Aujourd’hui les évolutions sociales, culturelles et économiques sont de plus en plus rapides et cela est dû à la digitalisation de plus en plus forte de nos modes de vie, et de consommation. Les entreprises doivent sans cesse effectuer un effort d’évolution pour rester concurrentiel et tirer bénéfice des nouvelles opportunités que cette évolution apporte. Nordstrom est un exemple d’adaptation particulièrement réussi à l’époque où la Covid-19 accélère encore plus les phénomènes déjà présents.

INTRODUCTION

L’entreprise Nordstrom est aujourd’hui un géant du luxe aux USA. L’entreprise a été créée en 1901, par John W. Nordstrom et Carl F. Wallin. De base évoluant dans la vente de chaussure, l’entreprise est devenue petit à petit un revendeur ayant une gamme plus complète. C’est ainsi que l’on pouvait y retrouver des vêtements, des sacs à mains, des accessoires, des cosmétiques et des parfums. Aujourd’hui certains magasins proposent aussi des meubles, des cafés, des restaurants et des bars. Il y a donc eu assez rapidement une logique de diversification assez importante de la part de Nordstrom. 

Aujourd’hui l’entreprise exploite plus de 100 magasins à travers 40 États aux USA ainsi que trois provinces canadiennes et un à Porto Rico. Elle distribue ses produits aux travers de sa marque principale, mais aussi à travers sa filiale Nordstrom Rack, qui a un positionnement bien plus entré de gamme avec des prix bien plus attractif, mais aussi sa boutique en ligne qui est aujourd’hui un moteur très important dans son chiffre d’affaires. Cette filiale représente plus de 352 points de vente tout territoire confondu. 

J’ai décidé d’appuyer mon écrit sur trois articles de recherches qui m’ont permis de mettre en avant les points de convergence et de divergence entre les écrits et la stratégie de Nordstrom. 

Le premier article s’intitule “L’effet de la performance logistique en magasin de détail sur la satisfaction et le bonheur des consommateurs” et a été écrit en 2016 par Moez Ltifi, Lubica Hikkerove et Jamel-Eddine Gharbi. Cet écrit va nous permettra de mettre en avant l’importance de la chaine logistique et de son efficience, au sein de l’accomplissement des nouveaux changements au sein de Nordstrom.

Par la suite j’ai étudié l’article s’intitulant “Les voies d’avenir du magasin physique à l’heure du commerce connecté” écrit en 2013 par Karine Picot-Coupey, qui va nous permettre de voir si la stratégie de la société est en accord avec les attentes futures et le développement du marché.

Pour finir je me suis appuyé sur un troisième et dernier article qui se nomme “Miroir, mon beau miroir, facile mes choix ! L’influence de l’essayage virtuel dans un contexte omnicanal” écrit en 2018 par Aurélie Merle, Sylvain Sénécal et Anik St-Onge. Il va nous permettre de voir si les nouvelles technologies de réalité augmentée peuvent avoir un impact positif ou non sur le renouveau des magasins physiques à l’ère du digital. 

Ces études documentaires ainsi que les différentes informations disponibles par l’entreprise vont nous permettre de répondre à la problématique suivante :

Dans une société où le temps est de plus en plus court, les demandes de plus en plus précise et où les clients sont à la recherche du ATAWAD*, comment l’entreprise Nordstrom adapte-t-elle sa stratégie de commercialisation et de distribution pour tirer bénéfice de ces évolutions et ne pas les subir ?

*ATAWAD : Any Time, Any Where, Any Device

Nous allons évoluer dans cette problématique à travers différentes étapes qui vont nous permettre de mettre en avant les différents aspects théoriques et pratiques nécessaires à ces adaptations. C’est pour cela que dans un premier temps, nous allons analyser l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Ensuite nous allons voir une présentation succincte du réseau de points de vente en mettant en avant les problématiques principales que rencontre la marque.
Dans la partie suivante, nous aurons l’occasion d’analyser la réponse de l’entreprise face à ces problématiques et donc de mettre en avant les choix stratégiques de développement adoptés.
Dans l’avant-dernière partie nous allons confronter les actions de Nordstrom avec les recherches présentées auparavant, puis nous finirons par les critiques et recommandations que nous pouvons tirer de cette confrontation.

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Nordstrom est aujourd’hui une entreprise très importante, à titre d’exemple, elle est rentrée au NASDAQ en 1971 et ne cesse d’évoluer au niveau financier et commercial. C’est donc une entreprise mondialisée, donc les contacts avec différents acteurs du monde commercial sont très importants. Cela nous amène à étudier la complexité de l’environnement dans lequel elle évolue afin de comprendre au mieux les problématiques qu’elle pourrait rencontrer et donc les adaptations qu’elle effectue. 

Pour cela nous allons dans un premier temps nous allons analyser son environnement interne à travers ses forces et ses faiblesses, puis son environnement externe avec ses menaces ainsi que les opportunités qui s’offre à elle, à travers une analyse de la matrice SWOT.
Dans un second temps, nous allons analyser son environnement concurrentiel à travers la matrice PESTEL : Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental et Légal.
Ces deux matrices devraient nous permettre de tirer une analyse simple et précise de la situation de l’entreprise, et ainsi mettre en lumière ses caractéristiques principales. 

L’analyse SWOT : 

Les Forces internes de Nordstrom :

• Le haut niveau de satisfaction client : aujourd’hui l’entreprise possède un service dédié à la gestion de la relation client, ce qui est très important compte de tenu des biens vendus. Des études ont montré que plus le niveau de satisfaction des clients était élevé plus l’image de marque était bonne.
• Une politique de retour adaptée aux demandes actuelles : Nordstrom ne demande jamais pourquoi un article est retourné. Même si cette information pourrait paraitre capitale dans la recherche de l’amélioration constante des services de l’entreprise, elle préfère mettre en confiance son client qui reviendra consommer plus facilement. 
• La formation et le développement de ses équipes : Nordstrom n’hésite pas à investir dans la formation et l’apprentissage de ses employés afin d’en faire une main-d’œuvre qualifiée. Cela permet en même temps d’avoir des employés plus motivés et plus impliqué dans leur travail, et donc une meilleure efficience globale.
• Le réseau de distribution est important et solide : cela fait des années que l’entreprise existe et qu’elle développe son réseau. La mise à jour constante de cela lui permet aujourd’hui d’atteindre presque la majorité de son marché potentiel. 
• L’historique de l’entreprise lui permet d’avoir un coussin financier solide : Celui-ci permet d’effectuer des investissements réguliers dans de nouvelles techniques de commercialisation sans mettre en danger la structure de Nordstrom. Cela permet d’effectuer des retours sur investissement efficace dans le temps, et ainsi d’assurer un développement constant de l’entreprise. En 2019 l’entreprise réalisait un chiffre d’affaires de 15.9 Milliard de dollars avec une croissance constante de celui-ci.
• Les revendeurs ont un rôle très important : l’image de marque de l’entreprise est aujourd’hui très importante et elle va influencer la culture de vente de ses revendeurs qui vont pouvoir tirer bénéfice de la relation qu’ils vont avoir avec l’entreprise en en faisant sa promotion.
• L’innovation des produits et des marques est constante : l’investissement en recherche et développement (R&D) est contant chez Nordstrom. Ils ont conscience de ce que représente l’innovation en termes de facteur clé de succès, et n’hésite pas à effectuer les investissements nécessaires pour être les premiers dans leur secteur d’activité.
• L’expérience de Nordstrom au service de l’expansion : l’entreprise possède une longue expérience et effectue une veille informationnelle de la concurrence et de ses compétences en permanence. Cela lui permet de réduire le risque des cycles économiques sur les différents marchés sur lesquelles elle évolue en diversifiant ses activités. Aujourd’hui l’entreprise possède Nordstrom Rack, Haute Look, Trunk Club et Bevy Up, qui sont des services qui permettent de répondre à des besoins différents.
• Nordstrom effectue des partenariats stratégiques avec des petites marques : l’entreprise ne visent pas forcément les grandes marques de prêts à porter que tout le monde connait, mais préfère sélectionner des marques digitales natives, qui sont à la mode et les commercialiser. Cela permet de limiter les investissements et de multiplier le nombre de profils de consommateur que la marque peut convertir en client.
• Nordstrom n’a pas peur des nouvelles technologies : c’est même l’une des premières entreprises à mettre en place des solutions digitale / phygital pour ses clients. Ainsi dans l’un de ses magasins phares à New York, leurs clients ont la chance de pouvoir tester plusieurs solutions phygitales.
• La part de son commerce électronique est en pleine augmentation : Effectivement Nordstrom n’est pas le leader de son secteur puisque juste derrière Neiman Marcus, mais ses revenus de vente en ligne sont de 4.7 Milliard de dollars soit plus de 30 % de ses revenus globaux.
• La mise en place de la stratégie BOPIS “Buy Online Pickup In Store” : cette transaction est l’une des plus rentables pour l’entreprise en matière de coût logistique. De plus cela correspond à une demande grandissante de la part des clients.
• Une politique de fidélisation qui fonctionne : il n’y a rien de révolutionnaire dans la création d’une carte de fidélité chez Nordstrom, cependant la base de données compte plus de 13 Millions de membres qui ont généré en 2019 plus de 66 % des revenus de l’entreprise. Il y a donc une exploitation des data très importantes et à fort potentiel.

Les faiblesses internes de Nordstrom :

• Nordstrom a du mal avec l’intégration des cultures différentes : Ainsi il y a eu plusieurs échecs d’intégration lors de fusion avec d’autres entreprises, car elle n’a pas su étudier et s’adapter aux différences qu’il pouvait y avoir. 
• Des prix de ventes très élevés : L’entreprise via son canal direct Nordstrom vend des produits avec une image de marque haut de gamme et propose donc des produits coûteux. Les prix élevés repoussent ainsi une part de la clientèle. Même si Nordstrom Rack prend le relais à ce niveau, l’image globale de l’entreprise reste comme inaccessible pour beaucoup de consommateur.
• Nordstrom possède une présence mondiale limitée : C’est-à-dire qu’elle est implantée seulement aux USA et au Canada. Elle reste alors très vulnérable à toutes modifications sociales ou économiques qui peuvent avoir lieu dans ces deux zones très proches géographiquement et culturellement, et donc pouvant subir les mêmes influences négatives. 
• Nordstrom a parfois la vision des grandeurs : L’un de ces derniers investissements s’établie à 500 Million de dollars pour un magasin physique de 7 étages à Manhattan. Certes, c’est une très belle vitrine pour l’entreprise, mais quand on sait que la fréquentation en magasin physique est en baisse, peut-être aurait il était plus stratégique d’investir dans de nouvelles fonctions digitales et que certains magasins Nordstrom ont récemment dût fermer.

Les opportunités externes de Nordstrom :

• Nordstrom développe au maximum sont marché et essai de s’imposer de plus en plus comme étant le leader en le montrant et le revendiquant : Cela est un avantage pour la dilution de la concurrence qui ne pourra pas suivre de s’y grands moyens mis en place pour le développement de Nordstrom.
• Les flux de trésorerie importants et stable sur le long terme offre des perspectives d’investissement financier et en innovation important : Ainsi de nouvelles fenêtres notamment dans les nouvelles technologies pourraient-être ouverte et pourquoi pas sur d’autres catégories de produits.
• L’évolution de la consommation en ligne : Nordstrom a déjà beaucoup investi dans le développement de ces plateformes en ligne. Aujourd’hui cela représente une part importante dans son chiffre d’affaires, mais aussi une part grandissante d’année en année. Les efforts ont donc été fait au bon moment et Nordstrom bénéficie aujourd’hui de taux d’évolution très intéressant. 
• L’avènement des achats en ligne apporte avec elle une clientèle plus jeune : Nordstrom a ainsi la possibilité de convertir cette nouvelle clientèle en la fidélisant à travers des offres de services et de produits qui correspondent à leurs attentes. 
• Le développement des marchés émergents : Dans un premier temps les nouveaux marchés, spécialement asiatique représentent des perspectives d’évolution très importante, mais aussi permettraient de compenser la fragilité de l’entreprise de n’être dépendant que de deux territoires géographiques de vente.
• La concurrence à de plus en plus en plus de mal à résister au géant tel que Nordstrom :  imaginer des fusions et acquisitions permettrait de développer beaucoup plus facilement le réseau avec des salariés qui auraient déjà un savoir-faire intéressant pour soutenir l’entreprise. 

Les Menaces extérieures de Nordstrom : 

• Le commerce de détail physique est en pleine chute depuis quelques années : Ainsi en 2019 les ventes auraient chuté de plus de 5%. La rentabilité et la durabilité de l’entreprise sont donc remises en question, et il est temps de trouver les nouveaux canaux d’acquisition qu’utilisent les clients.
• Les secteurs d’activité sur lequel évolue Nordstrom possède une forte concurrence : Même si les plus petits n’ont qu’une faible influence il existe plusieurs grosses tête d’affiche : Neiman Marcus, Bloomingdale’s, Saks Fifth Avenue, May’s et d’autres. Il y a donc une veille informationnelle et une surveillance accrue à effectuer pour ne pas se laisser doubler par d’autres qui eux n’attendent que de saisir la bonne opportunité au bon moment.
• Amazon et sa multitude de produits pose un problème direct de distribution : Les produits haut de gamme et de luxe que pouvaient proposer Nordstrom peuvent tout à fait se retrouver sur Amazon, alors que traditionnellement ils n’étaient achetable qu’en magasin. Quand on sait que le développement d’Amazon est exponentiel, notamment avec son abonnement Prime qui touche de plus en plus de foyer Américain, Nordstrom perd des parts de marché sur l’identité profonde de sa marque.
• Le développement de la seconde main : Les produits de luxes sont de plus en plus visible sur les plateformes de revente de vêtement d’occasion. Le prix plus bas que du neuf, permet à une nouvelle catégorie de consommateur d’accéder à ces produits. Nordstrom rate des opportunités de vente seulement parce que de potentiel client vont attendre quelques mois la disponibilité de ces articles sur ces plateformes, dans des états de consommation souvent proche du neuf, et avec des baisses de prix souvent proche de la moitié du prix de départ.
• Les contrefaçons, notamment sur les produits de luxes est un réel fléau : Même couleur, même taille, même logo tout est fait pour ressembler aux vraies marques, sauf les prix. Ils sont souvent cassés et attire une clientèle qui pourrait aussi se fournir sur Nordstrom. 
• Évidement la Covid-19 a été une menace pour l’économie mondiale : Nordstrom était donc en plein dans le viseur du virus et pousse l’entreprise à se réinventer. 

Comme nous avons pu le voir à travers cette analyse SWOT, Nordstrom possède d’importantes forces et est aujourd’hui un leader dans son métier et sons secteur d’activité.
Grâce à sa longue existence, l’entreprise a su mettre en place un réseau de distribution solide qui s’appuie sur un service client parfait. La politique de retour, la gestion de la relation et de la satisfaction client sont aujourd’hui au centre de l’expérience client de Nordstrom qui gère cela de manière efficace. Le réseau de distribution en lui-même est important, mais est une réponse logique aux attentes des clients. La création de Nordstrom Rack il y a quelques années montre la diversification et le souhait d’atteindre une nouvelle part de la clientèle plus modeste, mais qui représente des parts de marchés très importantes pour la société.

Cependant, quelques points négatifs fragilisent la structure interne de l’entreprise en mettant en danger sa structure commercial notamment au point de vu qu’elle ne vende que sur des territoires très proches géographiquement et culturellement et qui pourrait subir tous deux des déstabilisations similaires.

L’analyse externe de l’entreprise révèle cependant un nombre important d’opportunité qui pourraient être saisi par la marque, notamment par l’émergence des marchés asiatiques, avec une demande grandissante d’année en année. Il y a aussi l’avènement des achats digitaux, notamment dans le secteur d’activité de Nordstrom qui permettrait d’assoir un peu plus la position de géant de l’entreprise.

Ce tournant numérique est cependant à prendre très rapidement, car des plateformes telles qu’Amazon pose aujourd’hui déjà problème à la marque et les magasins physiques perdent de plus en plus de part de marché face à une multiplication de la concurrence de façon digitale.

 Plusieurs axes de développement sont à mettre en avant. Dans un premier temps contrer le problème de la présence physique dans seulement deux pays. Au premier abord cela pourrait être vu comme une réelle menace de l’entreprise comme nous l’avons dit précédemment, néanmoins Nordstrom n’a pas fait cela pour rien. Certes l’entreprise investie des millions de dollars dans une boutique vitrine qui reflète l’image de la marque, cependant elle n’hésite pas à investir dans le digital.
 Effectivement aujourd’hui et grâce à ses plateformes de vente en ligne, elle se retrouve commercialiser à travers plus de 30 pays.
Nordstrom est donc dans ce virage, et n’as pas décidé d’ouvrir des magasins physiques dans d’autre pays pour éteindre sa dominance, mais bien de focaliser ses investissements sur ce qui fonctionne actuellement : la vente digitale.
Le monde de la mode et des accessoires est très changeant et se trouve dans un cadre concurrentiel très intense et diversifié. La digitalisation renforce ce phénomène par la multiplication des acteurs. Ainsi les marques de luxes de prêts à porter, ou même des marques plus accessibles vont-être en concurrence directe avec Nordstrom. Le choix de la gamme de produit va alors être crucial et l’originalité et l’innovation à la base de la réussite. 

Nous verrons par la suite les actions précises mener par la firme pour répondre à ces nouvelles tendances et évolutions.

