d’investir dans de nouvelles fonctions digitales et que certains magasins Nordstrom ont récemment dût fermer.

Les opportunités externes de Nordstrom :

• Nordstrom développe au maximum sont marché et essai de s’imposer de plus en plus comme étant le leader en le montrant et le revendiquant : Cela est un avantage pour la dilution de la concurrence qui ne pourra pas suivre de s’y grands moyens mis en place pour le développement de Nordstrom.
• Les flux de trésorerie importants et stable sur le long terme offre des perspectives d’investissement financier et en innovation important : Ainsi de nouvelles fenêtres notamment dans les nouvelles technologies pourraient-être ouverte et pourquoi pas sur d’autres catégories de produits.
• L’évolution de la consommation en ligne : Nordstrom a déjà beaucoup investi dans le développement de ces plateformes en ligne. Aujourd’hui cela représente une part importante dans son chiffre d’affaires, mais aussi une part grandissante d’année en année. Les efforts ont donc été fait au bon moment et Nordstrom bénéficie aujourd’hui de taux d’évolution très intéressant. 
• L’avènement des achats en ligne apporte avec elle une clientèle plus jeune : Nordstrom a ainsi la possibilité de convertir cette nouvelle clientèle en la fidélisant à travers des offres de services et de produits qui correspondent à leurs attentes. 
• Le développement des marchés émergents : Dans un premier temps les nouveaux marchés, spécialement asiatique représentent des perspectives d’évolution très importante, mais aussi permettraient de compenser la fragilité de l’entreprise de n’être dépendant que de deux territoires géographiques de vente.
• La concurrence à de plus en plus en plus de mal à résister au géant tel que Nordstrom :  imaginer des fusions et acquisitions permettrait de développer beaucoup plus facilement le réseau avec des salariés qui auraient déjà un savoir-faire intéressant pour soutenir l’entreprise. 

Les Menaces extérieures de Nordstrom : 

• Le commerce de détail physique est en pleine chute depuis quelques années : Ainsi en 2019 les ventes auraient chuté de plus de 5%. La rentabilité et la durabilité de l’entreprise sont donc remises en question, et il est temps de trouver les nouveaux canaux d’acquisition qu’utilisent les clients.
• Les secteurs d’activité sur lequel évolue Nordstrom possède une forte concurrence : Même si les plus petits n’ont qu’une faible influence il existe plusieurs grosses tête d’affiche : Neiman Marcus, Bloomingdale’s, Saks Fifth Avenue, May’s et d’autres. Il y a donc une veille informationnelle et une surveillance accrue à effectuer pour ne pas se laisser doubler par d’autres qui eux n’attendent que de saisir la bonne opportunité au bon moment.
• Amazon et sa multitude de produits pose un problème direct de distribution : Les produits haut de gamme et de luxe que pouvaient proposer Nordstrom peuvent tout à fait se retrouver sur Amazon, alors que traditionnellement ils n’étaient achetable qu’en magasin. Quand on sait que le développement d’Amazon est exponentiel, notamment avec son abonnement Prime qui touche de plus en plus de foyer Américain, Nordstrom perd des parts de marché sur l’identité profonde de sa marque.
• Le développement de la seconde main : Les produits de luxes sont de plus en plus visible sur les plateformes de revente de vêtement d’occasion. Le prix plus bas que du neuf, permet à une nouvelle catégorie de consommateur d’accéder à ces produits. Nordstrom rate des opportunités de vente seulement parce que de potentiel client vont attendre quelques mois la disponibilité de ces articles sur ces plateformes, dans des états de consommation souvent proche du neuf, et avec des baisses de prix souvent proche de la moitié du prix de départ.
• Les contrefaçons, notamment sur les produits de luxes est un réel fléau : Même couleur, même taille, même logo tout est fait pour ressembler aux vraies marques, sauf les prix. Ils sont souvent cassés et attire une clientèle qui pourrait aussi se fournir sur Nordstrom. 
• Évidement la Covid-19 a été une menace pour l’économie mondiale : Nordstrom était donc en plein dans le viseur du virus et pousse l’entreprise à se réinventer. 

Comme nous avons pu le voir à travers cette analyse SWOT, Nordstrom possède d’importantes forces et est aujourd’hui un leader dans son métier et sons secteur d’activité.
Grâce à sa longue existence, l’entreprise a su mettre en place un réseau de distribution solide qui s’appuie sur un service client parfait. La politique de retour, la gestion de la relation et de la satisfaction client sont aujourd’hui au centre de l’expérience client de Nordstrom qui gère cela de manière efficace. Le réseau de distribution en lui-même est important, mais est une réponse logique aux attentes des clients. La création de Nordstrom Rack il y a quelques années montre la diversification et le souhait d’atteindre une nouvelle part de la clientèle plus modeste, mais qui représente des parts de marchés très importantes pour la société.

Cependant, quelques points négatifs fragilisent la structure interne de l’entreprise en mettant en danger sa structure commercial notamment au point de vu qu’elle ne vende que sur des territoires très proches géographiquement et culturellement et qui pourrait subir tous deux des déstabilisations similaires.

L’analyse externe de l’entreprise révèle cependant un nombre important d’opportunité qui pourraient être saisi par la marque, notamment par l’émergence des marchés asiatiques, avec une demande grandissante d’année en année. Il y a aussi l’avènement des achats digitaux, notamment dans le secteur d’activité de Nordstrom qui permettrait d’assoir un peu plus la position de géant de l’entreprise.

Ce tournant numérique est cependant à prendre très rapidement, car des plateformes telles qu’Amazon pose aujourd’hui déjà problème à la marque et les magasins physiques perdent de plus en plus de part de marché face à une multiplication de la concurrence de façon digitale.

 Plusieurs axes de développement sont à mettre en avant. Dans un premier temps contrer le problème de la présence physique dans seulement deux pays. Au premier abord cela pourrait être vu comme une réelle menace de l’entreprise comme nous l’avons dit précédemment, néanmoins Nordstrom n’a pas fait cela pour rien. Certes l’entreprise investie des millions de dollars dans une boutique vitrine qui reflète l’image de la marque, cependant elle n’hésite pas à investir dans le digital.
 Effectivement aujourd’hui et grâce à ses plateformes de vente en ligne, elle se retrouve commercialiser à travers plus de 30 pays.
Nordstrom est donc dans ce virage, et n’as pas décidé d’ouvrir des magasins physiques dans d’autre pays pour éteindre sa dominance, mais bien de focaliser ses investissements sur ce qui fonctionne actuellement : la vente digitale.
Le monde de la mode et des accessoires est très changeant et se trouve dans un cadre concurrentiel très intense et diversifié. La digitalisation renforce ce phénomène par la multiplication des acteurs. Ainsi les marques de luxes de prêts à porter, ou même des marques plus accessibles vont-être en concurrence directe avec Nordstrom. Le choix de la gamme de produit va alors être crucial et l’originalité et l’innovation à la base de la réussite. 

Nous verrons par la suite les actions précises mener par la firme pour répondre à ces nouvelles tendances et évolutions.

À présent, nous allons voir dans la troisième grande partie de cette rédaction, la présentation du réseau de point de vente, ainsi que les problématiques et l’historique de l’organisation. Nous finirons par mettre en avant les avantages concurrentiels de Nordstrom et une rapide analyse de l’expérience client au sein du groupe.

HISTOIRE, RÉSEAU DE DISTRIBUTION ET AVANTAGES CONCURRENTIELS

Comme nous l’avons vu dans l’introduction de cette présentation, Nordstrom existe depuis 1901. De base étant une enseigne qui ne vendait qu’exclusivement des chaussures, elle s’est vite transformée en un détaillant complet avec des vêtements, des bijoux, cosmétiques et parfum. Il s’agit d’une histoire de famille avec pour base un seul petit magasin. C’est en 1958 que Nordstrom vu son nombre de magasins arrivé à huit et vendait déjà à ce moment un assortiment de produit autre que seulement des chaussures. 

C’est en 1971 que l’entreprise est introduite en bourse au Nasdaq et petit à petit elle continua son expansion de magasin à travers toute les États-Unis pour arriver en 1975 à ouvrir son premier magasin en Alaska, et donc en dehors des USA.
Au même moment l’entreprise décide de diversifier sa stratégie et ouvrèrent le premier magasin Nordstrom Rack à Seattle. 
Ce fût le début d’une longue ligné de magasin Rack, puisqu’en 1990 la société avait déjà ouvert plus de 26 Nordstrom Rack en Californie. 

La stratégie de Nordstrom pour sa distribution prit un tournant à ce moment, puisqu’elle décida de décentraliser fortement son mode de fonctionnement. Ainsi lorsqu’elle s’implante dans de nouvelles régions, le premier magasin était utilisé comme base de formation et de recrutement pour les expansions futures qui allaient arriver. Chaque région avait son centre de distribution propre, qui pouvait couvrir plusieurs magasins en même temps.
Ce mode de fonctionnement et d’expansion offrit la possibilité à Nordstrom d’ouvrir 46 grands magasins de 1978 à 1995. Effectivement Nordstrom a choisi le modèle des grands magasins qui a toujours très bien fonctionné aux États-Unis. Ce sont des magasins qui font plus de 2500 m² au minimum, avec un assortiment très large, le plus souvent au centre des villes avec des prix plus élevés, et donc des marques plus prestigieuses. La qualité du service y est importante, et Nordstrom rentre totalement dans ces critères. 

En 1993, c’était encore la mode de la vente par catalogue et Nordstrom décida de continuer dans cette démarche qui lui était bénéfique. 

La société s’organise autour de différent point de vente, et aujourd’hui elle possède différents centres de distribution au nombre de 12 à travers toute les États-Unis, pour assurer une rapidité des échanges plus que nécessaire aujourd’hui.  

Pour continuer dans la logique de diversification de Nordstrom, elle ouvrit une banque en 1991 qui s’appelait originellement Nordstrom National Credit puis fût renommé en 2000 en Nordstrom FSB. Au-delà des produits bancaires courant, elle propose aussi dans le cadre de son programme de fidélisation des cashback et des avantages lorsque ses clients effectuent des achats dans les boutiques Nordstrom avec la carte bancaire Nordstrom FSB. Cela permet de générer un cercle de flux monétaire et donc de générer plus de profit. 

Plusieurs évolutions ont amené le réseau de distribution à évoluer, notamment avec l’abandon de certains points de vente au profit de l’ouverture de nouveaux, notamment à Seattle où aujourd’hui trône le plus grand magasin de la société avec une surface de 35600m², qui en comparaison du plus petit magasin de la chaine qui a déjà une belle taille de 6700m², paraît gigantesque. 

En 2011 Nordstrom rachète “HauteLook” qui est un détaillant spécialisé dans les ventes flash de produits de créateurs, et donc avec un positionnement haut de gamme. Elle teste en même temps la réaction des Newyorkais à la structure d’un nouveau magasin au sein de leur ville. Elle lance ainsi “Treasure & Bond” qui va permettre de tester la réaction de la clientèle à des magasins plus petits et s’adresse ainsi à une clientèle souvent plus jeune.

Plusieurs accords avec différentes marques et société ont eu lieu entre temps, mais c’est en 2017 que Nordstrom décide de lancer son premier Nordstrom Local. Ce sont des magasins beaucoup plus petits, de la taille d’un Starbuck, sans inventaire, et donc un assortiment beaucoup plus étroit et moins profond, mais qui permet encore de toucher une part de clientèle bien différente avec une localisation en centre-ville. 

Au niveau du commerce en ligne, Nordstrom fût l’un des premiers à saisir l’opportunité qui s’offrait à lui. Ainsi cela a était particulièrement visible pendant le début de la crise de la Covid. Évidement l’atteinte de la crise sanitaire sur les magasins physique fût monumentale, cependant les ventes virtuelles sont passées de 30 % avant crise à plus de 50 % du chiffre d’affaires de l’entreprise, et cela est sur une voie de maintenance à présent.

La question qui se pose va être la réouverture ou non des magasins physiques. La société n’a pas eu d’autre choix que de fermer définitivement 16 grands magasins soit 14 % de ses magasins Nordstrom.
C’est là que les Nordstrom Local vont avoir une importante, car c’est dans ces magasins que la confection et la récupération des commandes en ligne va avoir lieu. Cela permet une accélération du service du client, mais aussi la création d’un réseau à une échelle plus individualiste et donc plus proche de la clientèle. L’avantage avec les Nordstrom Local est le faible coût d’ouverture et la rapidité de celle-ci. À présent l’entreprise souhaite étendre cette stratégie à ses 20 principaux marchés générateurs de plus de 75 % des ventes.  Pour résumer cette présentation historique et du réseau de distribution de l’entreprise, nous allons voir quelques chiffres qui permettent de mieux situé l’étendu du réseau de distribution. 

NOM	ANNÉE D’ACQUISITION	NOMBRE DE LOCATIONS
NORDSTROM RACK	1973 (Création du premier magasin)	352
NORDSTROM	1901 (Création de la société)	116
NORDSTROM LOCAL	2017 (Création du premier magasin)	7
LAST CHANCE*	Non Connue	2
HAUTELOOK	2011	En ligne
TRUNK CLUB	2014	En ligne
NORDSTROM.COM / NORDSTROMRACK.COM		En ligne

*Last Chance : petit magasin qui permet de trouver une très petite part des articles de Nordstrom avec des réductions parfois jusqu’à 95 % du prix de départ en grand magasin. Très rare, ils permettent à la marque de vendre les articles qui ne se vendent pas via les autres circuits de distribution. 

 **Trunk Club : service en ligne qui propose une personnalisation de la garde-robe en fonction du profil de chaque client, avec des conseillés dédiés. Il y a donc la possibilité d’avoir des conseils, mais aussi d’essayer les habits chez soi, avant renvoyer ceux qui ne correspondent pas, et d’être facturé seulement à la fin du processus. 

On peut voir que la société a pendant longtemps mis en place une stratégie intensive, c’est-à-dire que son but était de placer un maximum de point de vente et d’enseignes sur différents territoires et ceux de façon rapide. Cela permettait de limiter la venue des concurrents à ce moment et donc d’imposer assez rapidement sa dominance.

Aujourd’hui la marque n’hésite pas à continuer l’expansion de ses points de vente, mais d’une manière différente. Effectivement le modèle des grands magasins est plus délicat à mettre en place dans un contexte de développement du commerce digitale et de Covid-19. Mais des plus petits magasins, plus proche de consommateur, plus proche du service client permet à Nordstrom de continuer la domination géographique qu’elle impose. 

La société base son développement sur de l’ultra court, c’est-à-dire que petit à petit elle a réussi à devenir à la fois producteur et détaillant et donc permet d’assurer sa distribution par elle-même savoir avoir à faire appel à des intermédiaires. Évidement le fait qu’elle ait un panel de fournisseur très important et changeant (10 % des marques sont changées d’année en année) complexifie la situation, mais dans le cycle de vente, le processus s’effectue presque seulement de Nordstrom directement au consommateur final. Cela permet de réduire les coûts pour le consommateur et ainsi rester concurrentiel, mais aussi d’augmenter les marges et donc le développement de la société. 

Nordstrom a bien réussi à intégrer toutes les facettes des trois fonctions de distributeur :

• La fonction physique : elle a mis en avant tout les moyens de distribution possible, à travers différents magasins et mode de fonctionnement pour toucher différentes strates de consommateurs. Elle sait aujourd’hui acheminé rapidement ses marchandises avec le chemin le plus court au client final.
• La fonction commerciale : très importante dans le développement de la société, l’image de marque n’est pas affaiblie par les choix stratégique de diversification de Nordstrom. Il semblerait que les clients arrivent à réellement faire la distinction entre les différentes composantes de celle-ci, sans pour autant que les ventes en soient affaiblie. 
• La fidélisation : nous verrons plus en détail cette fonction dans la prochaine partie, mais la société arrive à fidéliser ses clients à travers ses différentes composantes, et la fonction banque et les avantages mis en place en sont un très bon exemple.

Nous pouvons déjà mettre en avant les avantages concurrentiels de Nordstrom, qui lui permette aujourd’hui d’être à la tête d’un empire aux États-Unis.

  Dans un premier temps, le service client. Quelle est la plus belle façon de voir que son service client est efficace que lorsqu’il est copié par la concurrence. C’est effectivement ce qui se passe chez Nordstrom. Malgré la taille de son réseau de distribution, mais aussi de ses points de ventes grands magasins, la politique de service personnalisé est au cœur de leur stratégie. Pour mettre en place ce système de service client, sans pression, personnalisé et qui s’adapte aux tendances de consommation actuelles, Nordstrom a compris que le premier interlocuteur entre le client et l’entreprise sont les employés. Le travail doit donc s’effectuer à travers eux.

Ils ont décidé de se détacher du système étroit de management vertical, en accordant plus de liberté et de confiance dans les choix, à leurs employés. Ceux-ci n’ont pas besoin de toujours consulter la direction avant de rendre le meilleur service possible au client et ce naturel se ressent dans les échanges avec le consommateur final. Il faut faire ce qu’il y a de mieux pour le client, au bon moment et dans les temps et cela n’est possible qu’avec une responsabilisation des employés de magasin.

Nordstrom a une politique de retour extrêmement flexible et qui aujourd’hui devient un luxe non négligeable pour les clients. À savoir si l’anecdote suivante est réelle ou pas, mais un client aurait demandé le retour et le remboursement de pneu neige à Nordstrom. À l’époque celui-ci lui aurait été accordé alors que la société n’en vend pas. Vrai ou faux, cela appuie la réputation de la société à posséder une politique de retour flexible. En 2019 l’entreprise était deuxième au classement des entreprises avec le meilleur service client à 1 point d’Amazon. 

Nous avons vu que les décennies de développement de magasin et de grands magasins à travers différents territoires ont appuyé les avantages concurrentiels de Nordstrom dans la vente au détail de produit de luxe. Cependant, les tendances actuelles soutenues par la crise de la Covid-19, ont accéléré l’obligation de concentration de la société sur la vente en ligne. Cela est devenu aujourd’hui pour elle un important avantage concurrentiel.

Il semblerait que nous soyons arrivés à un tournant où les consommateurs préfèrent majoritairement acheter en ligne plutôt qu’en physique, et cela, même si le service client physique est excellent.
Malgré la fermeture de 16 grands magasins lors de la première crise de la Covid-19 le positionnement haut de gamme de l’entreprise l’oblige à ne surtout pas délaisser les magasins physiques qui sont un lien indéfectible avec leurs clients. Leur approche omnicanal semble donc être la meilleure stratégie.

La gestion des risques pour une entreprise aussi grosse que Nordstrom est une variable qu’il faut rapidement prendre en compte. La diversification du portefeuille est l’une des meilleures réponses. Au fil des années la société a su diversifier ses activités tout en mettant en avant son image de marque. Il peut être intéressant de voir que ses deux concurrents principaux au Texas qui sont JC Penney et Neiman Marcus, ont dû déposer le bilan alors qu’ils n’avaient aucunes stratégies de diversification.

Nordstrom a su mettre en place, un canal de commerce numérique solide et en croissance d’année en année. Elle a su mettre en place une filiale à travers Nordstrom Rack qui lui permet de garder un équilibre entre son image de marque de luxe et une filiale de vente avec un bon rapport qualité/prix.
Elle n’a pas peur de l’innovation et des nouveaux services. Ainsi certains de ses magasins possède des bars et des restaurants, ce qui assure une offre supplémentaire et donc un point d’appui en plus. Pour finir sa filiale Nordstrom Local avec le principe des magasins avec un inventaire nul permet de réduire énormément les coûts de gestions des stocks qui sont monumentales pour une telle entreprise. La nouvelle expérience qu’offre ses magasins où le conseil, les essayages et le sur mesure sont possibles, permettent à la marque encore une fois de se différencier et de se diversifier. 

Avec tout ce que nous avons pu voir pour le moment, et notamment en mettant en avant le réseau de distribution de Nordstrom nous pouvons voir que l’entreprise connait ses forces et ses avantages concurrentiels et n’hésite pas à s’en servir au quotidien. Cette évolution au fil des années montre une capacité d’écoute du marché et d’adaptation à celui-ci assez importante. Les budgets en recherche et développement ne sont pas laissés pour compte et permettent à l’entreprise de rester le leader de son secteur. 

À présent que nous avons vu la stratégie actuelle de l’entreprise et les différents choix qu’elle a fait par rapport aux difficultés rencontrées, nous allons voir les nouveaux choix qu’elle met en place actuellement pour ne pas cesser d’évoluer. 

LES CHOIX STRATÉGIQUES DE NORDSTROM

En février 2021 Nordstrom officialise de nouvelles annonces avec la mise en place d’une nouvelle stratégie appelait “Closer To You”. Évidement les conférences de presse et la publication de ces nouvelles ont pour but principal d’attirer les investisseurs. Cependant, elles nous permettent en même temps de voir la réponse de Nordstrom pour ces différentes problématiques.

Tout d’abord nous allons évoquer l’appuie sur le numérique et l’intégration du bas prix dans sa nouvelle stratégie.

Les magasins physiques sont généralement les pièces maitresses des enseignes de détaillant et des grands magasins. Néanmoins aujourd’hui le changement de cap impose que ceux-ci n’interviennent aussi en rôle de soutien et ne soit voué un jour à être dépassé. Ainsi Nordstrom intègre pleinement la partie “Nordstrom Rack” dans la stratégie globale de l’entreprise et décide de mettre en avant le commerce électronique à travers le développement de plusieurs outils.

Les sites web Nordstrom et Nordstrom Rack ont fusionné pour n’en former qu’un seul. De plus au niveau des magasins physique, au-delà de la fermeture des 16 magasins dû à la crise de la Covid-19 principalement, mais aussi dans le souci de changer de stratégie, une nouvelle tactique fût mise en place.

New York est un bel exemple de ce nouveau fonctionnement. Ainsi avec un grand magasin visible, plusieurs magasins Nordstrom Rack gravitant autour et l’ouverture de deux Nordstrom Local, cela créer une constellation de magasin qui fonctionnent en cœur autour du site web Nordstrom.com. 

En fait les Nordstrom Local sont des magasins sans inventaire comme expliqué précédemment. Ils vont avoir pour rôle principal la récupération des commandes web. Il va donc y avoir un fort changement au niveau de la logistique physique et numérique interne de l’entreprise. Nordstrom n’a pas hésité à faire appel à des boites de consulting pour bénéficier de la meilleure expérience qu’il puisse exister à ce niveau. Aujourd’hui la Supply Chain et les problématiques d’approvisionnement sont au cœur du travail de l’entreprise, car les clients attendent un délai de réponse rapide, et il est nécessaire d’avoir une excellente logistique.