À présent, nous allons voir dans la troisième grande partie de cette rédaction, la présentation du réseau de point de vente, ainsi que les problématiques et l’historique de l’organisation. Nous finirons par mettre en avant les avantages concurrentiels de Nordstrom et une rapide analyse de l’expérience client au sein du groupe.

HISTOIRE, RÉSEAU DE DISTRIBUTION ET AVANTAGES CONCURRENTIELS

Comme nous l’avons vu dans l’introduction de cette présentation, Nordstrom existe depuis 1901. De base étant une enseigne qui ne vendait qu’exclusivement des chaussures, elle s’est vite transformée en un détaillant complet avec des vêtements, des bijoux, cosmétiques et parfum. Il s’agit d’une histoire de famille avec pour base un seul petit magasin. C’est en 1958 que Nordstrom vu son nombre de magasins arrivé à huit et vendait déjà à ce moment un assortiment de produit autre que seulement des chaussures. 

C’est en 1971 que l’entreprise est introduite en bourse au Nasdaq et petit à petit elle continua son expansion de magasin à travers toute les États-Unis pour arriver en 1975 à ouvrir son premier magasin en Alaska, et donc en dehors des USA.
Au même moment l’entreprise décide de diversifier sa stratégie et ouvrèrent le premier magasin Nordstrom Rack à Seattle. 
Ce fût le début d’une longue ligné de magasin Rack, puisqu’en 1990 la société avait déjà ouvert plus de 26 Nordstrom Rack en Californie. 

La stratégie de Nordstrom pour sa distribution prit un tournant à ce moment, puisqu’elle décida de décentraliser fortement son mode de fonctionnement. Ainsi lorsqu’elle s’implante dans de nouvelles régions, le premier magasin était utilisé comme base de formation et de recrutement pour les expansions futures qui allaient arriver. Chaque région avait son centre de distribution propre, qui pouvait couvrir plusieurs magasins en même temps.
Ce mode de fonctionnement et d’expansion offrit la possibilité à Nordstrom d’ouvrir 46 grands magasins de 1978 à 1995. Effectivement Nordstrom a choisi le modèle des grands magasins qui a toujours très bien fonctionné aux États-Unis. Ce sont des magasins qui font plus de 2500 m² au minimum, avec un assortiment très large, le plus souvent au centre des villes avec des prix plus élevés, et donc des marques plus prestigieuses. La qualité du service y est importante, et Nordstrom rentre totalement dans ces critères. 

En 1993, c’était encore la mode de la vente par catalogue et Nordstrom décida de continuer dans cette démarche qui lui était bénéfique. 

La société s’organise autour de différent point de vente, et aujourd’hui elle possède différents centres de distribution au nombre de 12 à travers toute les États-Unis, pour assurer une rapidité des échanges plus que nécessaire aujourd’hui.  

Pour continuer dans la logique de diversification de Nordstrom, elle ouvrit une banque en 1991 qui s’appelait originellement Nordstrom National Credit puis fût renommé en 2000 en Nordstrom FSB. Au-delà des produits bancaires courant, elle propose aussi dans le cadre de son programme de fidélisation des cashback et des avantages lorsque ses clients effectuent des achats dans les boutiques Nordstrom avec la carte bancaire Nordstrom FSB. Cela permet de générer un cercle de flux monétaire et donc de générer plus de profit. 

Plusieurs évolutions ont amené le réseau de distribution à évoluer, notamment avec l’abandon de certains points de vente au profit de l’ouverture de nouveaux, notamment à Seattle où aujourd’hui trône le plus grand magasin de la société avec une surface de 35600m², qui en comparaison du plus petit magasin de la chaine qui a déjà une belle taille de 6700m², paraît gigantesque. 

En 2011 Nordstrom rachète “HauteLook” qui est un détaillant spécialisé dans les ventes flash de produits de créateurs, et donc avec un positionnement haut de gamme. Elle teste en même temps la réaction des Newyorkais à la structure d’un nouveau magasin au sein de leur ville. Elle lance ainsi “Treasure & Bond” qui va permettre de tester la réaction de la clientèle à des magasins plus petits et s’adresse ainsi à une clientèle souvent plus jeune.

Plusieurs accords avec différentes marques et société ont eu lieu entre temps, mais c’est en 2017 que Nordstrom décide de lancer son premier Nordstrom Local. Ce sont des magasins beaucoup plus petits, de la taille d’un Starbuck, sans inventaire, et donc un assortiment beaucoup plus étroit et moins profond, mais qui permet encore de toucher une part de clientèle bien différente avec une localisation en centre-ville. 

Au niveau du commerce en ligne, Nordstrom fût l’un des premiers à saisir l’opportunité qui s’offrait à lui. Ainsi cela a était particulièrement visible pendant le début de la crise de la Covid. Évidement l’atteinte de la crise sanitaire sur les magasins physique fût monumentale, cependant les ventes virtuelles sont passées de 30 % avant crise à plus de 50 % du chiffre d’affaires de l’entreprise, et cela est sur une voie de maintenance à présent.

La question qui se pose va être la réouverture ou non des magasins physiques. La société n’a pas eu d’autre choix que de fermer définitivement 16 grands magasins soit 14 % de ses magasins Nordstrom.
C’est là que les Nordstrom Local vont avoir une importante, car c’est dans ces magasins que la confection et la récupération des commandes en ligne va avoir lieu. Cela permet une accélération du service du client, mais aussi la création d’un réseau à une échelle plus individualiste et donc plus proche de la clientèle. L’avantage avec les Nordstrom Local est le faible coût d’ouverture et la rapidité de celle-ci. À présent l’entreprise souhaite étendre cette stratégie à ses 20 principaux marchés générateurs de plus de 75 % des ventes.  Pour résumer cette présentation historique et du réseau de distribution de l’entreprise, nous allons voir quelques chiffres qui permettent de mieux situé l’étendu du réseau de distribution. 

NOM	ANNÉE D’ACQUISITION	NOMBRE DE LOCATIONS
NORDSTROM RACK	1973 (Création du premier magasin)	352
NORDSTROM	1901 (Création de la société)	116
NORDSTROM LOCAL	2017 (Création du premier magasin)	7
LAST CHANCE*	Non Connue	2
HAUTELOOK	2011	En ligne
TRUNK CLUB	2014	En ligne
NORDSTROM.COM / NORDSTROMRACK.COM		En ligne

*Last Chance : petit magasin qui permet de trouver une très petite part des articles de Nordstrom avec des réductions parfois jusqu’à 95 % du prix de départ en grand magasin. Très rare, ils permettent à la marque de vendre les articles qui ne se vendent pas via les autres circuits de distribution. 

 **Trunk Club : service en ligne qui propose une personnalisation de la garde-robe en fonction du profil de chaque client, avec des conseillés dédiés. Il y a donc la possibilité d’avoir des conseils, mais aussi d’essayer les habits chez soi, avant renvoyer ceux qui ne correspondent pas, et d’être facturé seulement à la fin du processus. 

On peut voir que la société a pendant longtemps mis en place une stratégie intensive, c’est-à-dire que son but était de placer un maximum de point de vente et d’enseignes sur différents territoires et ceux de façon rapide. Cela permettait de limiter la venue des concurrents à ce moment et donc d’imposer assez rapidement sa dominance.

Aujourd’hui la marque n’hésite pas à continuer l’expansion de ses points de vente, mais d’une manière différente. Effectivement le modèle des grands magasins est plus délicat à mettre en place dans un contexte de développement du commerce digitale et de Covid-19. Mais des plus petits magasins, plus proche de consommateur, plus proche du service client permet à Nordstrom de continuer la domination géographique qu’elle impose. 

La société base son développement sur de l’ultra court, c’est-à-dire que petit à petit elle a réussi à devenir à la fois producteur et détaillant et donc permet d’assurer sa distribution par elle-même savoir avoir à faire appel à des intermédiaires. Évidement le fait qu’elle ait un panel de fournisseur très important et changeant (10 % des marques sont changées d’année en année) complexifie la situation, mais dans le cycle de vente, le processus s’effectue presque seulement de Nordstrom directement au consommateur final. Cela permet de réduire les coûts pour le consommateur et ainsi rester concurrentiel, mais aussi d’augmenter les marges et donc le développement de la société. 

Nordstrom a bien réussi à intégrer toutes les facettes des trois fonctions de distributeur :

• La fonction physique : elle a mis en avant tout les moyens de distribution possible, à travers différents magasins et mode de fonctionnement pour toucher différentes strates de consommateurs. Elle sait aujourd’hui acheminé rapidement ses marchandises avec le chemin le plus court au client final.
• La fonction commerciale : très importante dans le développement de la société, l’image de marque n’est pas affaiblie par les choix stratégique de diversification de Nordstrom. Il semblerait que les clients arrivent à réellement faire la distinction entre les différentes composantes de celle-ci, sans pour autant que les ventes en soient affaiblie. 
• La fidélisation : nous verrons plus en détail cette fonction dans la prochaine partie, mais la société arrive à fidéliser ses clients à travers ses différentes composantes, et la fonction banque et les avantages mis en place en sont un très bon exemple.

Nous pouvons déjà mettre en avant les avantages concurrentiels de Nordstrom, qui lui permette aujourd’hui d’être à la tête d’un empire aux États-Unis.

  Dans un premier temps, le service client. Quelle est la plus belle façon de voir que son service client est efficace que lorsqu’il est copié par la concurrence. C’est effectivement ce qui se passe chez Nordstrom. Malgré la taille de son réseau de distribution, mais aussi de ses points de ventes grands magasins, la politique de service personnalisé est au cœur de leur stratégie. Pour mettre en place ce système de service client, sans pression, personnalisé et qui s’adapte aux tendances de consommation actuelles, Nordstrom a compris que le premier interlocuteur entre le client et l’entreprise sont les employés. Le travail doit donc s’effectuer à travers eux.

Ils ont décidé de se détacher du système étroit de management vertical, en accordant plus de liberté et de confiance dans les choix, à leurs employés. Ceux-ci n’ont pas besoin de toujours consulter la direction avant de rendre le meilleur service possible au client et ce naturel se ressent dans les échanges avec le consommateur final. Il faut faire ce qu’il y a de mieux pour le client, au bon moment et dans les temps et cela n’est possible qu’avec une responsabilisation des employés de magasin.

Nordstrom a une politique de retour extrêmement flexible et qui aujourd’hui devient un luxe non négligeable pour les clients. À savoir si l’anecdote suivante est réelle ou pas, mais un client aurait demandé le retour et le remboursement de pneu neige à Nordstrom. À l’époque celui-ci lui aurait été accordé alors que la société n’en vend pas. Vrai ou faux, cela appuie la réputation de la société à posséder une politique de retour flexible. En 2019 l’entreprise était deuxième au classement des entreprises avec le meilleur service client à 1 point d’Amazon. 

Nous avons vu que les décennies de développement de magasin et de grands magasins à travers différents territoires ont appuyé les avantages concurrentiels de Nordstrom dans la vente au détail de produit de luxe. Cependant, les tendances actuelles soutenues par la crise de la Covid-19, ont accéléré l’obligation de concentration de la société sur la vente en ligne. Cela est devenu aujourd’hui pour elle un important avantage concurrentiel.

Il semblerait que nous soyons arrivés à un tournant où les consommateurs préfèrent majoritairement acheter en ligne plutôt qu’en physique, et cela, même si le service client physique est excellent.
Malgré la fermeture de 16 grands magasins lors de la première crise de la Covid-19 le positionnement haut de gamme de l’entreprise l’oblige à ne surtout pas délaisser les magasins physiques qui sont un lien indéfectible avec leurs clients. Leur approche omnicanal semble donc être la meilleure stratégie.

La gestion des risques pour une entreprise aussi grosse que Nordstrom est une variable qu’il faut rapidement prendre en compte. La diversification du portefeuille est l’une des meilleures réponses. Au fil des années la société a su diversifier ses activités tout en mettant en avant son image de marque. Il peut être intéressant de voir que ses deux concurrents principaux au Texas qui sont JC Penney et Neiman Marcus, ont dû déposer le bilan alors qu’ils n’avaient aucunes stratégies de diversification.

Nordstrom a su mettre en place, un canal de commerce numérique solide et en croissance d’année en année. Elle a su mettre en place une filiale à travers Nordstrom Rack qui lui permet de garder un équilibre entre son image de marque de luxe et une filiale de vente avec un bon rapport qualité/prix.
Elle n’a pas peur de l’innovation et des nouveaux services. Ainsi certains de ses magasins possède des bars et des restaurants, ce qui assure une offre supplémentaire et donc un point d’appui en plus. Pour finir sa filiale Nordstrom Local avec le principe des magasins avec un inventaire nul permet de réduire énormément les coûts de gestions des stocks qui sont monumentales pour une telle entreprise. La nouvelle expérience qu’offre ses magasins où le conseil, les essayages et le sur mesure sont possibles, permettent à la marque encore une fois de se différencier et de se diversifier. 

Avec tout ce que nous avons pu voir pour le moment, et notamment en mettant en avant le réseau de distribution de Nordstrom nous pouvons voir que l’entreprise connait ses forces et ses avantages concurrentiels et n’hésite pas à s’en servir au quotidien. Cette évolution au fil des années montre une capacité d’écoute du marché et d’adaptation à celui-ci assez importante. Les budgets en recherche et développement ne sont pas laissés pour compte et permettent à l’entreprise de rester le leader de son secteur. 

À présent que nous avons vu la stratégie actuelle de l’entreprise et les différents choix qu’elle a fait par rapport aux difficultés rencontrées, nous allons voir les nouveaux choix qu’elle met en place actuellement pour ne pas cesser d’évoluer. 

LES CHOIX STRATÉGIQUES DE NORDSTROM

En février 2021 Nordstrom officialise de nouvelles annonces avec la mise en place d’une nouvelle stratégie appelait “Closer To You”. Évidement les conférences de presse et la publication de ces nouvelles ont pour but principal d’attirer les investisseurs. Cependant, elles nous permettent en même temps de voir la réponse de Nordstrom pour ces différentes problématiques.

Tout d’abord nous allons évoquer l’appuie sur le numérique et l’intégration du bas prix dans sa nouvelle stratégie.

Les magasins physiques sont généralement les pièces maitresses des enseignes de détaillant et des grands magasins. Néanmoins aujourd’hui le changement de cap impose que ceux-ci n’interviennent aussi en rôle de soutien et ne soit voué un jour à être dépassé. Ainsi Nordstrom intègre pleinement la partie “Nordstrom Rack” dans la stratégie globale de l’entreprise et décide de mettre en avant le commerce électronique à travers le développement de plusieurs outils.

Les sites web Nordstrom et Nordstrom Rack ont fusionné pour n’en former qu’un seul. De plus au niveau des magasins physique, au-delà de la fermeture des 16 magasins dû à la crise de la Covid-19 principalement, mais aussi dans le souci de changer de stratégie, une nouvelle tactique fût mise en place.

New York est un bel exemple de ce nouveau fonctionnement. Ainsi avec un grand magasin visible, plusieurs magasins Nordstrom Rack gravitant autour et l’ouverture de deux Nordstrom Local, cela créer une constellation de magasin qui fonctionnent en cœur autour du site web Nordstrom.com. 

En fait les Nordstrom Local sont des magasins sans inventaire comme expliqué précédemment. Ils vont avoir pour rôle principal la récupération des commandes web. Il va donc y avoir un fort changement au niveau de la logistique physique et numérique interne de l’entreprise. Nordstrom n’a pas hésité à faire appel à des boites de consulting pour bénéficier de la meilleure expérience qu’il puisse exister à ce niveau. Aujourd’hui la Supply Chain et les problématiques d’approvisionnement sont au cœur du travail de l’entreprise, car les clients attendent un délai de réponse rapide, et il est nécessaire d’avoir une excellente logistique.

Si l’entreprise ne possède pas un délai de réponse rapide, mais aussi le stock en magasin nécessaire, alors elle perd les clients qui vont voir ailleurs. Ce ne sont plus des fonctions séparées de la vente, mais elles font pleinement partie de l’entreprise. Les magasins vont donc avoir un stock commun au niveau informatique avec des échanges individuels entre la plateforme d’approvisionnement local, mais aussi entre les eux. Cela permet une rapidité d’exécution et une meilleure réponse pour les demandes des clients, en multipliant les flux logistiques. 

Cette tactique a été lancée sur les 10 principaux marchés de l’entreprise qui représente aujourd’hui 50 % du chiffre d’affaires physique. Au cours des mois qui arrivent elle devrait s’éteindre à 20 autres marchés qui eux représentent 25 % du chiffre d’affaires physique actuel. Elle touchera donc 76 magasins Nordstrom ainsi que 167 Rack. 

Nordstrom a ainsi laissé tomber la séparation de ces différentes enseignes au profit de la mutualisation des échanges, la réduction des coûts et toujours la recherche de la meilleure satisfaction de la clientèle. Il n’y a de ce fait pas de concurrence directe entre les différents points de vente, mais bien une complémentarité pour soutenir l’ensemble de l’entreprise. 

Par la suite nous pouvons mettre en avant 7 clés de transformation numérique que Nordstrom met en avant dans sa nouvelle stratégie :

• L’exploitation des données : Le but de l’entreprise est de créer petit à petit des expériences de plus en plus personnalisées pour les clients. Il y a une généralisation et un lissage du fichier client entre les différents types d’enseignes afin que chaque consommateur puisse bénéficier de cela, peu importe où il se situe. Ces informations vont être utilisées pour faire des recommandations de produits et informer le client de la disponibilité de ses marques préférées.
• La création d’offres en ligne : Depuis 2011 Nordstrom a triplé le nombre de références disponible en ligne. La refonte du site web, avec la fusion de Nordstrom et de Nordstrom Rack amène une disponibilité d’encore plus d’article. Nous verrons par la suite les changements au niveau de leur service HauteLook, qui va encore avoir une influence sur les offres en ligne de l’entreprise. 
• La création des magasins Nordstrom Local : Effectivement il y a une forte tendance à ce que les clients achètent de plus en plus en ligne cependant la présence de points de récupération, mais aussi des points de ventes physiques, différents du modèle de grand magasin apporte une expérience client supplémentaire et encore nécessaire à l’entreprise.
• Nordstrom s’essaie au Concept Store : Les concepts store sont des magasins permettant de tester des produits, mais aussi des manières de mise en vente afin que les marques puissent généraliser cela à d’autres points de vente, ou non. Dans le cas présent le premier Concept Store couramment utilisé par Nordstrom se situe à Seattle. C’est d’ailleurs là-bas qu’a été testée la récupération des commandes en ligne que ce soit en magasin ou bien en bordure de trottoir. Face au succès de ces techniques, Nordstrom décida de généraliser cette tactique à l’ensemble de son réseau notamment avec les Nordstrom Local. 
• Nordstrom se concentre sur le Marketing Omnicanal : La complexité du réseau de distribution et de points de vente ne doit être une problématique à gérer seulement pour l’entreprise. Le client doit avoir l’impression d’une grande fluidité peu importe le circuit de distribution qu’il va choisir pour effectuer ses achats. Ainsi le Site Web et l’Application sont tous deux intégrés à un système de gestion des stocks commun qui permet au client de retrouver très facilement ce qu’il chercher que ce soit en ligne ou bien en magasin. 
• L’entreprise n’hésite pas à faire un focus sur la fidélisation : Lorsque l’on sait que maintenir la fidélité d’un client coûte 7 à 9 fois moins chère que la conversion d’un prospect en client, ce travail est essentiel. Ainsi la fidélité correspond aujourd’hui à 51 % de ses ventes. Cette recette importante est due à la variabilité permanente des offres afin de s’accorder aux tendances très changeantes. Au-delà de savoir ce qu’achète un client, ce programme permet aussi de localiser ses achats, et donc de lui donner des promotions très ciblées à des moments précis qui pourraient lui permettre de passer à l’achat plus facilement. L’illusion de l’exclusivité est ainsi totale et l’entreprise entretient de fort lien avec ses clients.
• Être connecté avec ses clients est indispensable aujourd’hui : Cela rejoins le fait de pouvoir connaitre en détail les habitudes de chaque client peu importe la façon dont il va effectuer ses achats. De ce fait, avec des clients modernes qui sont occupé et qui n’ont pas le temps de toujours attende, Nordstrom a mis en place un service de styliste personnel dans la poche de chaque client avec l’application TextStyle. Celle-ci permet aux clients de discuter avec des stylistes en ligne et en direct afin d’avoir les meilleurs conseils d’achat. Il est évidement que l’application permet d’exécuter des achats en ligne.

Ces points permettent de mettre en avant les grandes lignes stratégiques actuelles de l’entreprise, cependant certains points sont à étudier avec plus de détails. 

Ainsi Nordstrom lance une plateforme de streaming en ligne en direct, afin de renouveler l’offre habituelle du télé-achat qui est aujourd’hui totalement dépassé en Europe et aux États-Unis.
Ce phénomène à une part très importante du commerce en Asie où son expansion est explosive et là où la population est habitué à effectuer des achats par ce moyen.
Néanmoins, certains tests avec différents livestream ont eu du mal à décoller aux USA. Les consommateurs américains sont moins réceptif à l’idée d’acheter des biens par la diffusion de contenu en direct, au contraire de réseau qui a un fort impact notamment en Chine.

Cependant, Nordstrom souhaite persister sur ce nouveau canal de vente. En Chine on estime que la diffusion en livestream à générer 125 Milliards de dollars en 2020 contre seulement 63 Milliards en 2019. Le marché aux États-Unis est plus petit avec des ventes en 2020 de 6 Milliards de dollars, mais qui pourrait atteindre les 25 Milliards d’ici à 2023. Ces opportunités de ventes doivent-être saisi très rapidement par les marques afin d’être précurseur et donc leader de ce réseau de distribution.
Nordstrom semble avoir déjà compris les enjeux et la logique qui se cacherait derrière cela, et met   à présent sa pierre à l’édifice de la vente en livestream.

Comme nous avons vu précédemment l’intégration des points de vente Rack dans l’ensemble du réseau de distribution va changer beaucoup de choses au point de vue de la vente physique, mais aussi de la vente en ligne. Nordstrom décide de supprimer en 2021 son point de vente en ligne HauteLook qui servait principalement pour faire des ventes flash.

En matière de prix bas, l’entreprise à aujourd’hui une présence inégalable sur le marché américain. Cela signifie que ce sont les seuls à avoir un écosystème numérique et physique transactionnel complet. Ils sont aujourd’hui en mesure d’interagir avec plus de client et de plusieurs manières afin d’augmenter le taux d’achat et la stimulation de la clientèle.
Nous pourrions voir un danger de cannibalisme entre les marques Rack et les marques Nordstrom haut de gamme, cependant cette idée est totalement rejetée par l’entreprise. Pour eux, il y a deux types de clientèles bien distinctes au niveau des achats qu’ils font entre Rack et Nordstrom.
L’un des buts de l’entreprise est d’éteindre considérablement le nombre de références disponible notamment pour la sélection Rack. Elle utilise aujourd’hui des données démographiques et géographique pour savoir quels points de vente doivent-être axés prix, et quels points de vente doivent être axés haut de gamme. Certains magasins seront hybrides et permettront de toucher une plus grande partie de la population.  

Les performances des magasins Rack sont un peu à la traine par rapport au reste de la gamme, car l’entreprise a sous-estimé l’intérêt de mener une politique 100 % accès sur les prix sur ce réseau de distribution et a eu tendance à se laisser influencer par les grands magasins Nordstrom et leur image haut de gamme. Cependant, pour revenir concurrencer les principaux concurrents sur ce segment, il est nécessaire d’effectuer un gros plan sur les prix qui est la stratégie la plus importante pour le réseau de distribution Rack. L’un des atouts majeurs dans ce nouvel angle d’attaque et la maturité numérique de Nordstrom Rack, qui peut tout à fait devenir un leader de la vente en ligne à bas prix dans les années qui arrivent. 

La nouvelle stratégie passe donc inévitablement par un élargissement de l’assortiment de marchandise. L’objectif pour l’entreprise est de passer d’une gamme de 300.000 articles aujourd’hui, à plus de 1.5 Million de références dans 5 ans. Cela peut être possible seulement parce que les dirigeants ont qualifié l’entreprise comme étant et devenant une plateforme d’abord numérique, avant d’être physique. La sélection en ligne représente aujourd’hui trois fois la sélection physique. Arriver à ces objectifs dans 5 ans permettrait à l’entreprise d’avoir une présence en ligne 20 fois plus importante en nombre de références que dans ses points de ventes physiques. Cela amènera nécessairement les consommateurs à passer par un achat en ligne pour trouver le bonheur. 

Aujourd’hui l’entreprise achète 85 % de son assortiment à ses fournisseurs pour ensuite les revendre. Ce changement de stratégie amènera forcément des risques plus élevés au niveau du stock de l’inventaire disponible. Nordstrom va donc effectuer un changement de stratégie aussi à ce niveau, puisqu’une nouvelle politique visant à réduire ce pourcentage à 50 % permettra de limiter le risque. Cela va ainsi passer par une augmentation des livraisons directes entre fournisseurs et client et va donc instituer un modèle hybride ou les risques, mais aussi les revenus seront partagés. 

Il est difficile de savoir quand l’ouverture des frontières entre les différents canaux de commercialisation va avoir réellement lieu, car ce sont des stratégies à mettre en place petit à petit. Cependant, la pandémie a accéléré ce phénomène au sein de l’entreprise, puisque les problématiques de baisse de fréquentation des points de vente physique ont tout simplement était mis en lumière par la Covid-19, même s’ils existaient déjà auparavant. 

Pour finir, Nordstrom n’hésite pas à s’essayer à de nouveau secteurs de distribution, notamment avec la création du premier Flagship store à New York. Les Flagship store permettent à une marque de mettre en avant son image et d’utiliser ce magasin comme support de la communication et du marketing. Dans le cas présent, il s’agit presque d’un mélange entre le Flagship store et le Concept store, qui va permettre à Nordstrom de tester un nouveau concept, tout en utilisant ce magasin comme une réelle vitrine.

Comme l’a fait Zara il y a quelques années avec les premiers Zara Home, aujourd’hui Nordstrom suit les mêmes traces. L’ouverture de cette boutique avec un assortiment de références de décoration d’intérieur reprend le même concept que la marque Nordstrom et ses grands magasins : mettre en avant de petit créateur, avec des produits trouvable nulle part ailleurs. Il en va de soi que Nordstrom home possède déjà un point de vente en ligne, et ce magasin qui a ouvert en septembre 2021, semble déjà prometteur pour la suite de la stratégie de diversification de la marque.

Comme nous avons pu le voir dans cette partie, Nordstrom n’hésite pas à effectuer de grands changements au niveau de ses stratégies. Que ce soit dans l’évolution du paysage de ces points de ventes physique, ou bien au niveau de la mutualisation de ses services en ligne, l’entreprise souhaite marquer sa diversification et l’augmentation de son pouvoir de vente.
Ses ambitions de devenir le leader de la vente en ligne à bas prix dans les années qui arrivent, montre un changement radical dans ses activités, mais c’est aussi la réponse à une demande grandissante de la part des consommateurs.  

À présent, nous allons comparer les actions accomplies par Nordstrom dans sa stratégie avec les articles de recherches choisis. Il va être intéressant de voir si les choix de l’entreprise correspondent ou non aux analyses actuelles, et d’en comprendre le pourquoi. 

CONFRONTATION DES ACTIONS DE NORDSTROM ET DE LA LITTÉRATURE

Nous allons dans un premier temps nous intéresser à l’article appelé “L’effet de la performance logistique en magasin de détail sur la satisfaction et le bonheur des consommateurs” écrit par Moez Ltifi, Lubica Hikkerova et Jamel-Eddine Gharbi. 

J’ai décidé de résumer et d’analyser en même temps les différents articles les un à la suite des autres, afin d’éviter les répétitions, et rendre l’analyse plus pertinente en confrontant directement les choix de Nordstrom et les acquis théorique que nous allons étudier dans cette partie.

Cet article est très intéressant à prendre en compte dans le cas de l’étude de l’évolution stratégie de Nordstrom, car une partie logistique très importante prend place dans ce remaniement. 

Il  permet de mettre en avant les différents degrés de satisfaction dont peut bénéficier un client, en fonction de différentes structures logistiques. La satisfaction du client prend une place très importante et stratégique dans le commerce de détail. Les différents facteurs logistiques vont contribuer à la perception globale d’achat notamment autour de la disponibilité, la livraison et la politique de retour des produits. Nordstrom a très rapidement compris cela puisque l’entreprise a depuis de nombreuses années décidé de mettre au cœur de ses préoccupations la satisfaction de sa clientèle.Effectivement comme nous l’avons vu précédemment l’entreprise est à la deuxième position juste derrière Amazon dans le classement des sociétés ayant le meilleur service client. 

Depuis quelques années le commerce de détail subit des évolutions spécialement par rapport à la digitalisation des achats. Il est alors de plus en plus difficile de se détacher et de se différencier par rapport à la concurrence et le levier de la logistique interne d’une entreprise est un facteur à ne surtout pas négliger. “Les performances logistiques en magasin de détail déterminent alors en grande partie l’expérience client et sa satisfaction”.
Nordstrom subit aujourd’hui une influence très importante de la part d’une concurrence de plus en plus nombreuse avec la multiplication des acteurs via internet. Effectivement, les leaders physiques sont établis, mais de plus en plus de boutique en ligne sont visibles.
Aujourd’hui presque n’importe qui peut ouvrir sa boutique et mettre en vente des produits, que ce soit des créations personnelles ou bien de la revente sans stock (Dropshipping). Bien sûr ce ne sont pas les plus gros concurrents pour Nordstrom si on les voit individuellement, cependant si on compare la masse qu’ils représentent par rapport à Nordstrom, cela peut vite être un obstacle.
De ce fait Nordstrom à saisis le pas du numérique il y a déjà quelques années et les ambitions de l’entreprise correspondent à la résolution des problématiques visibles. 

Une définition intéressante de la logistique faite par M. Christopher en 1998 permet de mettre en avant les premiers leviers d’influence : “La logistique est la science permettant de lier les différentes sources de création de valeur dans l’enseigne, elle vise la satisfaction du client par une coordination des flux de matières et des flux d’information, jusqu’à la distribution du produit final”. La logistique va donc intervenir dans toutes les phases de la distribution du produit et sa bonne gestion est essentielle. 

Quatre facteurs d’influence sont principalement visibles

.
La rupture de stock est évidente puisque le client effectue son choix seulement lorsque le produit à vendre est disponible. Il peut être frustrant de ne pas pouvoir combler un besoin avec un produit qui ait habituellement disponible. À ce niveau-là, Nordstrom réagi de façon à reporter la responsabilité sur ses fournisseurs. Effectivement avec l’augmentation de leur responsabilité, les variations de stock et leur gestion sont reporté sur les fournisseurs. Lorsque Nordstrom subit une rupture de stock, elle supprime le produit concerné du site internet et ne le fait pas apparaitre du tout. Cela permet de limiter la frustration du client selon eux. Un produit qui n’existe plus, ne peux pas créer de frustration, alors qu’un produit qui existe et qui est indisponible est une source de frustration. 

L’information sur le produit va prendre en compte sa composition, mais aussi le prix et son affichage. Il est nécessaire à ce que le produit ait le même prix de vente afficher, peu importe le circuit de distribution choisie pour accomplir l’acte d’achat.
Nordstrom fourni beaucoup d’informations sur ses produits et cela est visible directement sur son site internet. Effectivement chaque produit possède de nombreux détails sur sa composition, son origine, mais aussi la façon d’entretenir le produit. Cela permet au client de se préparer au mieux aux conditions d’utilisations du produit, mais aussi de le rassurer par rapport à ses attentes, notamment pour les clients qui ont des exigences sur la composition des produits vestimentaires et leurs origines. 

La cohérence au sein de l’entreprise est le facteur le plus important. La facilité de magasinage est tout simplement la mise en avant des produits au sein des magasins. Le client va trouver du plaisir dans un assortiment joliment présenté, et cela n’est plus unes nouvelles aujourd’hui. Cependant, ce point semble souvent délaisser alors qu’il a encore toute son importance dans la vente de détail physique.
Ce facteur fût une problématique pour Nordstrom. Effectivement aujourd’hui avec la livraison à domicile et la démocratisation des commandes par internet, les clients s’attendent à pouvoir trouver à la foi les produits en magasin et les mêmes produits en ligne. Néanmoins, cela n’est pas possible pour des raisons des stockages, mais aussi parce que Nordstrom souhaite mettre à disposition plus de références en ligne afin de pousser les achats sur son site.

La cohérence est difficile à gérer à ce moment-là, mais l’ouverture des Nordstrom Local permet de compenser cela en rendant accessible la visibilité des articles commandés en ligne, mais de façon physique. Certes il ne s’agit que d’un moyen de récupération de commande, mais en même temps de maintenir un lien entre les commandes digitales et les magasins physiques.

Pour finir, la politique de retour. Elle existe par rapport au sentiment post-achat du client. Le retour est parfois nécessaire pour non-conformité du produit, un défaut de qualité, une avarie, ou bien tout simplement parce que le client a changé d’avis. Ce dernier point semble très important à prendre en compte, car aujourd’hui le client aime avoir le choix d’essayer de toucher et de tester le produit, sans subir un engagement définitif. Néanmoins, la politique de retour prend un compte un ensemble de règles et de conditions que le consommateur doit respecter avant d’utiliser ce droit.
Il est important que celles-ci soient mises en avant de manière claire afin de ne pas créer d’insatisfaction par la suite.

Nordstrom rentre parfaitement dans le cadre défini par l’article. Ainsi sur la page retour et échange de leur site internet, sont énumérés les conditions de reprise : Le délai de remboursement de 5-7 jours, les moyens de retours, c’est-à-dire le dépôt en magasin, le dépôt en “bordure de rue” qui permet de déposer simplement le colis dans un casier mis à disposition, mais aussi le retour depuis sa boite à lettre/bureau de poste.

Les retours sont toujours gratuits chez Nordstrom, cela permet de rassurer le client, surtout dans le secteur vestimentaire où l’essayage est très important. Seules les commandes internationales ne sont pas échangeables et il semblerait que ce soit un point à travailler pour la marque qui souhaite étendre ses marchés. 

La satisfaction de la consommation est essentielle notamment lorsque les points de ventes sont physiques, car ce sentiment va jouer sur les intentions d’effectuer de nouveaux achats au sein de la marque enseigne et donc d’augmenter les performances commerciales de la société. 