Si l’entreprise ne possède pas un délai de réponse rapide, mais aussi le stock en magasin nécessaire, alors elle perd les clients qui vont voir ailleurs. Ce ne sont plus des fonctions séparées de la vente, mais elles font pleinement partie de l’entreprise. Les magasins vont donc avoir un stock commun au niveau informatique avec des échanges individuels entre la plateforme d’approvisionnement local, mais aussi entre les eux. Cela permet une rapidité d’exécution et une meilleure réponse pour les demandes des clients, en multipliant les flux logistiques. 

Cette tactique a été lancée sur les 10 principaux marchés de l’entreprise qui représente aujourd’hui 50 % du chiffre d’affaires physique. Au cours des mois qui arrivent elle devrait s’éteindre à 20 autres marchés qui eux représentent 25 % du chiffre d’affaires physique actuel. Elle touchera donc 76 magasins Nordstrom ainsi que 167 Rack. 

Nordstrom a ainsi laissé tomber la séparation de ces différentes enseignes au profit de la mutualisation des échanges, la réduction des coûts et toujours la recherche de la meilleure satisfaction de la clientèle. Il n’y a de ce fait pas de concurrence directe entre les différents points de vente, mais bien une complémentarité pour soutenir l’ensemble de l’entreprise. 

Par la suite nous pouvons mettre en avant 7 clés de transformation numérique que Nordstrom met en avant dans sa nouvelle stratégie :

• L’exploitation des données : Le but de l’entreprise est de créer petit à petit des expériences de plus en plus personnalisées pour les clients. Il y a une généralisation et un lissage du fichier client entre les différents types d’enseignes afin que chaque consommateur puisse bénéficier de cela, peu importe où il se situe. Ces informations vont être utilisées pour faire des recommandations de produits et informer le client de la disponibilité de ses marques préférées.
• La création d’offres en ligne : Depuis 2011 Nordstrom a triplé le nombre de références disponible en ligne. La refonte du site web, avec la fusion de Nordstrom et de Nordstrom Rack amène une disponibilité d’encore plus d’article. Nous verrons par la suite les changements au niveau de leur service HauteLook, qui va encore avoir une influence sur les offres en ligne de l’entreprise. 
• La création des magasins Nordstrom Local : Effectivement il y a une forte tendance à ce que les clients achètent de plus en plus en ligne cependant la présence de points de récupération, mais aussi des points de ventes physiques, différents du modèle de grand magasin apporte une expérience client supplémentaire et encore nécessaire à l’entreprise.
• Nordstrom s’essaie au Concept Store : Les concepts store sont des magasins permettant de tester des produits, mais aussi des manières de mise en vente afin que les marques puissent généraliser cela à d’autres points de vente, ou non. Dans le cas présent le premier Concept Store couramment utilisé par Nordstrom se situe à Seattle. C’est d’ailleurs là-bas qu’a été testée la récupération des commandes en ligne que ce soit en magasin ou bien en bordure de trottoir. Face au succès de ces techniques, Nordstrom décida de généraliser cette tactique à l’ensemble de son réseau notamment avec les Nordstrom Local. 
• Nordstrom se concentre sur le Marketing Omnicanal : La complexité du réseau de distribution et de points de vente ne doit être une problématique à gérer seulement pour l’entreprise. Le client doit avoir l’impression d’une grande fluidité peu importe le circuit de distribution qu’il va choisir pour effectuer ses achats. Ainsi le Site Web et l’Application sont tous deux intégrés à un système de gestion des stocks commun qui permet au client de retrouver très facilement ce qu’il chercher que ce soit en ligne ou bien en magasin. 
• L’entreprise n’hésite pas à faire un focus sur la fidélisation : Lorsque l’on sait que maintenir la fidélité d’un client coûte 7 à 9 fois moins chère que la conversion d’un prospect en client, ce travail est essentiel. Ainsi la fidélité correspond aujourd’hui à 51 % de ses ventes. Cette recette importante est due à la variabilité permanente des offres afin de s’accorder aux tendances très changeantes. Au-delà de savoir ce qu’achète un client, ce programme permet aussi de localiser ses achats, et donc de lui donner des promotions très ciblées à des moments précis qui pourraient lui permettre de passer à l’achat plus facilement. L’illusion de l’exclusivité est ainsi totale et l’entreprise entretient de fort lien avec ses clients.
• Être connecté avec ses clients est indispensable aujourd’hui : Cela rejoins le fait de pouvoir connaitre en détail les habitudes de chaque client peu importe la façon dont il va effectuer ses achats. De ce fait, avec des clients modernes qui sont occupé et qui n’ont pas le temps de toujours attende, Nordstrom a mis en place un service de styliste personnel dans la poche de chaque client avec l’application TextStyle. Celle-ci permet aux clients de discuter avec des stylistes en ligne et en direct afin d’avoir les meilleurs conseils d’achat. Il est évidement que l’application permet d’exécuter des achats en ligne.

Ces points permettent de mettre en avant les grandes lignes stratégiques actuelles de l’entreprise, cependant certains points sont à étudier avec plus de détails. 

Ainsi Nordstrom lance une plateforme de streaming en ligne en direct, afin de renouveler l’offre habituelle du télé-achat qui est aujourd’hui totalement dépassé en Europe et aux États-Unis.
Ce phénomène à une part très importante du commerce en Asie où son expansion est explosive et là où la population est habitué à effectuer des achats par ce moyen.
Néanmoins, certains tests avec différents livestream ont eu du mal à décoller aux USA. Les consommateurs américains sont moins réceptif à l’idée d’acheter des biens par la diffusion de contenu en direct, au contraire de réseau qui a un fort impact notamment en Chine.

Cependant, Nordstrom souhaite persister sur ce nouveau canal de vente. En Chine on estime que la diffusion en livestream à générer 125 Milliards de dollars en 2020 contre seulement 63 Milliards en 2019. Le marché aux États-Unis est plus petit avec des ventes en 2020 de 6 Milliards de dollars, mais qui pourrait atteindre les 25 Milliards d’ici à 2023. Ces opportunités de ventes doivent-être saisi très rapidement par les marques afin d’être précurseur et donc leader de ce réseau de distribution.
Nordstrom semble avoir déjà compris les enjeux et la logique qui se cacherait derrière cela, et met   à présent sa pierre à l’édifice de la vente en livestream.

Comme nous avons vu précédemment l’intégration des points de vente Rack dans l’ensemble du réseau de distribution va changer beaucoup de choses au point de vue de la vente physique, mais aussi de la vente en ligne. Nordstrom décide de supprimer en 2021 son point de vente en ligne HauteLook qui servait principalement pour faire des ventes flash.

En matière de prix bas, l’entreprise à aujourd’hui une présence inégalable sur le marché américain. Cela signifie que ce sont les seuls à avoir un écosystème numérique et physique transactionnel complet. Ils sont aujourd’hui en mesure d’interagir avec plus de client et de plusieurs manières afin d’augmenter le taux d’achat et la stimulation de la clientèle.
Nous pourrions voir un danger de cannibalisme entre les marques Rack et les marques Nordstrom haut de gamme, cependant cette idée est totalement rejetée par l’entreprise. Pour eux, il y a deux types de clientèles bien distinctes au niveau des achats qu’ils font entre Rack et Nordstrom.
L’un des buts de l’entreprise est d’éteindre considérablement le nombre de références disponible notamment pour la sélection Rack. Elle utilise aujourd’hui des données démographiques et géographique pour savoir quels points de vente doivent-être axés prix, et quels points de vente doivent être axés haut de gamme. Certains magasins seront hybrides et permettront de toucher une plus grande partie de la population.  

Les performances des magasins Rack sont un peu à la traine par rapport au reste de la gamme, car l’entreprise a sous-estimé l’intérêt de mener une politique 100 % accès sur les prix sur ce réseau de distribution et a eu tendance à se laisser influencer par les grands magasins Nordstrom et leur image haut de gamme. Cependant, pour revenir concurrencer les principaux concurrents sur ce segment, il est nécessaire d’effectuer un gros plan sur les prix qui est la stratégie la plus importante pour le réseau de distribution Rack. L’un des atouts majeurs dans ce nouvel angle d’attaque et la maturité numérique de Nordstrom Rack, qui peut tout à fait devenir un leader de la vente en ligne à bas prix dans les années qui arrivent. 

La nouvelle stratégie passe donc inévitablement par un élargissement de l’assortiment de marchandise. L’objectif pour l’entreprise est de passer d’une gamme de 300.000 articles aujourd’hui, à plus de 1.5 Million de références dans 5 ans. Cela peut être possible seulement parce que les dirigeants ont qualifié l’entreprise comme étant et devenant une plateforme d’abord numérique, avant d’être physique. La sélection en ligne représente aujourd’hui trois fois la sélection physique. Arriver à ces objectifs dans 5 ans permettrait à l’entreprise d’avoir une présence en ligne 20 fois plus importante en nombre de références que dans ses points de ventes physiques. Cela amènera nécessairement les consommateurs à passer par un achat en ligne pour trouver le bonheur. 

Aujourd’hui l’entreprise achète 85 % de son assortiment à ses fournisseurs pour ensuite les revendre. Ce changement de stratégie amènera forcément des risques plus élevés au niveau du stock de l’inventaire disponible. Nordstrom va donc effectuer un changement de stratégie aussi à ce niveau, puisqu’une nouvelle politique visant à réduire ce pourcentage à 50 % permettra de limiter le risque. Cela va ainsi passer par une augmentation des livraisons directes entre fournisseurs et client et va donc instituer un modèle hybride ou les risques, mais aussi les revenus seront partagés. 

Il est difficile de savoir quand l’ouverture des frontières entre les différents canaux de commercialisation va avoir réellement lieu, car ce sont des stratégies à mettre en place petit à petit. Cependant, la pandémie a accéléré ce phénomène au sein de l’entreprise, puisque les problématiques de baisse de fréquentation des points de vente physique ont tout simplement était mis en lumière par la Covid-19, même s’ils existaient déjà auparavant. 

Pour finir, Nordstrom n’hésite pas à s’essayer à de nouveau secteurs de distribution, notamment avec la création du premier Flagship store à New York. Les Flagship store permettent à une marque de mettre en avant son image et d’utiliser ce magasin comme support de la communication et du marketing. Dans le cas présent, il s’agit presque d’un mélange entre le Flagship store et le Concept store, qui va permettre à Nordstrom de tester un nouveau concept, tout en utilisant ce magasin comme une réelle vitrine.

Comme l’a fait Zara il y a quelques années avec les premiers Zara Home, aujourd’hui Nordstrom suit les mêmes traces. L’ouverture de cette boutique avec un assortiment de références de décoration d’intérieur reprend le même concept que la marque Nordstrom et ses grands magasins : mettre en avant de petit créateur, avec des produits trouvable nulle part ailleurs. Il en va de soi que Nordstrom home possède déjà un point de vente en ligne, et ce magasin qui a ouvert en septembre 2021, semble déjà prometteur pour la suite de la stratégie de diversification de la marque.

Comme nous avons pu le voir dans cette partie, Nordstrom n’hésite pas à effectuer de grands changements au niveau de ses stratégies. Que ce soit dans l’évolution du paysage de ces points de ventes physique, ou bien au niveau de la mutualisation de ses services en ligne, l’entreprise souhaite marquer sa diversification et l’augmentation de son pouvoir de vente.
Ses ambitions de devenir le leader de la vente en ligne à bas prix dans les années qui arrivent, montre un changement radical dans ses activités, mais c’est aussi la réponse à une demande grandissante de la part des consommateurs.  

À présent, nous allons comparer les actions accomplies par Nordstrom dans sa stratégie avec les articles de recherches choisis. Il va être intéressant de voir si les choix de l’entreprise correspondent ou non aux analyses actuelles, et d’en comprendre le pourquoi. 

CONFRONTATION DES ACTIONS DE NORDSTROM ET DE LA LITTÉRATURE

Nous allons dans un premier temps nous intéresser à l’article appelé “L’effet de la performance logistique en magasin de détail sur la satisfaction et le bonheur des consommateurs” écrit par Moez Ltifi, Lubica Hikkerova et Jamel-Eddine Gharbi. 

J’ai décidé de résumer et d’analyser en même temps les différents articles les un à la suite des autres, afin d’éviter les répétitions, et rendre l’analyse plus pertinente en confrontant directement les choix de Nordstrom et les acquis théorique que nous allons étudier dans cette partie.

Cet article est très intéressant à prendre en compte dans le cas de l’étude de l’évolution stratégie de Nordstrom, car une partie logistique très importante prend place dans ce remaniement. 

Il  permet de mettre en avant les différents degrés de satisfaction dont peut bénéficier un client, en fonction de différentes structures logistiques. La satisfaction du client prend une place très importante et stratégique dans le commerce de détail. Les différents facteurs logistiques vont contribuer à la perception globale d’achat notamment autour de la disponibilité, la livraison et la politique de retour des produits. Nordstrom a très rapidement compris cela puisque l’entreprise a depuis de nombreuses années décidé de mettre au cœur de ses préoccupations la satisfaction de sa clientèle.Effectivement comme nous l’avons vu précédemment l’entreprise est à la deuxième position juste derrière Amazon dans le classement des sociétés ayant le meilleur service client. 

Depuis quelques années le commerce de détail subit des évolutions spécialement par rapport à la digitalisation des achats. Il est alors de plus en plus difficile de se détacher et de se différencier par rapport à la concurrence et le levier de la logistique interne d’une entreprise est un facteur à ne surtout pas négliger. “Les performances logistiques en magasin de détail déterminent alors en grande partie l’expérience client et sa satisfaction”.
Nordstrom subit aujourd’hui une influence très importante de la part d’une concurrence de plus en plus nombreuse avec la multiplication des acteurs via internet. Effectivement, les leaders physiques sont établis, mais de plus en plus de boutique en ligne sont visibles.
Aujourd’hui presque n’importe qui peut ouvrir sa boutique et mettre en vente des produits, que ce soit des créations personnelles ou bien de la revente sans stock (Dropshipping). Bien sûr ce ne sont pas les plus gros concurrents pour Nordstrom si on les voit individuellement, cependant si on compare la masse qu’ils représentent par rapport à Nordstrom, cela peut vite être un obstacle.
De ce fait Nordstrom à saisis le pas du numérique il y a déjà quelques années et les ambitions de l’entreprise correspondent à la résolution des problématiques visibles. 

Une définition intéressante de la logistique faite par M. Christopher en 1998 permet de mettre en avant les premiers leviers d’influence : “La logistique est la science permettant de lier les différentes sources de création de valeur dans l’enseigne, elle vise la satisfaction du client par une coordination des flux de matières et des flux d’information, jusqu’à la distribution du produit final”. La logistique va donc intervenir dans toutes les phases de la distribution du produit et sa bonne gestion est essentielle. 

Quatre facteurs d’influence sont principalement visibles

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La rupture de stock est évidente puisque le client effectue son choix seulement lorsque le produit à vendre est disponible. Il peut être frustrant de ne pas pouvoir combler un besoin avec un produit qui ait habituellement disponible. À ce niveau-là, Nordstrom réagi de façon à reporter la responsabilité sur ses fournisseurs. Effectivement avec l’augmentation de leur responsabilité, les variations de stock et leur gestion sont reporté sur les fournisseurs. Lorsque Nordstrom subit une rupture de stock, elle supprime le produit concerné du site internet et ne le fait pas apparaitre du tout. Cela permet de limiter la frustration du client selon eux. Un produit qui n’existe plus, ne peux pas créer de frustration, alors qu’un produit qui existe et qui est indisponible est une source de frustration. 

L’information sur le produit va prendre en compte sa composition, mais aussi le prix et son affichage. Il est nécessaire à ce que le produit ait le même prix de vente afficher, peu importe le circuit de distribution choisie pour accomplir l’acte d’achat.
Nordstrom fourni beaucoup d’informations sur ses produits et cela est visible directement sur son site internet. Effectivement chaque produit possède de nombreux détails sur sa composition, son origine, mais aussi la façon d’entretenir le produit. Cela permet au client de se préparer au mieux aux conditions d’utilisations du produit, mais aussi de le rassurer par rapport à ses attentes, notamment pour les clients qui ont des exigences sur la composition des produits vestimentaires et leurs origines. 

La cohérence au sein de l’entreprise est le facteur le plus important. La facilité de magasinage est tout simplement la mise en avant des produits au sein des magasins. Le client va trouver du plaisir dans un assortiment joliment présenté, et cela n’est plus unes nouvelles aujourd’hui. Cependant, ce point semble souvent délaisser alors qu’il a encore toute son importance dans la vente de détail physique.
Ce facteur fût une problématique pour Nordstrom. Effectivement aujourd’hui avec la livraison à domicile et la démocratisation des commandes par internet, les clients s’attendent à pouvoir trouver à la foi les produits en magasin et les mêmes produits en ligne. Néanmoins, cela n’est pas possible pour des raisons des stockages, mais aussi parce que Nordstrom souhaite mettre à disposition plus de références en ligne afin de pousser les achats sur son site.

La cohérence est difficile à gérer à ce moment-là, mais l’ouverture des Nordstrom Local permet de compenser cela en rendant accessible la visibilité des articles commandés en ligne, mais de façon physique. Certes il ne s’agit que d’un moyen de récupération de commande, mais en même temps de maintenir un lien entre les commandes digitales et les magasins physiques.

Pour finir, la politique de retour. Elle existe par rapport au sentiment post-achat du client. Le retour est parfois nécessaire pour non-conformité du produit, un défaut de qualité, une avarie, ou bien tout simplement parce que le client a changé d’avis. Ce dernier point semble très important à prendre en compte, car aujourd’hui le client aime avoir le choix d’essayer de toucher et de tester le produit, sans subir un engagement définitif. Néanmoins, la politique de retour prend un compte un ensemble de règles et de conditions que le consommateur doit respecter avant d’utiliser ce droit.
Il est important que celles-ci soient mises en avant de manière claire afin de ne pas créer d’insatisfaction par la suite.

Nordstrom rentre parfaitement dans le cadre défini par l’article. Ainsi sur la page retour et échange de leur site internet, sont énumérés les conditions de reprise : Le délai de remboursement de 5-7 jours, les moyens de retours, c’est-à-dire le dépôt en magasin, le dépôt en “bordure de rue” qui permet de déposer simplement le colis dans un casier mis à disposition, mais aussi le retour depuis sa boite à lettre/bureau de poste.

Les retours sont toujours gratuits chez Nordstrom, cela permet de rassurer le client, surtout dans le secteur vestimentaire où l’essayage est très important. Seules les commandes internationales ne sont pas échangeables et il semblerait que ce soit un point à travailler pour la marque qui souhaite étendre ses marchés. 

La satisfaction de la consommation est essentielle notamment lorsque les points de ventes sont physiques, car ce sentiment va jouer sur les intentions d’effectuer de nouveaux achats au sein de la marque enseigne et donc d’augmenter les performances commerciales de la société. 

L’article met un avant une étude réalisé sur un échantillon de 270 répondants dans la ville de Sfax, une grande ville en Tunisie. Ainsi les interrogés devait noter sur une échelle leur satisfaction post achat au sein d’une enseigne. L’échelle de notation  était composé de quatre items : 1) En général je me considère heureux. 2) Toutes choses égales par ailleurs, je me sens heureux. 3) Par comparaison à la plupart de mes paires, je me considère comme heureux. 4) La visite de ce magasin éveille en moi une sensation agréable.
La mesure se fait au niveau des sentiments et du bonheur ressenti par la satisfaction ou non d’un besoin. Cependant, il est mis en avant que le bonheur est intimement lié à la pleine satisfaction des besoins au sein de leurs actes d’achat.

Les résultats mettent en avant que “la performance logistique interne d’une entreprise de commerce de détail influence positivement la satisfaction des consommateurs”. Petit à petit on se rend compte que le visiteur est satisfait parce que son expérience en point de vente est stimulante, car son achat et agréable et efficace, et cela est possible par l’efficacité logistique qui se trouve en amont et en aval de ce processus d’achat. 

La mise à jour des prix devient un critère principal de satisfaction et les erreurs de prix donnent une forte insatisfaction du consommateur.

 
Les ruptures de stock et/ou la mauvaise gestion des étagères semblent influencer cela, mais dans une moindre mesure, car si la profondeur et la largeur de l’assortiment est suffisant, alors le client trouve rapidement de quoi compenser son manque.
Les conditions de retours influencent aussi la satisfaction comme dit précédemment et l’étude appuie sur le besoin de l’énonciation clair de ces conditions avant l’acte d’achat. Cela permet au client d’avoir toutes les cartes en mains pour faire son choix d’achat ou non.

Nordstrom fait de nombreux efforts sur les services de confort qu’elle offre à ses clients. Cela demande de nombreux investissement et évolutions de logistique interne, mais qui semble très efficace lorsque l’on voit que Nordstrom est en seconde position derrière Amazon dans le classement des entreprises ayant le meilleur taux de satisfaction client. 

Cet article nous a donc permit de mettre en avant l’importance de la logistique dans le développement commercial d’une entreprise, et surtout son influence directe sur la satisfaction clientèle. Ce qui pourrait paraitre deux mondes bien distincts, sont en fait deux univers qui sont intimement liés. 

À présent nous allons mettre en avant les points communs et divergents de la stratégie de Nordstrom face à l’article qui s’intitule : “Les voies d’avenir du magasin physique à l’heure du commerce connecté”.

Cet article apporte une vision futuriste et des opportunités qui peuvent se présenter pour les firmes ayant des magasins physiques de vente, et qui subissent les transformations actuelles. Ce n’est pas réellement le cas de Nordstrom qui a déjà pris sa décision par rapport aux tendances évolutives, et qui est ainsi en plein renouveau, mais cet écrit nous permettra de mettre en avant les points divergences, et peut-être de nouveaux conseils à appliquer au sein de l’entreprise. 

L’auteure met en avant l’essor du commerce en ligne et les bouleversements qu’il impose au magasin physique, en se demandant si celui-ci a toujours un avenir avec ces nouvelles tendances. 

Tout d’abord il est intéressant de mettre en avant le poids du commerce en ligne aujourd’hui. Il connait une très forte croissance passant de 81.7 Milliards d’Euros de chiffre d’affaires en 2017 à 92.8 Milliards d’Euros en 2018. Nous ne parlerons pas des évolutions importantes des années 2019, 2020 et 2021 étant biaisés par l’influence de la Covid-19.

L’article démontre que pour de nombreux consommateurs, l’expérience réelle vécus au sein des magasins et boutiques traditionnelles a encore une importance pour une part des consommateurs et que posséder des boutiques physiques permet de tangibiliser l’offre. Nous pouvons illustrer cela notamment avec certains Pure Player, donc des entreprises qui exercent leur activité et tire leur origine à 100 % des plateformes en ligne, qui commence à ouvrir des boutiques physiques pour développer leur image de marque et leur distribution. La marque Sézane en ait un très bon exemple dans le monde du prêt à porter. 