L’article met un avant une étude réalisé sur un échantillon de 270 répondants dans la ville de Sfax, une grande ville en Tunisie. Ainsi les interrogés devait noter sur une échelle leur satisfaction post achat au sein d’une enseigne. L’échelle de notation  était composé de quatre items : 1) En général je me considère heureux. 2) Toutes choses égales par ailleurs, je me sens heureux. 3) Par comparaison à la plupart de mes paires, je me considère comme heureux. 4) La visite de ce magasin éveille en moi une sensation agréable.
La mesure se fait au niveau des sentiments et du bonheur ressenti par la satisfaction ou non d’un besoin. Cependant, il est mis en avant que le bonheur est intimement lié à la pleine satisfaction des besoins au sein de leurs actes d’achat.

Les résultats mettent en avant que “la performance logistique interne d’une entreprise de commerce de détail influence positivement la satisfaction des consommateurs”. Petit à petit on se rend compte que le visiteur est satisfait parce que son expérience en point de vente est stimulante, car son achat et agréable et efficace, et cela est possible par l’efficacité logistique qui se trouve en amont et en aval de ce processus d’achat. 

La mise à jour des prix devient un critère principal de satisfaction et les erreurs de prix donnent une forte insatisfaction du consommateur.

 
Les ruptures de stock et/ou la mauvaise gestion des étagères semblent influencer cela, mais dans une moindre mesure, car si la profondeur et la largeur de l’assortiment est suffisant, alors le client trouve rapidement de quoi compenser son manque.
Les conditions de retours influencent aussi la satisfaction comme dit précédemment et l’étude appuie sur le besoin de l’énonciation clair de ces conditions avant l’acte d’achat. Cela permet au client d’avoir toutes les cartes en mains pour faire son choix d’achat ou non.

Nordstrom fait de nombreux efforts sur les services de confort qu’elle offre à ses clients. Cela demande de nombreux investissement et évolutions de logistique interne, mais qui semble très efficace lorsque l’on voit que Nordstrom est en seconde position derrière Amazon dans le classement des entreprises ayant le meilleur taux de satisfaction client. 

Cet article nous a donc permit de mettre en avant l’importance de la logistique dans le développement commercial d’une entreprise, et surtout son influence directe sur la satisfaction clientèle. Ce qui pourrait paraitre deux mondes bien distincts, sont en fait deux univers qui sont intimement liés. 

À présent nous allons mettre en avant les points communs et divergents de la stratégie de Nordstrom face à l’article qui s’intitule : “Les voies d’avenir du magasin physique à l’heure du commerce connecté”.

Cet article apporte une vision futuriste et des opportunités qui peuvent se présenter pour les firmes ayant des magasins physiques de vente, et qui subissent les transformations actuelles. Ce n’est pas réellement le cas de Nordstrom qui a déjà pris sa décision par rapport aux tendances évolutives, et qui est ainsi en plein renouveau, mais cet écrit nous permettra de mettre en avant les points divergences, et peut-être de nouveaux conseils à appliquer au sein de l’entreprise. 

L’auteure met en avant l’essor du commerce en ligne et les bouleversements qu’il impose au magasin physique, en se demandant si celui-ci a toujours un avenir avec ces nouvelles tendances. 

Tout d’abord il est intéressant de mettre en avant le poids du commerce en ligne aujourd’hui. Il connait une très forte croissance passant de 81.7 Milliards d’Euros de chiffre d’affaires en 2017 à 92.8 Milliards d’Euros en 2018. Nous ne parlerons pas des évolutions importantes des années 2019, 2020 et 2021 étant biaisés par l’influence de la Covid-19.

L’article démontre que pour de nombreux consommateurs, l’expérience réelle vécus au sein des magasins et boutiques traditionnelles a encore une importance pour une part des consommateurs et que posséder des boutiques physiques permet de tangibiliser l’offre. Nous pouvons illustrer cela notamment avec certains Pure Player, donc des entreprises qui exercent leur activité et tire leur origine à 100 % des plateformes en ligne, qui commence à ouvrir des boutiques physiques pour développer leur image de marque et leur distribution. La marque Sézane en ait un très bon exemple dans le monde du prêt à porter. 

Une réflexion s’impose afin de reconsidérer l’approche que l’on donne au magasin physique et ainsi leur donner un nouveau souffle dans cette nouvelle phase d’évolution. Dans un premier temps, il est pertinent de considérer les magasins physiques et l’e-commerce comme étant complémentaire et non concurrent. Effectivement aujourd’hui les consommateurs n’effectuent plus leurs achats par une seule voie de distribution. Certes ils vont avoir leurs préférences, mais les manières d’acheter sont multiple et simultanées. L’e-commerce doit aussi être vu comme une multiplication des points de contact.

Ainsi dans le magasin le consommateur se réfère régulièrement à son smartphone pour avoir des informations sur les produits, pour comparer les offres, etc. Le téléphone va enrichir l’expérience en magasin physique et il peut donc être utilisé par les marques pour changer l’expérience client.
Il peut aussi avoir une influence négative en repoussant ou annulant la phase d’achat, car le client pourra trouver sur le site d’un concurrent un article similaire qui correspondra plus à ses besoins. 

L’article met en avant quatre défis à relever pour les magasins physiques pour réussir à surmonter l’ensemble des nouvelles problématiques. 

Dans un premier temps, il s’agirait d’élargir, de renouveler et d’individualiser l’offre. Le problème principal des magasins étant la limite de stock qui ne rivalise absolument plus avec l’abondance de l’offre en ligne auxquelles sont exposés les clients. Un exemple intéressant est la société ASOS, qui est un peu le jumeau de Nordstrom mais de l’autre côté de l’Atlantique, en Angleterre et sans magasin physique. Ainsi le site de vente en ligne possède plus de 70.000 références permanentes avec 2.000 nouveautés mises en ligne chaque semaine.
Comment faire face à des géants comme cela avec une offre presque illimitée et dont l’attractivité ne cesse de croître auprès des consommateurs ? Ainsi, il serait intéressant d’utiliser les moyens digitaux actuels au sein des magasins et des rayons de vente permettant de pousser les murs des stocks physique et de donner accès en temps réels à l’ensemble des références.

Au-delà de la stratégie de Nordstrom, d’avoir une quantité d’articles disponible en pleine croissance comme nous l’avons vu précédemment, l’entreprise à fait le choix, et cela, depuis plusieurs années d’intégrer au sein de ses magasins différentes solutions pour augmenter l’offre pour le client sans que son stock en soit impacté.
Ainsi, les clients peuvent bénéficier d’un service plus personnalisé et plus proche d’eux, que nous développerons avec l’analyse du prochain article, ils peuvent aussi prétendre à passer des commandes directement en magasin, et au sein des cabines d’essayages sans avoir à faire de passage en caisse, et directement avec leur carte bancaire. Cela leur permet d’allier conseil de vente de la part des vendeurs, mais aussi de respecter l’intimité de leur commande et de prendre tout le temps qu’ils veulent dans le choix de leurs articles. Cette solution semble porter ses fruits, puisque toujours présente dans la plupart des Nordstrom. 

Par la suite il va être essentiel de synchroniser le contenu informationnel avec celui des autres points de contact. Au-delà de l’offre croissante et l’augmentation de l’exposition du client à l’infinité de produits, nous avons à faire aujourd’hui à des consommateurs beaucoup plus avertis et qui souhaite avoir toutes les cartes en main pour faire leurs achats en toute connaissance de cause. Des outils sont nécessairement mis en place pour répondre à ce besoin, et il est nécessaire que les magasins physiques se mettent à jour sur cette problématique, car la vente ligne détail cela depuis longtemps et de façon extrêmement simple. 

Il est intéressant de flexibiliser les localisations et les horaires de points de vente. Il est évident qu’une force de l’e-commerce réside dans sa disponibilité du ‘Anytime, from Anywhere and on Any device” qui est un point très négatif pour de nombreux commerce physique. Une piste intéressante dans ce cas est l’ouverture de vitrine numérique, qui repousse la fermeture “totale” du magasin en donnant accès à des informations, à des moyens d’achat en ligne même lorsque le magasin est fermé à ces horaires. 

Pour finir sur le dernier défi, il est inévitable que les magasins physiques doivent continuellement faire évoluer le design et l’atmosphère de leur magasin afin d’en susciter l’intérêt. Effectivement la rigidité du design des magasins physique est à l’opposé de la modulation illimitée des sites internet de vente en ligne que ce soit en termes d’expérience client et de design. Certes ce sont deux types d’expériences clients très différents, mais dans les deux cas, il est nécessaire d’être à la recherche de l’innovation et du renouvellement constant pour ne jamais cesser d’attirer les consommateurs. 

Pour contrer ces quatre nouveaux défis imposer par la croissance forte et constante de la digitalisation du commerce, l’auteure met en avant cinq atouts à valoriser par les magasins physiques afin de compenser l’influence de l’e-commerce. 

Dans un premier temps l’interaction directe avec le produit est le vecteur principal de la venue en magasin pour les consommateurs : voir, toucher essayer et tester le produit. Ainsi même si le commerce en ligne aujourd’hui couvre de nombreux secteurs et si certaines ventes peuvent paraître surprenante, tel que la vente en ligne de voiture sans les avoirs vu ou tester en vrai, il n’en reste pas moins qu’une majorité des clients souhaitent tester le produit avant de l’acheter. 

Le deuxième avantage à exploiter par les magasins physiques est l’immédiateté de l’achat. Effectivement il n’y pas de délais de livraison à subir avant de pouvoir profiter de son achat lorsque l’on fait des achats en magasin. Cela permet de stimuler notamment les achats d’impulsions et c’est un travail à mener, car important dans la prise en compte du développement commercial de la société. 

Le troisième levier serait la possibilité d’offrir des expériences immersives et une stimulation plurisensorielle directe. Effectivement le fait qu’il s’agisse encore de lieu physique de vente permet la mobilisation des cinq sens, là ou la vente en ligne ne peut en utiliser que deux. Ainsi les designs, les odeurs, les matières et les musiques vont avoir une influence sur l’achat du consommateur. Un très bon exemple est l’entreprise Apple, qui vend des produits 100 % digitaux et trouvables sur presque toutes les plateformes de reventes en ligne, donc très accessible. Malgré cette force de vente en ligne très importante les Apple Stores ont été fréquenté par plus de 400 millions de clients en 2012. Dans le cas présent même si des ventes se font au sein des établissements physiques, ils représentent avant tout un élément de communication majeur en dehors des médias et permet de travailler encore un peu plus l’image de marque de l’enseigne. 

Le quatrième atout serait la facilité d’interaction en face à face à effectuer de manière personnalité entre le client et le personnel de la société. Le développement du commerce renforce la nécessité d’inclure une relation au niveau des ventes physiques. Effectivement le client n’attend plus aujourd’hui de la part d’un vendeur qu’il lui apporte les mêmes informations qu’il trouvera lui-même sur internet, mais qu’il mette en place une relation personnalisée qui le fera sentir unique. Les conseillers en magasin sont la surface de contact entre la marque et les consommateurs, ils doivent aujourd’hui mettre en avant une écoute active et empathique, ainsi qu’une orientation vers une relation authentique afin de remettre en place la relation de confiance, mais aussi utiliser cela comme outil de fidélisation. 

Pour finir avec le dernier atout qui est la rencontre entre les consommateurs. Effectivement cela existe sur les ventes en ligne avec la création de communauté de consommateur pour certaines marques, mais l’échange physique à une influence bien plus importante. Les marques se doivent donc de faciliter les modes d’expression et de socialisation entre les clients en développant cet esprit communautaire et donc en favorisant les rencontres au sein des enseignes. 

Par la suite l’auteur va confronter les défis et les atouts évoqués, afin de mettre en avant cinq solutions concrètes qui pourraient être utilisé par les magasins physiques pour répondre à ces évolutions. 

Dans un premier temps, il sera nécessaire de stimuler l’attrait en renouvelant la théâtralisation, notamment à travers les magasins éphémère. Ainsi des magasins reprenant le style du pop-up store, qui permet la création de nouvelles dimensions d’expériences immersives et plurisensorielles. Cela permet de répondre directement au vieillissement prématuré et rapide de l’attrait pour les magasins physiques classique et cela se fait à travers la théâtralisation du lieu. Ce magasin éphémère peut avoir plusieurs buts : expliquer une compétence lié au produit, exposer l’univers et les valeurs de la marque, mettre en place une relation participative et ludique avec la marque, offrir une vitrine physique à une enseigne virtuelle, ou bien répondre au besoin de saisonnalité de l’activité.

Nordstrom a saisi l’importance de se diversifier les points de contact avec les clients et la création de pop-up store semble intégré à la politique de distribution. Ainsi on peut observer plusieurs ouvertures de pop-up store au sein de l’entreprise notamment aux États-Unis. Au-delà d’un simple contact avec les consommateurs, ces nouveaux lieux vont avoir un design particulier, une nouvelle approche clientèle et permettront une meilleure stimulation des consommateurs. De plus ils ont tendances à effectuer un Cobranding efficace au niveau des pop-up store, c’est-à-dire l’alliance avec une marque spécifique et l’expression de tout son univers.
Un point de discordance serait la mise en avant du fait qu’il s’agisse de pop-in store plutôt que de pop-up store. Ainsi il s’agirait de lieu de vente avec théâtralisation au sein même des grands magasins Nordstrom et non pas une multiplication des points de rencontres dans d’autre lieu comme le conseil l’auteure de l’article.

Par la suite il va être important d’établir une relation riche et profonde avec le consommateur à travers le magasin tiers-lieu. C’est-à-dire que la fonction première du magasin va se perdre afin qu’il intégré une fonction relationnelle importante. Il va avoir pour but d’être le seul point de contact à pouvoir permettre des relations interindividuelles. Ce magasin ou en tout cas cette partie de magasin va avoir pour but d’être un lieu hospitalier et confortable, fréquenté par les habitués et qui pourront nourrir une relation entre la marque et la communauté en ce lieu. Les clients vont donc être moins conseillés par les vendeurs qui seront la plus comme des médiateurs, mais vont réellement échanger entre eux et devenir petit à petit de nouveaux prescripteurs. 

Cette composante semblerait aussi intégrée par Nordstrom au sein de ses points de vente, mais de façon moins visible. Effectivement l’entreprise n’a pas hésité à offrir des services de restaurations, de bar, de café au sein même de ses magasins. Ainsi les clients peuvent se retrouver au sein de ces services chaleureux, souvent en bois avec une lumière tamisé évoquant rapidement la politique de marchandisage faite par Starbuck. Même si les tables sont individuelles, des grands bars permettent de facilité les rencontres et de ce fait les échanges des clients qui font tous partie de la communauté Nordstrom lorsqu’ils sont là-bas.
Même si cette technique de service semble intéressante, il est difficile de mesurer l’intégration des consommateurs dans la communauté des clients avec cette stratégie. Pour l’instant Nordstrom n’a pas réellement mis en place une stratégie claire et visible de création de communauté au niveau de ses points de vente physique. 

Le magasin physique peut aussi être pensé dans son intégralité comme une vitrine, c’est-à-dire qu’il ne va pas permettre au client de faire ses achats, mais il s’agira d’un réel showroom qui permettra de tester et essayer les produits avant de passer par un autre circuit pour le consommer. Ce magasin va avoir pour première fonction de donner au client un maximum d’informations et de la confiance afin de le fidéliser et de renforcer ses achats. 

Nordstrom n’utilise pas du tout cela. Plusieurs marques partenaire ont déjà fait des vitrines au sein des Magasins Nordstrom tel que Patagonia, qui a pu mettre en avant au sein de plusieurs rayons son engagement dans le recyclage de ses articles et dans la réutilisation des vêtements. Cependant, il y avait toujours la possibilité d’acheter, et cela était focalisé sur une marque et un seul concept.

En quatrième solution la digitalisation des magasins semble être une voie obligée pour beaucoup de magasin physique. Effectivement le changement d’expérience des clients se voit prendre un tournant avec les différentes solutions techniques présentes aujourd’hui : bornes, tablettes tactiles, application mobiles dédiés, etc. Cette solution permet de répondre au défi de l’immédiateté de besoin d’informations. Ces dispositifs, vous aussi permettre pour fluidifier l’expérience en magasin en éliminant certains temps d’attentes notamment en caisse, mais aussi permettre de faire un mapping du magasin pour se repérer facilement sur la carte. 

Nous n’allons pas détailler tout de suite les solutions techniques mise en place par Nordstrom au sein de ses magasins, car nous allons approcher cela avec plus de détail au cours de l’analyse de l’article prochain. 

Pour finir il serait nécessaire de développer l’omniprésence à travers le magasin virtuel. Ainsi on peut imaginer reprendre le magasin classique en le mettant à la disposition du client au bon endroit et au bon moment. C’est-à-dire que ce sont de tout petit espace de vente, la plupart du temps sous forme d’alcôve, ou bien un simple mur, dans un endroit de passage, tel que les aéroports, avec une ou plusieurs bornes connectées qui permettent la mise en vente d’un nombre limité de références.
Il ne s’agit pas d’une extension du magasin physique, mais plutôt de rendre physique l’application de vente en ligne, et de développer au maximum l’omnicanalité de la marque. 

Nordstrom n’utilise pas du tout cette nouvelle technique qui pourrait être intéressant pour certain consommateur. Effectivement aujourd’hui Nordstrom assure la livraison dans plus de 30 pays et il pourrait être intéressant d’imaginer qu’une clientèle plutôt premium, pourrait effectuer des achats avant un voyage et recevoir son article à son arrivée. Nous détaillerons cela dans la dernière partie consacrée aux conseils. 

Cet article nous permet d’aborder le futur des magasins physique non plus comme une fatalité, mais bien comme un renouvellement. Le développement de la technologique ne venant pas à l’encontre de la distribution physique, mais en complément afin d’assurer un avenir plus stable et une multiplication des points de contact entre les consommateurs et les marques. 

À présent, nous allons étudier le dernier article nécessaire pour cette rédaction pour comprendre au mieux les évolutions pratiques à mettre en place au sein des magasins. Effectivement nous avons vu en détail la stratégie omnicanal de Nordstrom, ainsi que sa politique de développement commercial via l’e-commerce. Cependant, même si nous avons pu apercevoir la politique globale à appliquer au niveau des magasins physique, je pense qu’il est pertinent de s’intéresser à la mise en place réelle des outils technologiques.
Pour cela j’ai décidé d’appuyer ma comparaison sur l’article “Miroir, mon beau miroir, facilite mes choix ! L’influence de l’essayage virtuel dans un contexte omnicanal”. L’article datant de 2018 et ayant été écrit par Aurélie Merle, Sylvain Sénécal et Anik St-Onge. 

Cet article nous décrit avec précision l’impact de la mise en place de la réalité augmenté au sein du processus d’achat des consommateurs, que ce soit pour la vente en magasin et le webrooming, mais aussi l’impact des autres technologies sur les achats en ligne. 

 Comme nous l’avons vu précédemment l’essai des produits va avoir une influence directe sur l’achat des consommateurs et le non-essai est un frein majeur pour les achats en ligne. Aujourd’hui, il va être nécessaire de rapprocher l’expérience virtuelle de l’expérience réelle afin de faciliter les prises de décisions. Plusieurs technologies telles que les rotations de produit, les visualisations 3D, les zooms de couleurs et de textures ainsi que la réalité augmentée sont utilisés dans le commerce en ligne et physique. 

Trois points de contact sont identifiés : la vente en ligne, le webrooming, ainsi que le phygital. La vente en ligne est tout simplement le fait de ne pas avoir de point de vente physique, et donc les ventes ne peuvent être proposées que via des sites internet. Le Webrooming revient à proposer des sites internet d’informations et de tests pour mettre en avant les produits en vente seulement en magasin. Pour finir le Phygital est l’alliance des technologies pour pousser à la vente dans les points de vente physique. 

Cet article va avoir pour but d’étudier dans quelle mesure l’essayage virtuel en réalité augmenté va influencer l’efficience du processus de décision, et cela, dans les trois points de contact identités ci-dessus. 

Ainsi, il est important de différencier quatre technologies distinctes, qui vont avoir chacune une influence particulière et différente.

• Les zooms : qui sont donc un agrandissement visuel et complet du produit permettant de mettre en avant certaines textures, détails ou couleurs. Aujourd’hui devenu la norme dans la vente en ligne, mais aussi au niveau de certaines bornes en magasin, cette technique se doit-être le minimum accessible par les clients.
  • Les rotations 180 degrés / 360 degrés : cela permet de visualiser un produit sous différents anglais, par des rotations sur des axes verticales et horizontale. Cette technologie est aussi très répandue, mais peut paraître un peu frustrante pour le consommateur qui aujourd’hui est plus habitué à de la visualisation 3D, et qui donne beaucoup plus de liberté.
  • L’essayage virtuel sur un mannequin 3D : il s’agit ainsi d’essayage de vestimentaire, de cosmétique, etc, sur des mannequins en ligne pouvant être modelé à l’image du consommateur. Cela permet de visualiser avec un peu plus de précision ce que peut rendre un produit sur les clients, mais tout en restant une visualisation mentale. 
  • L’écran interactif comme assistance à la clientèle : on parle donc d’écran doté de réalité virtuelle permettant à la fois de filmer, enregistrer ses essais, mais aussi comparer les looks, les informations de produit, etc. C’est un outil extrêmement complet qui donne une grande liberté aux consommateurs. 

L’article met en avant la mise en place d’une étude empirique qui permet d’étudier l’influence de l’expérience d’essayage virtuel en réalité augmenté sur l’efficience, c’est-à-dire la facilité de l’effort et du temps passé à cette tâche, dans un contexte omnicanal.
Trois types de processus ont été mis en avant : la recherche et l’achat en ligne, la recherche en ligne et l’achat en magasin (webrooming) ainsi que la recherche et l’achat en magasin (phygital). 

Dans un premier temps, il est intéressant de voir que de manière générale la mise en place de solution de réalité virtuelle accroit significative l’efficience perçue de l’expérience en ligne par le client. Par la suite la fréquence d’achat est à isoler pour mettre en avant le profil du consommateur et on se rend rapidement compte que cette nouvelle technologie va influencer les consommateurs ayant une fréquence d’achat modéré ou faible. Ainsi les consommateurs les plus avertis trouvent leurs sources d’informations de différentes façons, et n’établissent pas leur choix par rapport à ce nouvel outil digital. 

Cependant, un biais dans l’étude est à mettre en avant. Tout d’abord cette étude portait seulement sur des femmes, consommatrice de produit de beauté et de cosmétique. En aucun cas l’échantillon était mixte au point de vue du masculin / féminin, mais aussi au point de vue du secteur étudié. De plus les consommatrices devaient s’imaginer tester ces services. Elles n’étaient donc pas directement confrontées à des tests grandeur nature, qui pourraient changer les résultats. 

Il est ainsi rapidement mis en avant que dans une expérience d’achat purement en ligne, ou bien de webrooming les essayages virtuels vont avoir une influence sur l’efficience d’achat des consommateurs. Toutefois, dans le cas de l’expérience phygitale, cette technologie ne semble pas apporter réellement de plus-value aux consommateurs. Cependant, ce résultat englobe seulement l’expérience de réalité augmentée par rapport aux bornes déjà disponible. Celles-ci auraient déjà un poids important dans les décisions à prendre et il ne serait pas intéressant de voir quel serait l’effet du remplacement des bornes classiques par des bornes de réalité augmentée. 

Il est important de mettre en avant les différentes techniques déjà utilisées par Nordstrom au travers des différentes marques et ces différents magasins. Pour l’instant la plupart des tests ont été effectué au sein du Flagship store Nordstrom de New-York. 

Ainsi il est possible d’essayer des rouges à lèvres Chanel en réalité augmentées, d’avoir des conseils d’un styliste personnalité à travers une borne de contact, de personnaliser des chaussures, des coques iPhone, ou bien d’autres articles via des bornes ou même une borne pour les parfums. Ainsi à travers un questionnaire, la borne conseil les parfums qui pourraient correspondre le plus aux envies du consommateur et permet aussi de sentir en direct à travers un diffuseur automatique. 

Les solutions digitales pour la mise en place de nouvelles techniques de vente en magasin sont en plein essor au sein de Nordstrom, et cela, depuis quelque mois. Ainsi un budget de forts investissements sont fait dans la société que ce soit au niveau du développement de l’offre en boutique, mais aussi de la chaine logistique qui change avec les évolutions de la société. 

Nordstrom n’hésite pas à investir dans la restructuration de ses magasins, et cela, de façon intensive. Les résultats de l’article ne nous montre pas forcément une réelle attirance pour des clients pour ces services, ou en tout cas une plus-value d’expérience importante, cependant plusieurs biais ont était mis en avant dans l’étude qui nous permette de remettre en question les tendances exprimés.
Nordstrom s’attache à cela et reste persuadé que les efforts effectués sur ce secteur porteront leurs fruits dans la stratégie globale de l’entreprise. 

À présent nous allons voir les recommandations que nous pouvons mettre en avant dans la stratégie de Nordstrom qui est déjà très dense.

RECOMMANDATIONS

Dans un premier temps, nous avons vu Nordstrom n’hésite pas à multiplier les points de contacts avec ses consommateurs. Ainsi son développement en ligne est extrêmement précis et bien mener.
Nous avons toutefois vu que le développement de Pop-In store pouvait représenter des stimulateurs d’expérience.

Au-delà de cela, il serait très intéressant pour Nordstrom de mettre en place de vrai Pop-up store en dehors de ses établissements. Ces petits magasins pourraient tout à fait convenir à des ventes de collection particulière en mettant un avant une marque précise qu’ils utilisent dans leur magasin.
On peut imaginer ainsi magasins sur les côtes des États-Unis, qui seraient là seulement l’été avec un assortiment qui correspondrait à la saisonnalité imposée. Dans tous les cas, peu importe le lieu et le moment de l’année, les articles suivent les saisons. De plus cela permettrait d’augmenter la visibilité, uniquement pendant quelques semaines dans l’année, et de réaliser des taux de marges intéressants, car ce sont des projets avec peu de besoin d’investissement.

Le concept store est aussi à explorer. Le monde de la mode aime beaucoup la nouveauté et les découvertes, et en repartant sur l’idée de s’allier avec une nouvelle marque, exclusive, sur des produits haut de gamme, on peut imaginer ainsi des magasins ouvrir dans des entrepôts un peu abandonnés, dans des rues, ou bien dans des endroits atypiques comme cela se fait déjà pour d’autre marque. Aujourd’hui le lieu principale d’expérimentation se situe à Seattle, mais cela manque un peu diversité d’action et de nouveautés pour faire parler toujours un peu plus de Nordstrom.

Toujours dans un souci de multiplication des points de rencontre avec le client, la mise en place de magasin vitrine, donc de showroom qui permettrait au client de découvrir les produits, les tests avant de passer commande en ligne serait intéressante

Cela correspond à la tendance de développement web de Nordstrom, et permettait à la fois de conquérir des consommateurs qui n’effectueraient pas d’achat sans cette vitrine. De plus des solutions techniques existent aujourd’hui afin de rendre les vitrines interactives et d’effectuer une ouverture 24 h/24 h. Ainsi des écrans sur les façades extérieurs du magasin assure cela et permettrait de lier le visuel physique et la promotion de la marque en illimité.

Les virtuals shop seraient aussi très intéressant, et ne sont pas du tout utiliser par la marque. Dans l’idée de satisfaire une clientèle premium, qui attend un service intéressant on pourrait donc imaginer des mini-shop au sein de lieu de passage tel que les Aéroports ou les gares. Une toute petite sélection aura était effectuée au préalable avec une collection qui pourrait ravis des personnes en voyage d’affaires, mais aussi pourquoi pas certain vacancier. Sous la forme de bornes interactives qui intègrerait les fonctionnalités déjà donné par la marque telle que le service d’un styliste personnalité, les clients pourraient passer commande

Dans un but d’immédiateté toujours plus importante on pourrait imaginer qu’un petit stock de la sélection disponible dans la borne serait mise en place au sein de l’aéroport et qui pourrait permettre au client d’être livré en quelques minutes avant d’effectuer son voyage. 

Ces solutions vont avoir pour but de multiplier les points de rencontres, et de renforcer l’omnicanalité de la marque.

Il pourrait être intéressant aussi de faciliter l’accès à l’information au sein même des magasins, cela peut se faire via des cartes interactives qui pourrait permettre au client de se repérer plus facilement au sein des grands magasins de la marque, ou bien de QR Code. Ceux-ci permettraient de mettre à disposition les mêmes informations que sur le site internet, qui sont rarement listé en magasin de façon complète. 

Une prochaine problématique qui arrive déjà avec l’automatisation des véhicules sur route est la mise à disposition de boutique ambulante, automatisé qui viennent directement devant la maison du client et vont leur permettre d’essayer les produits et de faire des achats de manière autonome et sans perte de temps. Cette solution est encore à ses prémices et de quelques innovations en robotiques devront avoir lieux avant que cela arrive réellement. Mais on peut voir émerger ce concept dans les trois ans qui arrivent. 

CONCLUSION

Il est assez difficile de donner plus de recommandation que cela pour Nordstrom qui est une compagnie très complète et dont les moyens financiers, commerciaux et d’étude sont très important et leur permettent aujourd’hui d’être la Leader de leur marché.
Il est évident que leur transition digitale fût une réelle prise de conscience pour eux et qu’ils ont la mesure des enjeux des années futures et des changements que cela importe.
À travers tous les exemples et les techniques misent en place par Nordstrom nous avons pu voir que l’innovation technologique est aujourd’hui au cœur de l’évolution que ce soit pour la vente en ligne, mais aussi et surtout pour la vente en physique. L’Omnicanalité reste meilleure voie pour assurer un développement sur le long terme et pour ce secteur d’activité, mais cela demande d’être à l’écoute de chaque type de consommateur et de répondre de façon individualisée.

De nombreux efforts seront encore à faire dans les prochaines années et nous verrons si leur expansion est toujours aussi importante qu’aujourd’hui, mais il y a peu de chance qu’il en soit le contraire. 

Boris Peutevynck

https://www.linkedin.com/in/boris-peutevynck/

^{Articles littéraires :}

• ^{L’effet de la performance logistique en magasin de détail sur la satisfaction et le bonheur des consommateurs. Moez Ltifi, Lubica Hikkerova, Jamel-Eddine Gharbi. 2016.}
  • ^{Les voies d’avenir du magasin physique à l’heure du commerce connecté. Karine Picot-Coupey. 2013.}
  • ^{Miroir, mon beau miroir, facilite mes choix ! L’influence de l’essayage virtuel dans un contexte omnicanal. Aurélie Merle, Sylvain Sénécal, Anik St-Onge. 2018.}

^{Articles de presses :}

• ^{https://nrf.com/tag/retail-trends}
  • ^{https://www.bdc-retail.com/uk/nrf-2021-trends-retail/}
  • ^{http://fernfortuniversity.com/term-papers/swot/1433/197-nordstrom.php}
  • ^{https://bstrategyhub.com/nordstrom-swot-analysis/}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/03/26/the-10-keys-to-nordstroms-digital-transformation/}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/retailwire/2021/02/22/nordstrom-fortifies-its-brand-by-ceding-control-to-its-vendors/?sh=36159a7e31fb}
  • ^{https://www.retaildive.com/news/nordstrom-leans-on-off-price-digital-to-chase-customers-and-profits/594604/}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/walterloeb/2021/02/08/nordstroms-management-sets-a-high-target-for-2021/?sh=3791f823b57e}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/emmareynolds/2021/09/24/nordstrom-home-launches-first-ever-home-retail-store-within-nyc-flagship/?sh=539936b121a4}
  • ^{https://www.forbes.com/sites/michaellisicky/2020/12/06/nordstrom-tries-new-ideas-and-becomes-a-shining-star-of-the-holiday-season/?sh=109a99313f49}
  • ^{https://www.supplychaindive.com/news/nordstrom-opex-omnichannel-fulfillment-technology/566077/}
  • ^{https://www.cnbc.com/2021/03/17/nordstrom-jwn-to-launch-shoppable-livestreaming-network-.html}
  • ^{https://press.nordstrom.com/news-releases/news-release-details/future-brick-and-mortar-retail-pete-nordstrom}
  • ^{https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/nordstrom-introducing-customers-to-the-future-of-multi-channel-retail/}
  • ^{https://www.retailwire.com/discussion/nordstrom-is-determined-to-get-closer-to-its-customers/}
  • ^{http://fernfortuniversity.com/term-papers/pestel/nyse4/2909-nordstrom–inc-.php}
  • ^{https://www.case48.com/pestel-analysis/12804-Nordstrom}
  • ^{https://en.wikipedia.org/wiki/Nordstrom}
  • ^{https://www.nordstrom.com/browse/about}
  • ^{https://www.affde.com/fr/nordstrom-marketing-strategy-social-media.html}
  • ^{https://fortune.com/2021/02/04/nordstrom-sales-online-strategy-retail/}
  • ^{https://www.redliondata.com/nordstrom-usa/}
  • ^{https://toughnickel.com/industries/Nordstroms-Competitive-Advantage-and-Strategy#:~:text=One%20of%20the%20best%20risk,among%20its%20faltering%20retail%20peers.}
  • ^{https://www.housebeautiful.com/shopping/best-stores/a37722085/nordstrom-home-store-nyc/}
  • ^{https://fr.statista.com/statistiques/474685/chiffre-d-affaires-e-commerce-france/}
  • ^{https://risnews.com/nordstrom-pursues-tech-savvy-move-install-ipads-fitting-rooms}
  • ^{https://www.usine-digitale.fr/article/chanel-lance-lipscanner-une-application-de-realite-augmentee-dediee-au-rouge-a-levres.N1063374}
  • ^{https://www.usine-digitale.fr/article/nrf-2020-nordstrom-met-la-technologie-au-service-de-l-experience-client-dans-son-flagship-store-de-new-york.N919654}

« Sézane ouvre-toi » !!

A ne surtout pas manquer … Après le succès du dernier pop-up en octobre 2019, Sézane est de retour à Bordeaux depuis le 26 novembre 2021 et ce jusqu’à l’été prochain. Cela se passe dans un appartement de la place Puy Paulin, au cœur de la ville.

Le concept demeure le même que dans les appartements de Paris, Londres ou New York : découvrir, essayer et acheter la nouvelle collection.

A travers une étude documentaire, je vous propose une analyse de cette stratégie de développement.

PRÉSENTATION

Savant mélange d’essentiels du vestiaire féminin et de pièces fortes attrayantes, on ne présente plus Sézane, première marque de prêt-à-porter parisienne.

Créée en 2013 par Morgane Sézalory, jeune créatrice autodidacte, la marque a très rapidement bouleversé le marché du retail français au point de rassembler sur Instagram une impressionnante communauté de plus de 2,4 millions de fidèles abonné(e)s.