Une réflexion s’impose afin de reconsidérer l’approche que l’on donne au magasin physique et ainsi leur donner un nouveau souffle dans cette nouvelle phase d’évolution. Dans un premier temps, il est pertinent de considérer les magasins physiques et l’e-commerce comme étant complémentaire et non concurrent. Effectivement aujourd’hui les consommateurs n’effectuent plus leurs achats par une seule voie de distribution. Certes ils vont avoir leurs préférences, mais les manières d’acheter sont multiple et simultanées. L’e-commerce doit aussi être vu comme une multiplication des points de contact.

Ainsi dans le magasin le consommateur se réfère régulièrement à son smartphone pour avoir des informations sur les produits, pour comparer les offres, etc. Le téléphone va enrichir l’expérience en magasin physique et il peut donc être utilisé par les marques pour changer l’expérience client.
Il peut aussi avoir une influence négative en repoussant ou annulant la phase d’achat, car le client pourra trouver sur le site d’un concurrent un article similaire qui correspondra plus à ses besoins. 

L’article met en avant quatre défis à relever pour les magasins physiques pour réussir à surmonter l’ensemble des nouvelles problématiques. 

Dans un premier temps, il s’agirait d’élargir, de renouveler et d’individualiser l’offre. Le problème principal des magasins étant la limite de stock qui ne rivalise absolument plus avec l’abondance de l’offre en ligne auxquelles sont exposés les clients. Un exemple intéressant est la société ASOS, qui est un peu le jumeau de Nordstrom mais de l’autre côté de l’Atlantique, en Angleterre et sans magasin physique. Ainsi le site de vente en ligne possède plus de 70.000 références permanentes avec 2.000 nouveautés mises en ligne chaque semaine.
Comment faire face à des géants comme cela avec une offre presque illimitée et dont l’attractivité ne cesse de croître auprès des consommateurs ? Ainsi, il serait intéressant d’utiliser les moyens digitaux actuels au sein des magasins et des rayons de vente permettant de pousser les murs des stocks physique et de donner accès en temps réels à l’ensemble des références.

Au-delà de la stratégie de Nordstrom, d’avoir une quantité d’articles disponible en pleine croissance comme nous l’avons vu précédemment, l’entreprise à fait le choix, et cela, depuis plusieurs années d’intégrer au sein de ses magasins différentes solutions pour augmenter l’offre pour le client sans que son stock en soit impacté.
Ainsi, les clients peuvent bénéficier d’un service plus personnalisé et plus proche d’eux, que nous développerons avec l’analyse du prochain article, ils peuvent aussi prétendre à passer des commandes directement en magasin, et au sein des cabines d’essayages sans avoir à faire de passage en caisse, et directement avec leur carte bancaire. Cela leur permet d’allier conseil de vente de la part des vendeurs, mais aussi de respecter l’intimité de leur commande et de prendre tout le temps qu’ils veulent dans le choix de leurs articles. Cette solution semble porter ses fruits, puisque toujours présente dans la plupart des Nordstrom. 

Par la suite il va être essentiel de synchroniser le contenu informationnel avec celui des autres points de contact. Au-delà de l’offre croissante et l’augmentation de l’exposition du client à l’infinité de produits, nous avons à faire aujourd’hui à des consommateurs beaucoup plus avertis et qui souhaite avoir toutes les cartes en main pour faire leurs achats en toute connaissance de cause. Des outils sont nécessairement mis en place pour répondre à ce besoin, et il est nécessaire que les magasins physiques se mettent à jour sur cette problématique, car la vente ligne détail cela depuis longtemps et de façon extrêmement simple. 

Il est intéressant de flexibiliser les localisations et les horaires de points de vente. Il est évident qu’une force de l’e-commerce réside dans sa disponibilité du ‘Anytime, from Anywhere and on Any device” qui est un point très négatif pour de nombreux commerce physique. Une piste intéressante dans ce cas est l’ouverture de vitrine numérique, qui repousse la fermeture “totale” du magasin en donnant accès à des informations, à des moyens d’achat en ligne même lorsque le magasin est fermé à ces horaires. 

Pour finir sur le dernier défi, il est inévitable que les magasins physiques doivent continuellement faire évoluer le design et l’atmosphère de leur magasin afin d’en susciter l’intérêt. Effectivement la rigidité du design des magasins physique est à l’opposé de la modulation illimitée des sites internet de vente en ligne que ce soit en termes d’expérience client et de design. Certes ce sont deux types d’expériences clients très différents, mais dans les deux cas, il est nécessaire d’être à la recherche de l’innovation et du renouvellement constant pour ne jamais cesser d’attirer les consommateurs. 

Pour contrer ces quatre nouveaux défis imposer par la croissance forte et constante de la digitalisation du commerce, l’auteure met en avant cinq atouts à valoriser par les magasins physiques afin de compenser l’influence de l’e-commerce. 

Dans un premier temps l’interaction directe avec le produit est le vecteur principal de la venue en magasin pour les consommateurs : voir, toucher essayer et tester le produit. Ainsi même si le commerce en ligne aujourd’hui couvre de nombreux secteurs et si certaines ventes peuvent paraître surprenante, tel que la vente en ligne de voiture sans les avoirs vu ou tester en vrai, il n’en reste pas moins qu’une majorité des clients souhaitent tester le produit avant de l’acheter. 

Le deuxième avantage à exploiter par les magasins physiques est l’immédiateté de l’achat. Effectivement il n’y pas de délais de livraison à subir avant de pouvoir profiter de son achat lorsque l’on fait des achats en magasin. Cela permet de stimuler notamment les achats d’impulsions et c’est un travail à mener, car important dans la prise en compte du développement commercial de la société. 

Le troisième levier serait la possibilité d’offrir des expériences immersives et une stimulation plurisensorielle directe. Effectivement le fait qu’il s’agisse encore de lieu physique de vente permet la mobilisation des cinq sens, là ou la vente en ligne ne peut en utiliser que deux. Ainsi les designs, les odeurs, les matières et les musiques vont avoir une influence sur l’achat du consommateur. Un très bon exemple est l’entreprise Apple, qui vend des produits 100 % digitaux et trouvables sur presque toutes les plateformes de reventes en ligne, donc très accessible. Malgré cette force de vente en ligne très importante les Apple Stores ont été fréquenté par plus de 400 millions de clients en 2012. Dans le cas présent même si des ventes se font au sein des établissements physiques, ils représentent avant tout un élément de communication majeur en dehors des médias et permet de travailler encore un peu plus l’image de marque de l’enseigne. 

Le quatrième atout serait la facilité d’interaction en face à face à effectuer de manière personnalité entre le client et le personnel de la société. Le développement du commerce renforce la nécessité d’inclure une relation au niveau des ventes physiques. Effectivement le client n’attend plus aujourd’hui de la part d’un vendeur qu’il lui apporte les mêmes informations qu’il trouvera lui-même sur internet, mais qu’il mette en place une relation personnalisée qui le fera sentir unique. Les conseillers en magasin sont la surface de contact entre la marque et les consommateurs, ils doivent aujourd’hui mettre en avant une écoute active et empathique, ainsi qu’une orientation vers une relation authentique afin de remettre en place la relation de confiance, mais aussi utiliser cela comme outil de fidélisation. 

Pour finir avec le dernier atout qui est la rencontre entre les consommateurs. Effectivement cela existe sur les ventes en ligne avec la création de communauté de consommateur pour certaines marques, mais l’échange physique à une influence bien plus importante. Les marques se doivent donc de faciliter les modes d’expression et de socialisation entre les clients en développant cet esprit communautaire et donc en favorisant les rencontres au sein des enseignes. 

Par la suite l’auteur va confronter les défis et les atouts évoqués, afin de mettre en avant cinq solutions concrètes qui pourraient être utilisé par les magasins physiques pour répondre à ces évolutions. 

Dans un premier temps, il sera nécessaire de stimuler l’attrait en renouvelant la théâtralisation, notamment à travers les magasins éphémère. Ainsi des magasins reprenant le style du pop-up store, qui permet la création de nouvelles dimensions d’expériences immersives et plurisensorielles. Cela permet de répondre directement au vieillissement prématuré et rapide de l’attrait pour les magasins physiques classique et cela se fait à travers la théâtralisation du lieu. Ce magasin éphémère peut avoir plusieurs buts : expliquer une compétence lié au produit, exposer l’univers et les valeurs de la marque, mettre en place une relation participative et ludique avec la marque, offrir une vitrine physique à une enseigne virtuelle, ou bien répondre au besoin de saisonnalité de l’activité.

Nordstrom a saisi l’importance de se diversifier les points de contact avec les clients et la création de pop-up store semble intégré à la politique de distribution. Ainsi on peut observer plusieurs ouvertures de pop-up store au sein de l’entreprise notamment aux États-Unis. Au-delà d’un simple contact avec les consommateurs, ces nouveaux lieux vont avoir un design particulier, une nouvelle approche clientèle et permettront une meilleure stimulation des consommateurs. De plus ils ont tendances à effectuer un Cobranding efficace au niveau des pop-up store, c’est-à-dire l’alliance avec une marque spécifique et l’expression de tout son univers.
Un point de discordance serait la mise en avant du fait qu’il s’agisse de pop-in store plutôt que de pop-up store. Ainsi il s’agirait de lieu de vente avec théâtralisation au sein même des grands magasins Nordstrom et non pas une multiplication des points de rencontres dans d’autre lieu comme le conseil l’auteure de l’article.

Par la suite il va être important d’établir une relation riche et profonde avec le consommateur à travers le magasin tiers-lieu. C’est-à-dire que la fonction première du magasin va se perdre afin qu’il intégré une fonction relationnelle importante. Il va avoir pour but d’être le seul point de contact à pouvoir permettre des relations interindividuelles. Ce magasin ou en tout cas cette partie de magasin va avoir pour but d’être un lieu hospitalier et confortable, fréquenté par les habitués et qui pourront nourrir une relation entre la marque et la communauté en ce lieu. Les clients vont donc être moins conseillés par les vendeurs qui seront la plus comme des médiateurs, mais vont réellement échanger entre eux et devenir petit à petit de nouveaux prescripteurs. 

Cette composante semblerait aussi intégrée par Nordstrom au sein de ses points de vente, mais de façon moins visible. Effectivement l’entreprise n’a pas hésité à offrir des services de restaurations, de bar, de café au sein même de ses magasins. Ainsi les clients peuvent se retrouver au sein de ces services chaleureux, souvent en bois avec une lumière tamisé évoquant rapidement la politique de marchandisage faite par Starbuck. Même si les tables sont individuelles, des grands bars permettent de facilité les rencontres et de ce fait les échanges des clients qui font tous partie de la communauté Nordstrom lorsqu’ils sont là-bas.
Même si cette technique de service semble intéressante, il est difficile de mesurer l’intégration des consommateurs dans la communauté des clients avec cette stratégie. Pour l’instant Nordstrom n’a pas réellement mis en place une stratégie claire et visible de création de communauté au niveau de ses points de vente physique. 

Le magasin physique peut aussi être pensé dans son intégralité comme une vitrine, c’est-à-dire qu’il ne va pas permettre au client de faire ses achats, mais il s’agira d’un réel showroom qui permettra de tester et essayer les produits avant de passer par un autre circuit pour le consommer. Ce magasin va avoir pour première fonction de donner au client un maximum d’informations et de la confiance afin de le fidéliser et de renforcer ses achats. 

Nordstrom n’utilise pas du tout cela. Plusieurs marques partenaire ont déjà fait des vitrines au sein des Magasins Nordstrom tel que Patagonia, qui a pu mettre en avant au sein de plusieurs rayons son engagement dans le recyclage de ses articles et dans la réutilisation des vêtements. Cependant, il y avait toujours la possibilité d’acheter, et cela était focalisé sur une marque et un seul concept.

En quatrième solution la digitalisation des magasins semble être une voie obligée pour beaucoup de magasin physique. Effectivement le changement d’expérience des clients se voit prendre un tournant avec les différentes solutions techniques présentes aujourd’hui : bornes, tablettes tactiles, application mobiles dédiés, etc. Cette solution permet de répondre au défi de l’immédiateté de besoin d’informations. Ces dispositifs, vous aussi permettre pour fluidifier l’expérience en magasin en éliminant certains temps d’attentes notamment en caisse, mais aussi permettre de faire un mapping du magasin pour se repérer facilement sur la carte. 

Nous n’allons pas détailler tout de suite les solutions techniques mise en place par Nordstrom au sein de ses magasins, car nous allons approcher cela avec plus de détail au cours de l’analyse de l’article prochain. 

Pour finir il serait nécessaire de développer l’omniprésence à travers le magasin virtuel. Ainsi on peut imaginer reprendre le magasin classique en le mettant à la disposition du client au bon endroit et au bon moment. C’est-à-dire que ce sont de tout petit espace de vente, la plupart du temps sous forme d’alcôve, ou bien un simple mur, dans un endroit de passage, tel que les aéroports, avec une ou plusieurs bornes connectées qui permettent la mise en vente d’un nombre limité de références.
Il ne s’agit pas d’une extension du magasin physique, mais plutôt de rendre physique l’application de vente en ligne, et de développer au maximum l’omnicanalité de la marque. 

Nordstrom n’utilise pas du tout cette nouvelle technique qui pourrait être intéressant pour certain consommateur. Effectivement aujourd’hui Nordstrom assure la livraison dans plus de 30 pays et il pourrait être intéressant d’imaginer qu’une clientèle plutôt premium, pourrait effectuer des achats avant un voyage et recevoir son article à son arrivée. Nous détaillerons cela dans la dernière partie consacrée aux conseils. 

Cet article nous permet d’aborder le futur des magasins physique non plus comme une fatalité, mais bien comme un renouvellement. Le développement de la technologique ne venant pas à l’encontre de la distribution physique, mais en complément afin d’assurer un avenir plus stable et une multiplication des points de contact entre les consommateurs et les marques. 

À présent, nous allons étudier le dernier article nécessaire pour cette rédaction pour comprendre au mieux les évolutions pratiques à mettre en place au sein des magasins. Effectivement nous avons vu en détail la stratégie omnicanal de Nordstrom, ainsi que sa politique de développement commercial via l’e-commerce. Cependant, même si nous avons pu apercevoir la politique globale à appliquer au niveau des magasins physique, je pense qu’il est pertinent de s’intéresser à la mise en place réelle des outils technologiques.
Pour cela j’ai décidé d’appuyer ma comparaison sur l’article “Miroir, mon beau miroir, facilite mes choix ! L’influence de l’essayage virtuel dans un contexte omnicanal”. L’article datant de 2018 et ayant été écrit par Aurélie Merle, Sylvain Sénécal et Anik St-Onge. 

Cet article nous décrit avec précision l’impact de la mise en place de la réalité augmenté au sein du processus d’achat des consommateurs, que ce soit pour la vente en magasin et le webrooming, mais aussi l’impact des autres technologies sur les achats en ligne. 

 Comme nous l’avons vu précédemment l’essai des produits va avoir une influence directe sur l’achat des consommateurs et le non-essai est un frein majeur pour les achats en ligne. Aujourd’hui, il va être nécessaire de rapprocher l’expérience virtuelle de l’expérience réelle afin de faciliter les prises de décisions. Plusieurs technologies telles que les rotations de produit, les visualisations 3D, les zooms de couleurs et de textures ainsi que la réalité augmentée sont utilisés dans le commerce en ligne et physique. 

Trois points de contact sont identifiés : la vente en ligne, le webrooming, ainsi que le phygital. La vente en ligne est tout simplement le fait de ne pas avoir de point de vente physique, et donc les ventes ne peuvent être proposées que via des sites internet. Le Webrooming revient à proposer des sites internet d’informations et de tests pour mettre en avant les produits en vente seulement en magasin. Pour finir le Phygital est l’alliance des technologies pour pousser à la vente dans les points de vente physique. 

Cet article va avoir pour but d’étudier dans quelle mesure l’essayage virtuel en réalité augmenté va influencer l’efficience du processus de décision, et cela, dans les trois points de contact identités ci-dessus. 

Ainsi, il est important de différencier quatre technologies distinctes, qui vont avoir chacune une influence particulière et différente.

• Les zooms : qui sont donc un agrandissement visuel et complet du produit permettant de mettre en avant certaines textures, détails ou couleurs. Aujourd’hui devenu la norme dans la vente en ligne, mais aussi au niveau de certaines bornes en magasin, cette technique se doit-être le minimum accessible par les clients.
  • Les rotations 180 degrés / 360 degrés : cela permet de visualiser un produit sous différents anglais, par des rotations sur des axes verticales et horizontale. Cette technologie est aussi très répandue, mais peut paraître un peu frustrante pour le consommateur qui aujourd’hui est plus habitué à de la visualisation 3D, et qui donne beaucoup plus de liberté.
  • L’essayage virtuel sur un mannequin 3D : il s’agit ainsi d’essayage de vestimentaire, de cosmétique, etc, sur des mannequins en ligne pouvant être modelé à l’image du consommateur. Cela permet de visualiser avec un peu plus de précision ce que peut rendre un produit sur les clients, mais tout en restant une visualisation mentale. 
  • L’écran interactif comme assistance à la clientèle : on parle donc d’écran doté de réalité virtuelle permettant à la fois de filmer, enregistrer ses essais, mais aussi comparer les looks, les informations de produit, etc. C’est un outil extrêmement complet qui donne une grande liberté aux consommateurs. 

L’article met en avant la mise en place d’une étude empirique qui permet d’étudier l’influence de l’expérience d’essayage virtuel en réalité augmenté sur l’efficience, c’est-à-dire la facilité de l’effort et du temps passé à cette tâche, dans un contexte omnicanal.
Trois types de processus ont été mis en avant : la recherche et l’achat en ligne, la recherche en ligne et l’achat en magasin (webrooming) ainsi que la recherche et l’achat en magasin (phygital). 

Dans un premier temps, il est intéressant de voir que de manière générale la mise en place de solution de réalité virtuelle accroit significative l’efficience perçue de l’expérience en ligne par le client. Par la suite la fréquence d’achat est à isoler pour mettre en avant le profil du consommateur et on se rend rapidement compte que cette nouvelle technologie va influencer les consommateurs ayant une fréquence d’achat modéré ou faible. Ainsi les consommateurs les plus avertis trouvent leurs sources d’informations de différentes façons, et n’établissent pas leur choix par rapport à ce nouvel outil digital. 

Cependant, un biais dans l’étude est à mettre en avant. Tout d’abord cette étude portait seulement sur des femmes, consommatrice de produit de beauté et de cosmétique. En aucun cas l’échantillon était mixte au point de vue du masculin / féminin, mais aussi au point de vue du secteur étudié. De plus les consommatrices devaient s’imaginer tester ces services. Elles n’étaient donc pas directement confrontées à des tests grandeur nature, qui pourraient changer les résultats. 

Il est ainsi rapidement mis en avant que dans une expérience d’achat purement en ligne, ou bien de webrooming les essayages virtuels vont avoir une influence sur l’efficience d’achat des consommateurs. Toutefois, dans le cas de l’expérience phygitale, cette technologie ne semble pas apporter réellement de plus-value aux consommateurs. Cependant, ce résultat englobe seulement l’expérience de réalité augmentée par rapport aux bornes déjà disponible. Celles-ci auraient déjà un poids important dans les décisions à prendre et il ne serait pas intéressant de voir quel serait l’effet du remplacement des bornes classiques par des bornes de réalité augmentée. 

Il est important de mettre en avant les différentes techniques déjà utilisées par Nordstrom au travers des différentes marques et ces différents magasins. Pour l’instant la plupart des tests ont été effectué au sein du Flagship store Nordstrom de New-York. 

Ainsi il est possible d’essayer des rouges à lèvres Chanel en réalité augmentées, d’avoir des conseils d’un styliste personnalité à travers une borne de contact, de personnaliser des chaussures, des coques iPhone, ou bien d’autres articles via des bornes ou même une borne pour les parfums. Ainsi à travers un questionnaire, la borne conseil les parfums qui pourraient correspondre le plus aux envies du consommateur et permet aussi de sentir en direct à travers un diffuseur automatique. 

Les solutions digitales pour la mise en place de nouvelles techniques de vente en magasin sont en plein essor au sein de Nordstrom, et cela, depuis quelque mois. Ainsi un budget de forts investissements sont fait dans la société que ce soit au niveau du développement de l’offre en boutique, mais aussi de la chaine logistique qui change avec les évolutions de la société. 

Nordstrom n’hésite pas à investir dans la restructuration de ses magasins, et cela, de façon intensive. Les résultats de l’article ne nous montre pas forcément une réelle attirance pour des clients pour ces services, ou en tout cas une plus-value d’expérience importante, cependant plusieurs biais ont était mis en avant dans l’étude qui nous permette de remettre en question les tendances exprimés.
Nordstrom s’attache à cela et reste persuadé que les efforts effectués sur ce secteur porteront leurs fruits dans la stratégie globale de l’entreprise. 

À présent nous allons voir les recommandations que nous pouvons mettre en avant dans la stratégie de Nordstrom qui est déjà très dense.

RECOMMANDATIONS

Dans un premier temps, nous avons vu Nordstrom n’hésite pas à multiplier les points de contacts avec ses consommateurs. Ainsi son développement en ligne est extrêmement précis et bien mener.
Nous avons toutefois vu que le développement de Pop-In store pouvait représenter des stimulateurs d’expérience.

Au-delà de cela, il serait très intéressant pour Nordstrom de mettre en place de vrai Pop-up store en dehors de ses établissements. Ces petits magasins pourraient tout à fait convenir à des ventes de collection particulière en mettant un avant une marque précise qu’ils utilisent dans leur magasin.
On peut imaginer ainsi magasins sur les côtes des États-Unis, qui seraient là seulement l’été avec un assortiment qui correspondrait à la saisonnalité imposée. Dans tous les cas, peu importe le lieu et le moment de l’année, les articles suivent les saisons. De plus cela permettrait d’augmenter la visibilité, uniquement pendant quelques semaines dans l’année, et de réaliser des taux de marges intéressants, car ce sont des projets avec peu de besoin d’investissement.

Le concept store est aussi à explorer. Le monde de la mode aime beaucoup la nouveauté et les découvertes, et en repartant sur l’idée de s’allier avec une nouvelle marque, exclusive, sur des produits haut de gamme, on peut imaginer ainsi des magasins ouvrir dans des entrepôts un peu abandonnés, dans des rues, ou bien dans des endroits atypiques comme cela se fait déjà pour d’autre marque. Aujourd’hui le lieu principale d’expérimentation se situe à Seattle, mais cela manque un peu diversité d’action et de nouveautés pour faire parler toujours un peu plus de Nordstrom.