Passionnée, Morgane Sézalory a lancé avec brio une marque vivante, inclassable et engagée.

Le tsunami Sézane débute grâce à des pièces fabriquées en édition limitée et mises en ligne au détour de rendez-vous mensuels. Alors 100% on line, les ventes explosent.

Les « Sézane addicts » fleurissent sur la toile et les réseaux sociaux.

Le succès est aujourd’hui international. La marque est synonyme d’intemporalité et de très bonne qualité. Les engagements responsables de la marque :

• Le programme solidaire DEMAIN (pour l’égalité des chances) permet aujourd’hui grâce aux 4 millions d’euros collectés de soutenir concrètement des associations et aider des milliers d’enfants.
• Les trois quarts des matières utilisées (coton biologique, cuir au tannage végétal, matières certifiées) sont éco-responsables et sont majoritaires dans les collections de la marque.
• Une pièce sur deux est certifiée par 4 labels (GOTS, FSC, OEKO-TEX et RWS)
• La marque vient d’obtenir la certification B Corp, un label reconnu mondialement et atteste de l’audit fait dans chaque atelier du choix de la matière, à l’empreinte environnementale et bien entendu le bien-être au travail.
• Autres actions : collecte de recyclage, colis en carton recyclé, baisse de 22% de l’intensité carbone moyenne d’une pièce Sézane en un an.
• Objectif 2022 : Obtenir de nouvelles certifications, renforcer la traçabilité, dépasser les 80% de matières éco-responsables.

Positionnement de la marque :

• Les collections sont constituées de capsules successives : des collections courtes, dans le volume et dans le temps, augmentant ainsi leur désirabilité par crainte d’un épuisement des stocks, et surtout jamais soldées.
• Le principe du non-soldé, tout comme la dimension « limitée » des mini-collections avec peu de réassort entretient la notion « d’urgence » de l’achat. A titre d’exemple, 0 % de solde pour Sézane en 2020 alors que des marques comme Ba&sh, Sandro, Claudie Pierlot, The Kooples ou Maje affichent respectivement des taux de 42 %, 32 %, 30 %, 24 %, 21 % et 17 %.
• Une cohérence de prix même à l’international.
• Sézane s’est installée exactement entre les marques grand public, milieu de gamme, et le très haut de gamme, dit luxe accessible.
• Cible : jeunes femmes urbaines entre 25 et 40 ans.
• Distribution : Une marque Web (DNVB) à l’esprit communautaire. Instagram est devenu incontournable pour la marque, véritable pivot d’une stratégie de vente.
• Nouvelle stratégie de développement commercial par le biais d’une distribution physique

Voir cette publication sur Instagram

Une publication partagée par Sézane (@sezane)

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

• Les fortes valeurs de la marque, son storytelling, le lien fort instauré avec ses clientes devenues de réelles ambassadrices via les réseaux sociaux et une grande transparence dans la communication sont autant d’atouts qui ont conduit au succès de Sézane. Le succès économique de Sézane repose sur quatre piliers :
  • Le commerce vertical qui supprime les intermédiaires
  • Les données des clientes qui permettent de piloter précisément toute l’activité
  • Le positionnement « client centric »
  • La maîtrise de la distribution

Les fortes valeurs de la marque, son storytelling, le lien fort instauré avec ses clientes devenues de réelles ambassadrices via les réseaux sociaux et une grande transparence dans la communication sont autant d’atouts qui ont conduit au succès de Sézane. Le succès économique de Sézane repose sur quatre piliers :

• Le commerce vertical qui supprime les intermédiaires
• Les données des clientes qui permettent de piloter précisément toute l’activité
• Le positionnement « client centric »
• La maîtrise de la distribution

Après avoir réalisé 80 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2018, Sézane repoussera encore ses limites. La marque devrait à minima dépasser les 130 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2021. La marque figure incontestablement dans les leaders du secteur. En 2020, les ventes sur les moins de 25 ans ont progressé (+45 % par rapport à 2019).

Voyons ci-après l’analyse SWOT de Sézane :

Morgane Sézalory a une obsession en tête : celle de proposer les plus jolies créations au prix le plus juste, conçues pour durer et se transmettre.

Depuis ses débuts en 2013, elle n’a cessé d’évoluer.

Sézane fait partie des premières marques de mode éthiques nées en ligne, et même si aujourd’hui les ventes on line représentent près de 90% de son chiffre d’affaires, elle multiplie depuis peu les implantations physiques de ses créations.

STRATÉGIE DE DEVELOPPEMENT

Aujourd’hui, la marque Sézane voit grand.

Après l’ouverture en 2015 de l’Appartement Sézane à Paris et d’un corner permanent au Bon Marché, ainsi que des pop-up stores en France et en Europe, la marque est partie à la conquête de contrées lointaines.

Après avoir conquis New York, Londres et Madrid, avec des boutiques permanentes et des pop-up stores, nul doute que Morgane Sézalory a déjà de nouveaux objectifs de développement à l’étranger.

En France aussi, la marque densifie ses relations physiques avec ses clientes. Après Aix en Provence et Lille, Sézane renoue avec les Bordelaises depuis le 26 novembre, en retrouvant un espace éphémère, déjà occupé en 2019, place Puy-Paulin, au centre-ville. Deux ans après sa première installation éphémère plébiscitée, la marque de mode en ligne revient pour neuf mois à Bordeaux.

250 m2 de ce showroom, organisés autour de pôles thématiques, concentrent art de vivre à la française et prêt-à-porter à la confection respectueuse dans une atmosphère cocooning.

Nouveauté cette année : un corner pour hommes avec la marque Octobre.

« J’adore être dans notre Appartement pour pouvoir échanger avec nos clientes. Ce sont aussi des retours, des ressentis différents des relations établies en digital. C’est très riche d’enseignements et cela nous permet d’améliorer nos services et propositions. » Morgane Sézalory (Fashion network).

Le concept demeure le même que dans les Appartements de Paris, Londres ou New York : Découvrir, essayer et acheter la nouvelle collection. Une équipe de conseillers, généreuse de conseils précieux est au petit soin pour chaque client(e).

Il sera également proposé une personnalisation de la maroquinerie (gratuitement et avec amour !) avec l’atelier de marquage à chaud ou d’y faire calligraphier des petits mots. Des attentions pensées uniquement pour les Bordelaises et Bordelais sont aussi au programme…

De quoi ravir les adeptes de la marque et convaincre les nouveaux clients !

Voir cette publication sur Instagram

Une publication partagée par OCTOBRE Éditions (@octobre_editions)

CONFRONTATION À LA LITTÉRATURE

Dans le numéro spécial du Journal of Retailing dédié à la distribution multicanal, Verhoef et al. (2015) rappellent que le commerce de détail a beaucoup évolué ces vingt dernières années.

Face à la forte croissance du e-commerce, les magasins doivent se réinventer. Par quel moyen ? En proposant des expériences plus gratifiantes et différentes que le commerce en ligne procure.

Dans la revue Décisions Marketing portant sur le souvenir de l’expérience vécue en magasin physique, Mickael Flacandji fait référence à plusieurs classifications des facteurs du contexte expérientiel susceptibles d’influencer l’expérience.

Le contexte expérientiel est « un assemblage de stimulus (produits) et de stimuli (environnement, activités) propres à faire advenir l’expérience » (Caru et Cova, 2006).

Selon Baker, Grewal et Parasuraman (1994), ils se répartissent en trois catégories :

• Les facteurs sociaux liés à la présence et au contact avec les employés du magasin et également avec les autres clients
• Les facteurs du design (fonctionnels ou esthétiques comme le décor, le choix des couleurs, l’architecture, l’agencement…)
• Les facteurs d’ambiance relatifs aux éléments non visuels (les odeurs, la musique…)

Une part significative du souvenir de l’expérience est consacrée aux rapports entretenus avec le personnel du lieu de vente, voir même aussi avec d’autres clients. Elle rassemble toutes les notions relatives à l’accueil, au conseil et à la résolution de problème éventuel. Le personnel joue un rôle très important puisqu’il assure l’interface entre le client, la marque et ses produits.

Mickael Flacandji s’est intéressé au contenu de l’expérience mais aussi au souvenir de l’expérience vécu en magasin. Il fait ainsi référence aux travaux de Kahneman (2012) qui considère que les comportements futurs sont moins guidés par l’expérience vécue que par le souvenir que le consommateur en garde.

L ‘expérience est très personnelle puisqu’ elle est teintée des goûts, préférences et valeurs des consommateurs (LaSalle et Britton, 2003). Ces derniers se retrouvent alors impliqués à différents niveaux, c’est-à-dire, sensoriel, affectif, cognitif, physique, comportemental et social (Schmitt, 1999).

L’expérience est également source de sentiments dans la mesure où elle affecte aussi bien les humeurs passagères que les émotions les plus fortes du consommateur. Il se retrouve alors lié à la marque par une émotion de joie durable (Schmitt, 1999, Fornerino et al., 2005). Pour Cova et Louyot-Gallicher (2006), le marketing émotionnel permet de « créer un lien émotionnel, une complicité entre le consommateur et la marque ou le produit, fondés sur un ensemble de perceptions inconscientes ».

Pour finir, il est intéressant de noter que, dans une stratégie multicanale consistant à « intégrer plusieurs canaux de contact dans un même système capable de gérer leurs interactions » (Helfer et Michel, 2006), les autres canaux utilisés peuvent affecter 1′ expérience vécue en magasin. L’ étude de Vanheems (2010) a permis de démontrer qu’un processus d’achat sur le site web de la marque peut ensuite avoir un impact sur le comportement du consommateur en magasin. Ces derniers sembleraient plus tranquilles, mais plus rapides. C’est pourquoi, l’expérience en magasin devrait être le prolongement de l’expérience vécue en ligne. Il est nécessaire d’assurer une continuité entre les canaux.

Ainsi, il apparaît que 1′ expérience en magasin peut être perçue comme un « réenchantement » et une « théâtralisation » du point de vente où la marque est un personnage, le produit est l’intrigue et le point de vente le décor (Filser, 2002).

Morgane Sézalory a tout à fait perçu la complémentarité des différents canaux en plaçant ses client(e)s au cœur de ses décisions stratégiques. C’est d’autant plus important que le taux de transformation en magasin est en moyenne de 30% sans compter l’opportunité des ventes additionnelles. Sézane utilise le formidable levier d’internet pour créer du trafic dans les points de vente. L’appartement à Bordeaux ne désemplit pas, preuve du succès de la stratégie commerciale mise en place.

L’expérience client y est pour sûr émotionnellement engageante.

Une étude réalisée par KP/AM sur 1 000 personnes interrogées sur leur expérience la plus positive avec une marque montre que la relation client est citée dans plus de 50% des cas, devant la bonne affaire (16%) et en dernière position la qualité (14%) !

RECOMMANDATIONS ET LIMITES

A travers ses appartements, la marque souhaite faire vivre à ses client(e)s un moment unique. A Paris comme à Londres, New York ou Bordeaux les client(e)s peuvent y évoluer librement et profiter de l’espace sans aucune pression d’achat.

Quels sont les avantages et inconvénients du commerce on line et du commerce physique ?

Les canaux en ligne et hors-ligne peuvent se compléter parfaitement. L’avenir du commerce réside ainsi dans la vente omnicanale !

Morgane Sézalory l’a parfaitement compris en conciliant magasin physique et commerce digital.

Créer une synergie est la clé du succès. Selon les tendances actuelles sur le marché de l’habillement, les comportements des consommateurs tendent à changer au profit des boutiques physiques.

Sézane, marque forte on line, a toutes les chances de réussir sa stratégie web-to-store.

Cette stratégie consiste à donner envie aux clients connectés d’acheter en ligne (ce qui est déjà le cas) mais aussi de les rediriger vers les lieux de vente. Cela s’applique également à l’inverse, il est tout à fait possible de rediriger les clients vers le site.

Recommandations : Que proposer aux clients sur les lieux de vente ? :

• Essayage dans des cabines connectées
• Bornes interactives pour faire le lien avec le site
• Récupération de commande (click and collect)
• Faire vivre une expérience client unique (tuto, mise en beauté, relooking, conseil en morphologie…)
• Invitation personnalisée
• Créations exclusives et limitées pour faire le buzz et inciter les client(e)s à se déplacer sur les lieux de vente
• Mise en scène de la nouvelle collection quatre fois par an
• Créations d’univers différents (théâtralisation)
• Proposition d’upcycling à partir d’anciens tissus « les chutes libres »
• Défilés organisés avec comme modèles les clientes
• Concept store : collaborations avec d’autres marques sur des périodes définies
• Ateliers et personnalisation d’accessoires
• Se diversifier et développer l’offre (mode enfants, lifestyle, produits cosmétiques, sportswear…) Faire que le client soit plus « acteur » en somme. Le concept des appartements tend à évoluer vers quelque chose de moins showroom pour un shopping plus autonome de la clientèle.

Constats et limites : Quels sont les enjeux ? :

• Les appartements permanents de Sézane à Paris, New York, Londres et Madrid sont de grands succès. Il en est de même pour les pop-ups stores en France (dont Bordeaux). « Chez Sézane, on apprend en marchant » comme le dit Morgane Sélazory.
• Même si, selon Morgane Sézalory, le focus reste la vente digitale, elle est animée par le souhait d’ouvrir des lieux uniques, de grands espaces, des endroits insolites, de vrais coups de cœur, un peu en marge, sans aucun autre magasin de mode autour. Trouver les locaux dans les villes cibles sera un véritable enjeu pour la marque.
• De plus, les client(e)s, habitués à ces nouveaux lieux permanents ou temporaires sont aujourd’hui demandeurs.
• Le défi pour la marque, lancée dans le développement du commerce physique, sera de renforcer ses capacités logistiques pour accélérer ses délais de livraison. Un nouveau pari qui s’accompagne par l’entrée récente à son capital d’un investisseur américain, General Atlantic. De quoi aborder sereinement ses prochains paliers de croissance pour inspirer le changement d’approche du secteur… et consolider ses parts de marché.

Sources :

https://archipel.uqam.ca/7950/1/M14014.pdf

Le souvenir de l’experience vécue en magasin physique. Les apports de l’analyse de réseaux | Cairn.info

https://www.sezane.com

Sézane : quelles sont les clés de son succès ? – Actualité : business (#1151419) (fashionnetwork.com) Morgane Sézalory : « L’élégance est plus un état d’esprit qu’une attitude » – Marie Claire
Bordeaux : la marque Sézane rouvre son pop-up store pour huit mois (sudouest.fr)

L’évolution du groupe Casino est très fortement liée aux choix stratégiques du groupe dans le rachat d’enseignes mais également à une volonté de sans cesse vouloir faire évoluer ces enseignes pour apporter les bonnes réponses à toutes les attentes des consommateurs. Le groupe a réussi à mettre au cœur de son développement l’innovation et la qualité de son offre, valeurs qui sont portées au travers de sa marque propre : Casino. Après avoir marqué le secteur de la distribution alimentaire en devenant le premier distributeur à mettre sur le marché sa propre marque, Casino continue d’évoluer avec son temps. Dans une ère où les points de contacts se multiplient portés par l’ascension du digital, les enseignes se doivent de devenir omnicanales. Comme de nombreuses enseignes, Casino a su prendre ce virage du digital en proposant un service de drive à ses clients via leur site internet. Mais aujourd’hui Casino va au-delà du drive traditionnel que l’on connaît en s’alliant avec la marketplace numéro 1 en France : Amazon.

En quoi ce partenariat avec le géant du digital Amazon peut être bénéfique pour l’enseigne Casino à profit d’un drive classique ?

Afin de répondre à cette problématique, nous diviserons notre travail en différentes parties. Pour commencer nous analyserons l’environnement de l’enseigne Casino et les facteurs clés de succès nécessaires pour son secteur. Nous présenterons ensuite plus en détails l’enseigne Casino et son histoire avant d’aborder plus en profondeur son partenariat avec Amazon. Nous enchainerons par une confrontation de cette stratégie à un article de recherche afin d’éclairer cette décision. Puis nous finirons ce travail en exposant les critiques et les recommandations pour l’enseigne.

I – Analyse de l’environnement de Casino et FCS

Afin d’analyser l’environnement de l’enseigne Casino, nous allons utiliser la matrice SWOT permettant de tirer les forces et les faiblesses de l’enseigne, ainsi que les opportunités et les menaces du marché.

Forces	Faiblesses
– Très large réseau de distribution – Présence internationale avec fort impact – Forte renommée et puissance du groupe – Portefeuille de marques important – Force d’innovation et de progrès – Capital humain important et qualifié – Présence omnicanal – Positionnement sur tous les types d’offres : hyper, super, proximité et discount.	– Pertes de parts de marché – N’est pas dans le fleuron des enseignes de distribution en France – Pas de marketplace propre – Enseigne avec une image de prix cher – Manque de communication de la part de l’enseigne en comparaison aux concurrents – Difficulté à comprendre les attentes des consommateurs. – Problème de dettes
Opportunités	Menaces
– Les consommateurs cherchent une consommation omnicanal – Hausse des achats dans les magasins de proximité. – Prise d’importance des magasins Drive et des nouveaux types de magasins tels que les Auchan Go.	– Nouvelles tendances de consommation tendent vers la livraison à domicile et le Quick Commerce. – Marché très concurrencé et très fort en propositions d’innovation. – Croissance des distributeurs locaux – Attentes des consommateurs en perpétuelles évolutions.