Toujours dans un souci de multiplication des points de rencontre avec le client, la mise en place de magasin vitrine, donc de showroom qui permettrait au client de découvrir les produits, les tests avant de passer commande en ligne serait intéressante

Cela correspond à la tendance de développement web de Nordstrom, et permettait à la fois de conquérir des consommateurs qui n’effectueraient pas d’achat sans cette vitrine. De plus des solutions techniques existent aujourd’hui afin de rendre les vitrines interactives et d’effectuer une ouverture 24 h/24 h. Ainsi des écrans sur les façades extérieurs du magasin assure cela et permettrait de lier le visuel physique et la promotion de la marque en illimité.

Les virtuals shop seraient aussi très intéressant, et ne sont pas du tout utiliser par la marque. Dans l’idée de satisfaire une clientèle premium, qui attend un service intéressant on pourrait donc imaginer des mini-shop au sein de lieu de passage tel que les Aéroports ou les gares. Une toute petite sélection aura était effectuée au préalable avec une collection qui pourrait ravis des personnes en voyage d’affaires, mais aussi pourquoi pas certain vacancier. Sous la forme de bornes interactives qui intègrerait les fonctionnalités déjà donné par la marque telle que le service d’un styliste personnalité, les clients pourraient passer commande

Dans un but d’immédiateté toujours plus importante on pourrait imaginer qu’un petit stock de la sélection disponible dans la borne serait mise en place au sein de l’aéroport et qui pourrait permettre au client d’être livré en quelques minutes avant d’effectuer son voyage. 

Ces solutions vont avoir pour but de multiplier les points de rencontres, et de renforcer l’omnicanalité de la marque.

Il pourrait être intéressant aussi de faciliter l’accès à l’information au sein même des magasins, cela peut se faire via des cartes interactives qui pourrait permettre au client de se repérer plus facilement au sein des grands magasins de la marque, ou bien de QR Code. Ceux-ci permettraient de mettre à disposition les mêmes informations que sur le site internet, qui sont rarement listé en magasin de façon complète. 

Une prochaine problématique qui arrive déjà avec l’automatisation des véhicules sur route est la mise à disposition de boutique ambulante, automatisé qui viennent directement devant la maison du client et vont leur permettre d’essayer les produits et de faire des achats de manière autonome et sans perte de temps. Cette solution est encore à ses prémices et de quelques innovations en robotiques devront avoir lieux avant que cela arrive réellement. Mais on peut voir émerger ce concept dans les trois ans qui arrivent. 

CONCLUSION

Il est assez difficile de donner plus de recommandation que cela pour Nordstrom qui est une compagnie très complète et dont les moyens financiers, commerciaux et d’étude sont très important et leur permettent aujourd’hui d’être la Leader de leur marché.
Il est évident que leur transition digitale fût une réelle prise de conscience pour eux et qu’ils ont la mesure des enjeux des années futures et des changements que cela importe.
À travers tous les exemples et les techniques misent en place par Nordstrom nous avons pu voir que l’innovation technologique est aujourd’hui au cœur de l’évolution que ce soit pour la vente en ligne, mais aussi et surtout pour la vente en physique. L’Omnicanalité reste meilleure voie pour assurer un développement sur le long terme et pour ce secteur d’activité, mais cela demande d’être à l’écoute de chaque type de consommateur et de répondre de façon individualisée.

De nombreux efforts seront encore à faire dans les prochaines années et nous verrons si leur expansion est toujours aussi importante qu’aujourd’hui, mais il y a peu de chance qu’il en soit le contraire. 

Boris Peutevynck

https://www.linkedin.com/in/boris-peutevynck/

^{Articles littéraires :}

• ^{L’effet de la performance logistique en magasin de détail sur la satisfaction et le bonheur des consommateurs. Moez Ltifi, Lubica Hikkerova, Jamel-Eddine Gharbi. 2016.}
  • ^{Les voies d’avenir du magasin physique à l’heure du commerce connecté. Karine Picot-Coupey. 2013.}
  • ^{Miroir, mon beau miroir, facilite mes choix ! L’influence de l’essayage virtuel dans un contexte omnicanal. Aurélie Merle, Sylvain Sénécal, Anik St-Onge. 2018.}

^{Articles de presses :}

• ^{https://nrf.com/tag/retail-trends}
  • ^{https://www.bdc-retail.com/uk/nrf-2021-trends-retail/}
  • ^{http://fernfortuniversity.com/term-papers/swot/1433/197-nordstrom.php}
  • ^{https://bstrategyhub.com/nordstrom-swot-analysis/}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/03/26/the-10-keys-to-nordstroms-digital-transformation/}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/retailwire/2021/02/22/nordstrom-fortifies-its-brand-by-ceding-control-to-its-vendors/?sh=36159a7e31fb}
  • ^{https://www.retaildive.com/news/nordstrom-leans-on-off-price-digital-to-chase-customers-and-profits/594604/}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/walterloeb/2021/02/08/nordstroms-management-sets-a-high-target-for-2021/?sh=3791f823b57e}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/emmareynolds/2021/09/24/nordstrom-home-launches-first-ever-home-retail-store-within-nyc-flagship/?sh=539936b121a4}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/michaellisicky/2020/12/06/nordstrom-tries-new-ideas-and-becomes-a-shining-star-of-the-holiday-season/?sh=109a99313f49}
  • ^{https://www.supplychaindive.com/news/nordstrom-opex-omnichannel-fulfillment-technology/566077/}
  • ^{https://www.cnbc.com/2021/03/17/nordstrom-jwn-to-launch-shoppable-livestreaming-network-.html}
  • ^{https://press.nordstrom.com/news-releases/news-release-details/future-brick-and-mortar-retail-pete-nordstrom}
  • ^{https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/nordstrom-introducing-customers-to-the-future-of-multi-channel-retail/}
  • ^{https://www.retailwire.com/discussion/nordstrom-is-determined-to-get-closer-to-its-customers/}
  • ^{http://fernfortuniversity.com/term-papers/pestel/nyse4/2909-nordstrom–inc-.php}
  • ^{https://www.case48.com/pestel-analysis/12804-Nordstrom}
  • ^{https://en.wikipedia.org/wiki/Nordstrom}
  • ^{https://www.nordstrom.com/browse/about}
  • ^{https://www.affde.com/fr/nordstrom-marketing-strategy-social-media.html}
  • ^{https://fortune.com/2021/02/04/nordstrom-sales-online-strategy-retail/}
  • ^{https://www.redliondata.com/nordstrom-usa/}
  • ^{https://toughnickel.com/industries/Nordstroms-Competitive-Advantage-and-Strategy#:~:text=One%20of%20the%20best%20risk,among%20its%20faltering%20retail%20peers.}
  • ^{https://www.housebeautiful.com/shopping/best-stores/a37722085/nordstrom-home-store-nyc/}
  • ^{https://fr.statista.com/statistiques/474685/chiffre-d-affaires-e-commerce-france/}
  • ^{https://risnews.com/nordstrom-pursues-tech-savvy-move-install-ipads-fitting-rooms}
  • ^{https://www.usine-digitale.fr/article/chanel-lance-lipscanner-une-application-de-realite-augmentee-dediee-au-rouge-a-levres.N1063374}
  • ^{https://www.usine-digitale.fr/article/nrf-2020-nordstrom-met-la-technologie-au-service-de-l-experience-client-dans-son-flagship-store-de-new-york.N919654}

« Sézane ouvre-toi » !!

A ne surtout pas manquer … Après le succès du dernier pop-up en octobre 2019, Sézane est de retour à Bordeaux depuis le 26 novembre 2021 et ce jusqu’à l’été prochain. Cela se passe dans un appartement de la place Puy Paulin, au cœur de la ville.

Le concept demeure le même que dans les appartements de Paris, Londres ou New York : découvrir, essayer et acheter la nouvelle collection.

A travers une étude documentaire, je vous propose une analyse de cette stratégie de développement.

PRÉSENTATION

Savant mélange d’essentiels du vestiaire féminin et de pièces fortes attrayantes, on ne présente plus Sézane, première marque de prêt-à-porter parisienne.

Créée en 2013 par Morgane Sézalory, jeune créatrice autodidacte, la marque a très rapidement bouleversé le marché du retail français au point de rassembler sur Instagram une impressionnante communauté de plus de 2,4 millions de fidèles abonné(e)s.

Passionnée, Morgane Sézalory a lancé avec brio une marque vivante, inclassable et engagée.

Le tsunami Sézane débute grâce à des pièces fabriquées en édition limitée et mises en ligne au détour de rendez-vous mensuels. Alors 100% on line, les ventes explosent.

Les « Sézane addicts » fleurissent sur la toile et les réseaux sociaux.

Le succès est aujourd’hui international. La marque est synonyme d’intemporalité et de très bonne qualité. Les engagements responsables de la marque :

• Le programme solidaire DEMAIN (pour l’égalité des chances) permet aujourd’hui grâce aux 4 millions d’euros collectés de soutenir concrètement des associations et aider des milliers d’enfants.
• Les trois quarts des matières utilisées (coton biologique, cuir au tannage végétal, matières certifiées) sont éco-responsables et sont majoritaires dans les collections de la marque.
• Une pièce sur deux est certifiée par 4 labels (GOTS, FSC, OEKO-TEX et RWS)
• La marque vient d’obtenir la certification B Corp, un label reconnu mondialement et atteste de l’audit fait dans chaque atelier du choix de la matière, à l’empreinte environnementale et bien entendu le bien-être au travail.
• Autres actions : collecte de recyclage, colis en carton recyclé, baisse de 22% de l’intensité carbone moyenne d’une pièce Sézane en un an.
• Objectif 2022 : Obtenir de nouvelles certifications, renforcer la traçabilité, dépasser les 80% de matières éco-responsables.

Positionnement de la marque :

• Les collections sont constituées de capsules successives : des collections courtes, dans le volume et dans le temps, augmentant ainsi leur désirabilité par crainte d’un épuisement des stocks, et surtout jamais soldées.
• Le principe du non-soldé, tout comme la dimension « limitée » des mini-collections avec peu de réassort entretient la notion « d’urgence » de l’achat. A titre d’exemple, 0 % de solde pour Sézane en 2020 alors que des marques comme Ba&sh, Sandro, Claudie Pierlot, The Kooples ou Maje affichent respectivement des taux de 42 %, 32 %, 30 %, 24 %, 21 % et 17 %.
• Une cohérence de prix même à l’international.
• Sézane s’est installée exactement entre les marques grand public, milieu de gamme, et le très haut de gamme, dit luxe accessible.
• Cible : jeunes femmes urbaines entre 25 et 40 ans.
• Distribution : Une marque Web (DNVB) à l’esprit communautaire. Instagram est devenu incontournable pour la marque, véritable pivot d’une stratégie de vente.
• Nouvelle stratégie de développement commercial par le biais d’une distribution physique

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ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

• Les fortes valeurs de la marque, son storytelling, le lien fort instauré avec ses clientes devenues de réelles ambassadrices via les réseaux sociaux et une grande transparence dans la communication sont autant d’atouts qui ont conduit au succès de Sézane. Le succès économique de Sézane repose sur quatre piliers :
  • Le commerce vertical qui supprime les intermédiaires
  • Les données des clientes qui permettent de piloter précisément toute l’activité
  • Le positionnement « client centric »
  • La maîtrise de la distribution

Les fortes valeurs de la marque, son storytelling, le lien fort instauré avec ses clientes devenues de réelles ambassadrices via les réseaux sociaux et une grande transparence dans la communication sont autant d’atouts qui ont conduit au succès de Sézane. Le succès économique de Sézane repose sur quatre piliers :

• Le commerce vertical qui supprime les intermédiaires
• Les données des clientes qui permettent de piloter précisément toute l’activité
• Le positionnement « client centric »
• La maîtrise de la distribution

Après avoir réalisé 80 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2018, Sézane repoussera encore ses limites. La marque devrait à minima dépasser les 130 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2021. La marque figure incontestablement dans les leaders du secteur. En 2020, les ventes sur les moins de 25 ans ont progressé (+45 % par rapport à 2019).