Pour qu’une enseigne soit performante dans le secteur de la distribution alimentaire de nos jours, celle-ci doit s’appuyer sur différents facteurs clés de succès qui sont les suivants :

– Premièrement, l’enseigne doit savoir comprendre et s’adapter aux évolutions des attentes des consommateurs. Ce facteur est le facteur principal pour assurer le succès d’une enseigne. Si une enseigne propose une offre qui ne correspond à son marché, du fait de la forte concurrence, les clients vont très facilement changer d’enseigne pour consommer. Casino est un groupe qui est connu pour chercher à innover un maximum mais qui a beaucoup de mal à cerner les attentes de ses consommateurs ce qui lui vaut une place sur le marché de la grande distribution en baisse.

–  Deuxièmement, avec l’évolution pondérante du e-commerce et du consommateur omnicanal, les enseignes ne peuvent plus se contenter de proposer un service purement physique. Pour garantir un succès et répondre aux opportunités du marché, les enseignes ont compris la nécessité de tendre vers une offre digitale parallèlement à l’offre physique. C’est de ce phénomène qu’ont été créés les drives et plus récemment ce sont les marketplaces qui suscitent l’intérêt des enseignes telles que Leclerc ou Carrefour qui ont créé leur propre marketplace.

–  Troisièmement, la proximité de l’offre est un point majeur aux yeux du consommateur. Contrairement à la fin des années 90 et du début des années 2000, les consommateurs ne souhaitent plus faire plusieurs kilomètres pour pouvoir réaliser leurs achats. Les clients recherchent, au-delà de la rapidité, de la proximité. C’est un phénomène marqué par le développement des magasins de proximité, mais également de nouveaux types de magasins comme le Drive piéton ou bien encore le Auchan Go. Les clients souhaitent accéder à ce dont ils ont besoin le plus facilement possible, et le plus proche possible.

Présentation et histoire de l’enseigne

Fondé en 1898, le groupe Casino est un acteur historique français devenu incontournable dans le secteur de la grande distribution alimentaire. Le groupe a connu un développement très important en France et à l’international. Avec plus de vingt marques propres, le groupe Casino compte aujourd’hui 10 800 magasins dans le monde pour un regroupement de 205 000 collaborateurs. Le groupe se positionne comme un des leaders en France, notamment sur le commerce de proximité, et a su marquer sa présence dans d’autres pays comme le Brésil ou la Colombie où le groupe se positionne comme numéro un du secteur. Le groupe Casino c’est 31,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel dans le monde.

Le groupe Casino segmente son offre de façon à ce que l’offre puisse correspondre à un maximum de consommateurs. Cela passe principalement par une segmentation des différents points de vente. Le groupe Casino est composé de 122 hypermarchés généralistes Géant Casino leur permettant d’avoir un positionnement hors des centres urbains et d’attirer les familles à la recherche d’une grande variété d’offres en une seule enseigne. Ensuite nous retrouvons 431 Casino supermarchés avec un positionnement plutôt milieu/haut de gamme, permettant de se positionner en périphérie de ville, et de toucher une zone de chalandise plutôt importante. Pour répondre aux besoins des personnes situées dans les centres urbains, le groupe a mis en place les magasins de proximité Le Petit Casino (5 392 magasins) avec une gamme de services plus restreinte mais adaptée à cette cible et dans un esprit généraliste. Le groupe possède 893 magasins Franprix qui sont des magasins de proximité plus grands que Le Petit Casino mais surtout qui proposent un assortiment plus grand et varié pour un positionnement premium. Le grand frère Monoprix est la version supermarché de Franprix avec un positionnement similaire sur l’aspect urbain et premium mais avec une offre plus riche avec une gamme beauté, mode et maison (316 magasins). C’est au travers d’une telle segmentation que le groupe Casino réussi à combler les attentes de proximité de ses clients et va enrichir son portefeuille.

D’un point vue historique à présent, de grandes dates ont marqué l’histoire du groupe. Tout débute en 1898 avec l’ouverture du tout premier Magasin du Casino à Saint-Étienne par Geoffroy Guichard. Seulement trois plus tard, en 1901, l’enseigne impose son implication dans le monde de la distribution en proposant la toute première marque de distributeur. En 1904, on compte officiellement 100 magasins ouverts. En 1910, l’enseigne rentre en bourse et assoit sa détermination de grandir. Suite à de nombreux voyages, le fondateur importe des idées venues de l’étranger en France telles que le libre-service dans les enseignes alimentaires en 1948, la chaîne du froid en 1950 et la date limite de vente en 1959. En 1960, les premiers supermarchés Casino sont créés dans les villes et dans les campagnes. Casino commence son internationalisation à partir de 1976 et accroît sa puissance. En 1985, Casino sous la direction d’Antoine Guichard fusionne avec Rallye dirigé par Jean-Charles Naouri permettant un accroissement de l’activité sur le territoire français. Après plusieurs partenariats avec Monoprix dans les années 90, le groupe Casino finit par acheter l’enseigne ainsi que Franprix, Leader Price et Cdiscount début des années 2000. A partir de 2010, nous retrouvons des points retraits Cdiscount dans les supermarchés Casino permettant d’attirer les e-consumers en magasin physique. C’est en 2011 que l’enseigne va créer ses premiers magasins drive. En 2018, le groupe signe un accord commercial avec le géant du digital Amazon visant à proposer les produits alimentaires de Monoprix aux clients Amazon Prime qui sera étendu à Naturalia puis Casino. Durant la même année, Casino expérimente pour la première fois en France l’ouverture d’une grande surface 24h/24 7j/7. En 2020, Casino cède une grande partie de ses enseignes hard discounts Leader Price à Aldi.

Historiquement, Casino possède une force de proposition forte en termes d’innovation mais également de partenariats et d’acquisitions. Dans les années 1900, l’enseigne était plutôt dans l’innovation en apportant de nouveaux concepts inédits ou importés de pays étrangers. Depuis les années 2000, ce sont davantage des partenariats ou des acquisitions pour répondre à des besoins stratégiques qui sont les plus marquants. Casino est une enseigne très en retard sur les drives. Elle possède moins de 2% des parts de marchés du drive en France et se situe très loin derrière ses concurrents malgré un nombre de magasins disponibles plutôt important. Cette situation a donc conduit à un partenariat avec la marketplace Amazon pour essayer de booster les ventes en ligne des magasins Casino.

Partenariat Casino x Amazon

En mars 2018, le groupe Casino signe son premier accord commercial avec Amazon. Ce partenariat consiste à la mise en vente des produits alimentaires Monoprix sur la marketplace d’Amazon dans une boutique virtuelle. Cette boutique ressemble fortement aux sites e-commerce que nous pouvons retrouver chez d’autres enseignes, avec un design propre à Amazon. Il permet aux clients d’accéder à une sélection de plus de 7000 références dont 1600 produits des marques Monoprix. Ce service, accessible uniquement aux clients Amazon Prime, n’était disponible en premier lieu qu’à Paris et sa banlieue et a été élargi à Nice, Bordeaux, Lyon et plus récemment Montpellier. Les clients Amazon Prime sont des clients qui ont souscrit à un abonnement annuel chez Amazon pour bénéficier de services supplémentaires tels que la livraison rapide, un accès aux aux plateformes d’Amazon (Amazon Music, Prime Vidéo, Prime Gaming,..) ou encore des services exclusifs comme celui-ci.

Cette association découle du souhait d’Amazon de vouloir stopper sa propre mise en vente de produits alimentaires, et qui était à la recherche d’un partenaire commercial en France. Cela a fait les affaires du groupe Casino qui a vu cette demande comme une opportunité pour eux de développer leur présence e-commerce tout en s’appuyant sur la notoriété d’Amazon et sur la base de clientèle d’Amazon Prime dont 60-70% ne sont pas clients chez Monoprix initialement. De plus, la logistique d’Amazon est ultra performante assurant des délais de livraison inférieurs à deux heures. Cette rapidité de livraison est un avantage concurrentiel très fort qui pourrait apporter à Monoprix et au groupe Casino une hausse pondérée de leurs ventes en ligne. Au-delà de ça, le service de livraison s’étend de 10h à 00h du lundi au samedi et de 10h à 18h le dimanche permettant les dépannages pour les clients grâce à la rapidité de livraison.

Les résultats de ce partenariat ont été deux à trois fois supérieurs aux attentes du groupe Casino. Les chiffres représentent 10 à 20 millions de chiffre d’affaires soit le résultat d’un bon magasin Monoprix. Un tel succès a conduit à des accords commerciaux supplémentaires avec le groupe Casino, notamment en 2019 avec la mise en vente de 2000 références produits biologiques de Naturalia dans le même esprit que le partenariat avec Monoprix. Cependant ce service n’est uniquement disponible sur Paris et sa banlieue.

En juin 2021, c’est au tour des supermarchés Casino de collaborer avec Amazon suite aux succès des précédentes collaborations. La particularité de ce partenariat est que, contrairement aux deux précédents, les 9000 références produits accessibles sur la boutique ne seront disponibles qu’en retrait en point de collecte. De ce fait découle une particularité qui est l’accessibilité dans toute la France à ce service et non uniquement dans certaines métropoles comme c’était le cas dans les partenariats précédents. L’objectif est pour l’année 2022 un minimum de 180 magasins utilisant ce service. De plus, la durée de préparation de commande sous les deux heures est maintenue. L’entreprise s’engage à maintenir des prix similaires aux magasins pour attirer de la nouvelle clientèle. Les coûts prélevés par Amazon seront, selon Casino, absorbés par le volume et le trafic.

Le système proposé par Casino au travers d’Amazon ressemble donc en tout point à un drive classique que nous pourrions retrouver chez d’autres distributeurs, hormis l’assurance des deux heures de retrait à respecter. De plus, Casino propose déjà son propre système de drive sur son site internet sur lequel elle n’a pas de commission à verser à un tiers. Nous pourrions alors nous demander quel est l’intérêt pour Casino de signer un tel contrat ?

Au travers de ce partenariat, Casino cherche à s’appuyer sur la fidélité des utilisateurs d’Amazon constatée au travers des résultats avec Monoprix. La boutique en ligne avait atteint des résultats hors attentes en seulement 48 heures lors de son lancement. De plus, Amazon est le site e-commerce le plus visité en France chaque année avec plus de 32 millions de visiteurs uniques. Casino cherche à multiplier ses ventes en ligne pour se faire une place sur le marché du drive et espérer gagner en parts de marché. Ce partenariat permet également de proposer un service complémentaire aux clients de Casino, en leur proposant un nouveau canal de distribution et un nouveau point de contact. Pour finir, ce partenariat est un très bon élément de communication pour la marque qui peut se servir d’Amazon et donc réduire ses coûts marketing.

Il est important tout de même d’expliquer que ce partenariat ne fait pas les affaires que d’une seule partie. Avec cette collaboration, Amazon renforce son maillage territorial en touchant toute la France et va chercher à imposer sa position de leader en France. De plus, des accords entre les deux groupes ont été réalisés pour la création de 600 Amazon Lockers dans les Casinos de France, avec un objectif d’atteindre les 1000 Amazon Lockers dans les prochains mois.

IV – Confrontation à un texte académique

Pour approfondir la décision stratégique de Casino, nous allons nous appuyer sur l’article de recherche intitulé “L’omnicanal à l’épreuve des pratiques alimentaires des français : vers un nouveau cadre conceptuel pour le shopping des produits frais ?” de Aurélia Michaud-Trévinal et de Catherine Hérault-Fournier paru en 2020. Cet article met en évidence le rôle de la distribution en ligne dans le secteur de l’alimentaire frais et qualifie l’importance que ce canal peut avoir auprès des consommateurs.

Dans leur article, les auteures commencent par donner une définition d’un canal de distribution qu’elles qualifient comme “un point de contact avec le client à travers lequel il y a interaction entre le client et l’entreprise”. Elles font également un état des lieux des circuits de distribution privilégiés par les consommateurs pour les produits frais. Il en ressort que les grandes et moyennes surfaces restent les circuits privilégiés pour l’achat de produits frais. Le canal Internet pour l’achat de tels produits n’est pas privilégié puisque les consommateurs ont une crainte de recevoir des produits d’une qualité inférieure à ce qu’ils espéraient mais il y a également perte de l’aspect récréatif que peut offrir le canal physique.

L’achat en ligne n’est pas pour autant inutilisé par les consommateurs. En France, le e-commerce est porté notamment par les drives des magasins généralistes. En 2016, ce sont près de 6 millions de ménages qui ont tenté l’expérience du drive représentant 4,2% des parts de marchés des produits alimentaires.

Le e-commerce apporte un réel avantage pour les personnes cherchant à optimiser leur temps libre. Il propose une solution de praticité au regard des efforts physiques et en temps. De plus, cette notion de praticité est renforcée lorsque le consommateur est lié à des contraintes particulières telles que la maladie ou encore la présence d’un enfant dans le ménage.

Les chercheurs plaident alors pour la complémentarité entre les canaux permettant de répondre chacun à un objectif recherché par le consommateur. Elles mettent en évidence la dextérité que les consommateurs peuvent avoir à manier les divers points de contacts en fonction des objectifs recherchés. En mettant à disposition aux clients plusieurs types de canaux, ces derniers vont adopter naturellement un comportement multicanal selon l’étape du processus de décision. La consommation des ménages français est devenue multicanale, voire omnicanale, pour la majorité d’entre eux avec en moyenne 4,2 circuits de distribution utilisés pour leurs achats.

Les recherches mises en évidence dans cet article démontrent l’importance pour une enseigne de distribution d’avoir une stratégie multicanale voire omnicanale. En France, les enseignes généralistes l’ont très bien compris en proposant un canal de distribution numérique qui est le drive pour la grande majorité. Casino a très bien suivi ce changement de consommation et l’a parfaitement intégré dans sa stratégie d’entreprise.

Il reste cependant en suspens la question sur le partenariat avec Amazon, et pourquoi ne pas garder leur propre site internet. L’article nous éclaircit à ce sujet en mettant en avant le fait qu’un shopper en ligne est plus enclin à choisir le même distributeur qu’il fréquente hors ligne. Casino possède des parts de marché qui sont relativement faibles en comparaison à ces concurrents. Les parts de marchés sur le drive sont également très faibles pour Casino, ce qui vient valider la théorie des auteures. Ce partenariat avec Amazon serait alors un apport de visibilité, de trafic et surtout d’une clientèle fidèle à Amazon qui pourrait se transformer en client pour Casino et ainsi développer ses parts de marchés en ligne avec potentiellement des répercussions sur le commerce physique.

V – Les limites et les recommandations

Limites :

Malgré les points forts et essentiels de la décision stratégique de Casino, nous pouvons en tirer quelques limites. Premièrement, nous savons que Casino appartient au groupe Casino aussi bien que Cdiscount que le groupe a racheté au début des années 2000. Cdiscount est une marketplace française, deuxième de son marché et concurrent direct d’Amazon en France qui occupe une position de leader. Le choix de Casino de signer un partenariat commercial avec Amazon permet au géant américain d’avoir un maillage territorial plus important encore, notamment avec les Amazon Lockers présents dans les Casino. Un tel partenariat renforce donc la puissance d’Amazon en France et laisse en marge Cdiscount.

Deuxièmement, les nouvelles tendances tendent vers une rapidité accrue des services de distribution. En s’alliant avec Amazon et en garantissant une préparation des commandes en moins de deux heures, Casino tend vers ce phénomène mais n’y est pas encore. Le quick commerce qui est un modèle de distribution émergent permet aux clients de commander et de recevoir leurs produits sous des délais encore plus raccourcis. Dans ce modèle, l’effort physique de se déplacer est supprimé et la contrainte de temps est encore plus faible. Nous pourrions alors remettre en question le choix de Casino d’opter uniquement pour un service de click and collect lorsque des modèles comme celui-ci prennent place sur le secteur.

Troisièmement, en passant par Amazon l’enseigne Casino ajoute une intermédiaire supplémentaire avec ses clients. On peut craindre une perte de proximité de l’enseigne avec les clients. De plus, les tendances actuelles tendent vers cette suppression d’un intermédiaire superflus.

Quatrièmement, Casino peut perdre de l’information sur ses clients si les données sont récupérées par Amazon. De plus, on peut se poser la question sur l’usage qu’aura Amazon des données récoltées.

Pour finir, une question de rentabilité sur le long terme peut se poser. Le modèle choisi par Casino est de ne pas augmenter les prix mais d’utiliser un intermédiaire supplémentaire pour la commercialisation de ses produits. La commission prélevée par Amazon vient donc grignoter sur les marges que Casino faisait sur ses produits. Le modèle semble tout de même instable économiquement pour Casino.

Recommandations :

Pour développer la stratégie de Casino, nous pouvons recommander à l’enseigne dans un premier temps de développer son modèle de communication. Contrairement à ses concurrents, Casino consacre des budgets de communication très faibles ne lui permettant pas de développer son portefeuille clients.

De plus, le click-and-collect se faisant actuellement en magasin Casino il serait intéressant de développer les divers points de retrait. La mise en service de drive piéton pourrait être une stratégie intéressante pour les clients urbains auprès de qui la pénibilité de l’effort physique est moindre.

L’une des principales faiblesses de Casino est son manque de compréhension des attentes clients. L’enseigne innove beaucoup pour chercher à y répondre mais ces innovations ne sont pas tout le temps celles attendues. Il serait alors intéressant de prêter une attention plus forte aux besoins et aux attentes des clients afin de séduire une clientèle, de la fidéliser et ainsi développer sa position sur le marché.