Voyons ci-après l’analyse SWOT de Sézane :

Morgane Sézalory a une obsession en tête : celle de proposer les plus jolies créations au prix le plus juste, conçues pour durer et se transmettre.

Depuis ses débuts en 2013, elle n’a cessé d’évoluer.

Sézane fait partie des premières marques de mode éthiques nées en ligne, et même si aujourd’hui les ventes on line représentent près de 90% de son chiffre d’affaires, elle multiplie depuis peu les implantations physiques de ses créations.

STRATÉGIE DE DEVELOPPEMENT

Aujourd’hui, la marque Sézane voit grand.

Après l’ouverture en 2015 de l’Appartement Sézane à Paris et d’un corner permanent au Bon Marché, ainsi que des pop-up stores en France et en Europe, la marque est partie à la conquête de contrées lointaines.

Après avoir conquis New York, Londres et Madrid, avec des boutiques permanentes et des pop-up stores, nul doute que Morgane Sézalory a déjà de nouveaux objectifs de développement à l’étranger.

En France aussi, la marque densifie ses relations physiques avec ses clientes. Après Aix en Provence et Lille, Sézane renoue avec les Bordelaises depuis le 26 novembre, en retrouvant un espace éphémère, déjà occupé en 2019, place Puy-Paulin, au centre-ville. Deux ans après sa première installation éphémère plébiscitée, la marque de mode en ligne revient pour neuf mois à Bordeaux.

250 m2 de ce showroom, organisés autour de pôles thématiques, concentrent art de vivre à la française et prêt-à-porter à la confection respectueuse dans une atmosphère cocooning.

Nouveauté cette année : un corner pour hommes avec la marque Octobre.

« J’adore être dans notre Appartement pour pouvoir échanger avec nos clientes. Ce sont aussi des retours, des ressentis différents des relations établies en digital. C’est très riche d’enseignements et cela nous permet d’améliorer nos services et propositions. » Morgane Sézalory (Fashion network).

Le concept demeure le même que dans les Appartements de Paris, Londres ou New York : Découvrir, essayer et acheter la nouvelle collection. Une équipe de conseillers, généreuse de conseils précieux est au petit soin pour chaque client(e).

Il sera également proposé une personnalisation de la maroquinerie (gratuitement et avec amour !) avec l’atelier de marquage à chaud ou d’y faire calligraphier des petits mots. Des attentions pensées uniquement pour les Bordelaises et Bordelais sont aussi au programme…

De quoi ravir les adeptes de la marque et convaincre les nouveaux clients !

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CONFRONTATION À LA LITTÉRATURE

Dans le numéro spécial du Journal of Retailing dédié à la distribution multicanal, Verhoef et al. (2015) rappellent que le commerce de détail a beaucoup évolué ces vingt dernières années.

Face à la forte croissance du e-commerce, les magasins doivent se réinventer. Par quel moyen ? En proposant des expériences plus gratifiantes et différentes que le commerce en ligne procure.

Dans la revue Décisions Marketing portant sur le souvenir de l’expérience vécue en magasin physique, Mickael Flacandji fait référence à plusieurs classifications des facteurs du contexte expérientiel susceptibles d’influencer l’expérience.

Le contexte expérientiel est « un assemblage de stimulus (produits) et de stimuli (environnement, activités) propres à faire advenir l’expérience » (Caru et Cova, 2006).

Selon Baker, Grewal et Parasuraman (1994), ils se répartissent en trois catégories :

• Les facteurs sociaux liés à la présence et au contact avec les employés du magasin et également avec les autres clients
• Les facteurs du design (fonctionnels ou esthétiques comme le décor, le choix des couleurs, l’architecture, l’agencement…)
• Les facteurs d’ambiance relatifs aux éléments non visuels (les odeurs, la musique…)

Une part significative du souvenir de l’expérience est consacrée aux rapports entretenus avec le personnel du lieu de vente, voir même aussi avec d’autres clients. Elle rassemble toutes les notions relatives à l’accueil, au conseil et à la résolution de problème éventuel. Le personnel joue un rôle très important puisqu’il assure l’interface entre le client, la marque et ses produits.

Mickael Flacandji s’est intéressé au contenu de l’expérience mais aussi au souvenir de l’expérience vécu en magasin. Il fait ainsi référence aux travaux de Kahneman (2012) qui considère que les comportements futurs sont moins guidés par l’expérience vécue que par le souvenir que le consommateur en garde.

L ‘expérience est très personnelle puisqu’ elle est teintée des goûts, préférences et valeurs des consommateurs (LaSalle et Britton, 2003). Ces derniers se retrouvent alors impliqués à différents niveaux, c’est-à-dire, sensoriel, affectif, cognitif, physique, comportemental et social (Schmitt, 1999).

L’expérience est également source de sentiments dans la mesure où elle affecte aussi bien les humeurs passagères que les émotions les plus fortes du consommateur. Il se retrouve alors lié à la marque par une émotion de joie durable (Schmitt, 1999, Fornerino et al., 2005). Pour Cova et Louyot-Gallicher (2006), le marketing émotionnel permet de « créer un lien émotionnel, une complicité entre le consommateur et la marque ou le produit, fondés sur un ensemble de perceptions inconscientes ».

Pour finir, il est intéressant de noter que, dans une stratégie multicanale consistant à « intégrer plusieurs canaux de contact dans un même système capable de gérer leurs interactions » (Helfer et Michel, 2006), les autres canaux utilisés peuvent affecter 1′ expérience vécue en magasin. L’ étude de Vanheems (2010) a permis de démontrer qu’un processus d’achat sur le site web de la marque peut ensuite avoir un impact sur le comportement du consommateur en magasin. Ces derniers sembleraient plus tranquilles, mais plus rapides. C’est pourquoi, l’expérience en magasin devrait être le prolongement de l’expérience vécue en ligne. Il est nécessaire d’assurer une continuité entre les canaux.

Ainsi, il apparaît que 1′ expérience en magasin peut être perçue comme un « réenchantement » et une « théâtralisation » du point de vente où la marque est un personnage, le produit est l’intrigue et le point de vente le décor (Filser, 2002).

Morgane Sézalory a tout à fait perçu la complémentarité des différents canaux en plaçant ses client(e)s au cœur de ses décisions stratégiques. C’est d’autant plus important que le taux de transformation en magasin est en moyenne de 30% sans compter l’opportunité des ventes additionnelles. Sézane utilise le formidable levier d’internet pour créer du trafic dans les points de vente. L’appartement à Bordeaux ne désemplit pas, preuve du succès de la stratégie commerciale mise en place.

L’expérience client y est pour sûr émotionnellement engageante.

Une étude réalisée par KP/AM sur 1 000 personnes interrogées sur leur expérience la plus positive avec une marque montre que la relation client est citée dans plus de 50% des cas, devant la bonne affaire (16%) et en dernière position la qualité (14%) !

RECOMMANDATIONS ET LIMITES

A travers ses appartements, la marque souhaite faire vivre à ses client(e)s un moment unique. A Paris comme à Londres, New York ou Bordeaux les client(e)s peuvent y évoluer librement et profiter de l’espace sans aucune pression d’achat.

Quels sont les avantages et inconvénients du commerce on line et du commerce physique ?

Les canaux en ligne et hors-ligne peuvent se compléter parfaitement. L’avenir du commerce réside ainsi dans la vente omnicanale !

Morgane Sézalory l’a parfaitement compris en conciliant magasin physique et commerce digital.

Créer une synergie est la clé du succès. Selon les tendances actuelles sur le marché de l’habillement, les comportements des consommateurs tendent à changer au profit des boutiques physiques.

Sézane, marque forte on line, a toutes les chances de réussir sa stratégie web-to-store.

Cette stratégie consiste à donner envie aux clients connectés d’acheter en ligne (ce qui est déjà le cas) mais aussi de les rediriger vers les lieux de vente. Cela s’applique également à l’inverse, il est tout à fait possible de rediriger les clients vers le site.

Recommandations : Que proposer aux clients sur les lieux de vente ? :

• Essayage dans des cabines connectées
• Bornes interactives pour faire le lien avec le site
• Récupération de commande (click and collect)
• Faire vivre une expérience client unique (tuto, mise en beauté, relooking, conseil en morphologie…)
• Invitation personnalisée
• Créations exclusives et limitées pour faire le buzz et inciter les client(e)s à se déplacer sur les lieux de vente
• Mise en scène de la nouvelle collection quatre fois par an
• Créations d’univers différents (théâtralisation)
• Proposition d’upcycling à partir d’anciens tissus « les chutes libres »
• Défilés organisés avec comme modèles les clientes
• Concept store : collaborations avec d’autres marques sur des périodes définies
• Ateliers et personnalisation d’accessoires
• Se diversifier et développer l’offre (mode enfants, lifestyle, produits cosmétiques, sportswear…) Faire que le client soit plus « acteur » en somme. Le concept des appartements tend à évoluer vers quelque chose de moins showroom pour un shopping plus autonome de la clientèle.

Constats et limites : Quels sont les enjeux ? :

• Les appartements permanents de Sézane à Paris, New York, Londres et Madrid sont de grands succès. Il en est de même pour les pop-ups stores en France (dont Bordeaux). « Chez Sézane, on apprend en marchant » comme le dit Morgane Sélazory.
• Même si, selon Morgane Sézalory, le focus reste la vente digitale, elle est animée par le souhait d’ouvrir des lieux uniques, de grands espaces, des endroits insolites, de vrais coups de cœur, un peu en marge, sans aucun autre magasin de mode autour. Trouver les locaux dans les villes cibles sera un véritable enjeu pour la marque.
• De plus, les client(e)s, habitués à ces nouveaux lieux permanents ou temporaires sont aujourd’hui demandeurs.
• Le défi pour la marque, lancée dans le développement du commerce physique, sera de renforcer ses capacités logistiques pour accélérer ses délais de livraison. Un nouveau pari qui s’accompagne par l’entrée récente à son capital d’un investisseur américain, General Atlantic. De quoi aborder sereinement ses prochains paliers de croissance pour inspirer le changement d’approche du secteur… et consolider ses parts de marché.

Sources :

https://archipel.uqam.ca/7950/1/M14014.pdf

Le souvenir de l’experience vécue en magasin physique. Les apports de l’analyse de réseaux | Cairn.info

https://www.sezane.com

Sézane : quelles sont les clés de son succès ? – Actualité : business (#1151419) (fashionnetwork.com) Morgane Sézalory : « L’élégance est plus un état d’esprit qu’une attitude » – Marie Claire
Bordeaux : la marque Sézane rouvre son pop-up store pour huit mois (sudouest.fr)