Matthieu LAVERGNE

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/matthieu-lavergne-aa7656174/

Sources

Article de recherche :

https://www.association-etienne-thil.com/wp-content/uploads/2018/01/12-MichaudTrevinal_ HeraultFournier_Thil2017.pdf

Articles de presse :

https://www.lsa-conso.fr/casino-arrive-sur-amazon-prime-exclu-lsa,383413

https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/casino-se-branche-sur-amazon- prime-1320475

https://casinointernationalpartnerships.com/fr/content/4-le-groupe-casino https://www.bible-marques.fr/casino.html

https://www.businessinsider.fr/comment-amazon-va-changer-son-offre-alimentaire-et-sassoci er-avec-monoprix-186605

https://fr.fashionnetwork.com/news/Monoprix-depasse-ses-objectifs-avec-amazon-prime,102 3305.html

Amazon c’est l’entreprise incontournable du numérique. Numéro 1 des marketplace dans le monde et membre des GAFA, son influence dans le paysage de la distribution ne cesse de croître de jour en jour. En 2019, elle était devenue la marque la plus puissante au monde, détrônant Google et Facebook. La crise sanitaire actuelle lui est bénéfique avec un chiffre d’affaires de 108,5 milliards de dollars au premier trimestre 2021, en hausse de 44% sur un an. Sa valeur est estimée à 684 milliards de dollars (+64 % par rapport à 2020). Mais l’appétit de la firme n’est pas sans reste. Son but est d’être un commerçant total, c’est-à-dire de répondre à l’ensemble des besoins du consommateur quel qu’il soit. Ainsi, depuis quelques années, le géant américain a fait de l’alimentaire son nouveau terrain de jeu. Au point de faire trembler des acteurs historiques tels que Carrefour et Walmart. Ce choix stratégique s’explique par le fait que la nourriture est le deuxième poste de dépense des ménages derrière le logement.

A travers une étude documentaire ainsi qu’une confrontation avec la littérature, nous allons explorer la problématique suivante : Comment Amazon transforme le paysage de la grande distribution et la manière de consommer ?

Analyse de l’environnement

Analyse SWOT

Forces	Faiblesses
• Forte capacité d’investissement et d’expansion • Synergies entre les activités • Expertise dans la logistique et la technologie • Expérience client : rapide et fiable pour des clients toujours plus satisfaits • Forte image de marque • Orientation client • Leadership en matière de coûts et d’innovation	• Faibles marges bénéficiaires • Système managérial critiqué : traitement des employés des entrepôts soumis à de fortes pressions • Echecs commerciaux : Amazon Spark, Crucible, Fire phone • Présence physique limitée • Ecosystème fermé
Opportunités	Menaces
• Déclin de l’hypermarché • Des acteurs de l’alimentaire en difficulté : retard pris par le secteur sur le e-commerce, nécessité d’investir pour moderniser les magasins. • Covid-19 et l’accentuation du commerce en ligne • Création de sa marque propre • Partenariats : exemple de la livraison avec Monoprix	• Enjeux écologiques • Compétition de plus en plus intense, acteurs asiatiques en capacité d’expansion aux Etats-Unis et en Europe (exemple : JD) • Pression des gouvernements sur le paiement des impôts • Retour à une consommation alimentaire plus responsable : commerce de proximité, chez le producteur • Peu de barrières à l’entrée

Les facteurs clés du marché de la distribution alimentaire

Un concept reproductible

Pour réussir dans un univers caractérisé par une forte concurrence tel que la distribution alimentaire,  il est nécessaire de développer un concept novateur sans forcément avoir des idées révolutionnaires comme le grand magasin ou le supermarché. De ce point de vue, Amazon semble clairement l’avoir identifié avec le lancement des magasins Amazon Go et la technologie révolutionnaire du « Just Walk Out ». De plus, le concept doit être déclinable, c’est-à-dire facilement reproductible à travers son propre pays et l’étranger en cas de volonté d’expansion à l’international. Il y a également la possibilité de copier en proposant moins cher, c’est ce qu’a fait le hard discount.

La proposition de valeur

L’offre proposée aux clients doit être cohérente au concept. Tant au niveau de l’assortiment que du prix et des services associés. Par exemple, Leclerc se revendique comme le commerçant le moins cher, cela doit donc se traduire par un prix moins élevé pour un assortiment comparable à ses concurrents avec des services performants comme le Drive. Pour être en adéquation avec sa proposition de valeur, les points de vente doivent intégrés des réflexions stratégiques autour :

• De la localisation
• De la composition de l’assortiment
• Du prix
• Du merchandising
• Des services associés

Un ciblage précis

Le choix de la clientèle est primordial ; elle doit être rigoureusement choisie en termes de taille et de pérennité du segment occupé. Le ciblage doit permettre d’identifier les attentes, comportements d’achat et la fréquentation média des consommateurs. De manière à optimiser les moyens de fidélisation de sa clientèle.

Une organisation spécifique

Concernant l’organisation, la grande distribution connait deux grands cas de figure :  les intégrés comme Carrefour et les indépendants comme Leclerc. La tendance est en faveur du deuxième cité. En effet, les enseignes doivent centraliser les achats afin d’obtenir les meilleures conditions de prix, mais également décentraliser de manière à s’adapter à la demande spécifique d’une zone de chalandise. Carrefour a notamment développé son réseau de franchise à travers les commerces de proximité « City ». Amazon lui se base sur le système des intégrés en possédant l’intégralité de ses magasins avec le contrôle de ce qui se passe dans chacun d’eux.

Le réseau de distribution

Amazon est présent à travers 598 magasins physiques aux Etats-Unis (Chiffres arrêtés en août 2021) dont :

• 503 Whole Foods
• 30 Amazon 4 Star
• 24 Amazon Books
• 17 Amazon Fresh
• 16 Amazon Go ouverts, 6 fermés temporairement
• 7 Amazon Pop-Up
• 1 Amazon Go Grocery

La société américaine a ouvert en mars 2021 son premier magasin physique en dehors des États-Unis : un Amazon Fresh dans le quartier de Ealing situé à l’ouest de Londres au Royaume-Uni.

C’est en juin 2017 que la firme américaine a provoqué un séisme dans le secteur de la grande distribution avec le rachat, pour 13.7 milliards de dollars, des supermarchés bio Whole Foods. Pour illustrer ce bouleversement , le jour de l’acquisition les actions des enseignes historiques ont plongées :  Kroger -9,24 %, Target  – 5,14 %, Costco – 7,19 % et Walmart – 5,4 %.

Différents concepts ont vu le jour au fil des années dans la distribution physique d’Amazon, passant ainsi de pur player à vendeur physique. Les magasins 4 star, lancés en 2018, proposent une sélection d’articles les plus plébiscités sur le site e-commerce de la firme. C’est-à-dire ceux qui affichent au moins quatre étoiles sur les 5 proposées. On y trouve jeux, petits électroménagers, livres ou encore produits électroniques. Amazon Books, comme son nom le suggère, est une chaine de librairies de détail qui a vu le jour en 2015 à Seattle. Pour l’alimentaire, deux concepts : Amazon Go et Fresh. Le premier est un magasin sans caisse de proximité : fini les longues files d’attentes. Les clients se servent dans les rayons et sont automatiquement débités via l’application et la technologie du point de vente baptisée « Just Walk Out ».  

Le second est un supermarché traditionnel revisité. Grâce à un chariot connecté nommé « Dash Cart », le consommateur s’identifie en scannant un QR-code à l’entrée via l’application dédiée, choisit ses produits et est automatiquement facturé pour ses achats, sans passer par la caisse. D’autres innovations sont également présentes comme l’intelligence Alexa, disponible via les enceintes Echo Show, qui sont mises à disposition des clients qui recherchent des références dans le point de vente. En 2020, un nouveau concept a été dévoilé, Amazon Go Grocery. Situé à Seattle, la ville natale de la firme, il s’agit d’un Amazon Go amélioré en version supermarché. La même technologie a été déployé couvrant 5000 références, contre une centaine pour son prédécesseur. L’assortiment est composé de produits Whole Foods et par l’analyse des ventes en ligne d’Amazon Fresh combinés à des études de marché.

Amazon développe en parallèle la livraison de courses alimentaires. Les membres Prime ont la possibilité de se faire livrer leurs courses Monoprix de façon gratuite dès 60€ d’achat et en deux heures. Les villes françaises couvertes par ce service sont Paris, Bordeaux, Nice, Lyon et Montpellier. Le même système est disponible chez Naturalia dans la capitale. La marketplace propose également le retrait Drive Casino.

Un choix de développement tourné vers la technologie et l’écosystème Amazon

Dans l’alimentaire, Amazon mise ainsi sur une avance sans précédent en terme de technologie. Des millions de caméras et de capteurs suivent les articles retirés des étagères et ajoutés au panier virtuel de l’acheteur. Les ingénieurs ont su développer des algorithmes puissants capables de faciliter la vie du consommateur. Mais son avantage technologique lui permet avant tout une récolte de données sans précédent. Tous les gestes des consommateurs sont analysés et représentent une mine d’or d’informations. Par exemple, il est possible d’envoyer de la publicité et des rabais sur les articles que le client avait hésité à acheter lors de sa dernière visite. L’ordinateur ayant identifié le produit dans la main du client puis reposé dans le rayon. L’application propose également des recommandations aléatoires et rappelle que, selon l’historique, cela fait un certain temps que le consommateur n’a pas acheté de confiture par exemple. Amazon tend donc vers l’hyperpersonnalisation avec une communication ciblée.

Amazon c’est également un écosystème parfaitement rodé, notamment avec l’abonnement Prime. C’est un service payant qui permet aux abonnés de bénéficier de la livraison gratuite sur de nombreux produits de la marketplace, mais également un accès aux plateformes vidéo, musicale et de jeux. La firme a étendu ce service à l’alimentaire. Les membres Prime bénéficient de réduction dans les différentes enseignes, notamment chez Whole Food avec 10 % sur certains produits.

Cette stratégie permet de capter un maximum de clients dans l’offre Prime permettant ainsi de récolter toujours plus de données sur les habitudes de consommation. L’écosystème est réfléchi de telle manière à ce que vous consommiez le plus possible chez Amazon. Cette stratégie s’illustre parfaitement lors du Black Friday et Noël où les produits Alexa sont en promotion jusqu’à -50%, de la télécommande à l’enceinte. L’entreprise perd en marge sur la vente des produits mais gagne en récupération de données et fidélisation à l’enseigne. Ainsi, Amazon peut facilement convertir un client de ses supermarchés en un client de la marketplace et inversement. L’abonnement Prime offrant multitude de services à un prix défiant la concurrence de 49€ par an ou 25€ pour les étudiants. La stratégie de développement sur le marché de l’alimentaire par Amazon se traduit également par la multiplication des formats, avec pour objectif de toujours grandir.

Confrontation avec la littérature

Afin d’illustrer les propos, nous allons explorer l’article, « la distribution face au consommateur connecté : un monde au bout des doigts… et après », publié en 2018 par Régine Vanheems et Gilles Paché. En effet, celui-ci s’intéresse à la digitalisation des points de vente et à la façon dont le commerce physique se doit de faire peau neuve dans un contexte de numérisation de l’économie. Comme évoqué précédemment, cela s’inscrit parfaitement dans la stratégie développé par Amazon d’apporter une dimension technologique supérieure dans ses magasins physiques à travers une complémentarité avec le e-commerce. C’est-à-dire comment l’un peut être au service de l’autre et inversement, dans une stratégie omnicanale. L’article vient souligner cette existence du client connecté et de « la nécessité de réfléchir aux nouvelles formes de commerce ainsi qu’à la manière dont ces espaces doivent travailler ensemble dans un objectif de performance globale ». On en revient à l’écosystème Amazon qui est conçu de manière à intégrer l’ensemble des canaux de distribution.

Le chercheur souligne également l’évolution des parcours clients. En intégrant différents nouveaux formats de magasins inédits, Amazon surfe sur cette tendance de transformation des modes de consommation. Le virtuel réinvente le physique en interrogeant le rôle et le statut de l’enseigne et du point de vente. Concrètement, il s’agit d’apporter une véritable plus-value à la venue en magasin, se questionner sur le pourquoi de la venue du client. La stratégie disruptive est un exemple, le consommateur vient vivre une nouvelle expérience qui est conçue dans son intérêt.  Faire du magasin « une boîte à souvenirs » en créant un moment mémorable. Pour les distributeurs, les fondamentaux du commerce physique sont donc à restructurer en profondeur. Le point de vente devant être capable d’accueillir à la fois des clients qui ont commencé leur parcours d’achat en ligne et ceux qui ne l’ont pas fait (disposer de 2 clés d’entrée). L’idée est de concevoir l’ensemble, de la customer journey du client, c’est-à-dire l’ensemble des points de contact.

La notion de service client est importante. L’article souligne le rôle du distributeur qui n’est plus un simple vendeur mais bien un accompagnateur. Amazon dispose d’un service client réputé, l’objectif pour la firme est d’avoir un taux de satisfaction de 100%. C’est pourquoi sur la marketplace il est notamment possible de renvoyer chaque produit si cela ne vous convient pas. La force d’Amazon dans le commerce physique est que l’entreprise ne possède pas d’historique de départ. Ce qui lui permet une plus grande agilité et une plus grande liberté dans l’invention de nouvelles façons de commercer. Là où les distributeurs historiques doivent composer avec leur histoire et être en adéquation avec les attentes de leur clientèle.

Un important facteur clé de succès dans le marché de la distribution est la logistique. En effet, il faut la penser et la structurer autour du consommateur final et non du canal de distribution. Le client désire aujourd’hui une livraison toujours plus rapide. C’est ce que la firme américaine a parfaitement compris en intégrant des gigantesques entrepôts logistiques sur toute la France. De plus, elle propose la livraison en un jour ouvré sur de nombreux produits. Des tests de livraison par drone et par camion automatique intelligent ont vu le jour afin de tenter de raccourcir les délais de délivrance des commandes. Il convient également d’optimiser sa présence. C’est ce que fait Amazon avec un maillage territorial clairement défini. Pour l’alimentaire, la firme se positionne dans les grandes villes françaises comme Paris, Bordeaux, Lyon. Ce sont dans ces zones urbaines que se concentrent le cœur de cible des services proposés comme la livraison des courses à domicile. La marketplace étant disponible sur l’ensemble du territoire.

Critiques et recommandations

Critiques

• Tout d’abord, il convient de souligner le décalage entre les ambitions d’Amazon et les enjeux écologiques actuels. Livrer un produit toujours plus rapidement ou faire traverser de nombreux pays à un produit renvoyé par le client, ce n’est pas raisonnable. En effet, il faut savoir que lorsque vous retournez un produit Amazon en France, celui-ci va traverser 3 frontières pour se retrouver 1.500 km plus loin en Slovaquie, épicentre géographique de l’Europe et où se situe l’entrepôt dédié à la gestion des retours.
• Niveau éthique toujours, le personnel des entrepôts ne serait pas traité de manière correcte et subit une pression importante. Globalement, c’est le système managérial qui pose question. De plus, les magasins Amazon Go soulignent également la disparition totale des caisses et donc du métier de caissier ce qui peut être mal vu pour un certain nombre de personnes.
• A force de multiplier les points de vente et les formats, il y a un risque de confusion dans l’esprit du consommateur qui ne saura plus où se situer.

Recommandations

• Création d’une communauté d’entraide : Facile à mettre en place avec l’abonnement Prime, l’idée est de permettre aux utilisateurs de dialoguer entre eux et de s’aider. C’est en effet une tendance observée chez de nombreux distributeurs et qui semble porter ses fruits.
• Former les générations non habituées aux technologies : L’enseigne trouverait son intérêt en captant une nouvelle clientèle susceptible d’être intéressée mais incapable de franchir le pas technologique nécessaire.
• Ouvrir un premier point de vente physique en France : Par exemple un Amazon Go à Paris dans le but de tester le marché français et son potentiel. D’autant plus que des acteurs historiques se sont lancés dans ce format de magasin comme Auchan Go à Lille. Amazon doit donc penser à contrer la concurrence qui s’installe.
• Investir dans une politique RSE plus importante : Par exemple favoriser les espaces verts, soutenir des actions en faveur de l’environnement.

Tom CHARDONNEAU

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/tom-chardonneau/

Articles

• https://www.lsa-conso.fr/combien-de-magasins-physiques-amazon-compte-t-il-aux-usa,388803
• https://www.lsa-conso.fr/un-supermarche-amazon-fresh-ouvre-a-londres-le-premier-hors-des-etats-unis,374608
• https://www.lemonde.fr/entreprises/article/2017/06/16/amazon-rachete-la-chaine-americaine-de-supermarches-bio-whole-foods-etendant-son-empire-a-l-agro-alimentaire_5145784_1656994.html
• http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/ca4e2aa9-9792-49b1-ae6d-f2ce620d875e/DisTriPda/cours/l8/l8.pdf
• https://www.usine-digitale.fr/article/amazon-reflechit-a-etendre-son-activite-de-livraison-de-courses-aux-etats-unis-et-en-europe.N1168842
• https://www.usine-digitale.fr/article/amazon-ouvre-a-new-york-amazon-4-star-une-boutique-dediee-aux-articles-quatre-etoiles.N747809

Vidéos 

• https://www.youtube.com/watch?v=NrmMk1Myrxc&t=7s
• https://www.arte.tv/fr/videos/095178-000-A/hypermarches-la-chute-de-l-empire/