TikTok est un réseau social chinois lancé en 2016, de base l’utilisation principale de l’application mobile était le visionnage et la création de montage vidéo où l’on réalise un playback sur des musiques connues, des phrases cultes, des personnages de dessin animé.. Aujourd’hui, la plateforme à évoluer, on peut par exemple faire des collages avec d’autres vidéos, mettre des filtres, enregistrer son propre son d’arrière-plan ou encore récemment augmenter la durée de 60 secondes à 3 minutes, mais elle a surtout évolué au niveau de son utilité.
La plateforme mobile vient de franchir la barre du milliard d’utilisateurs dans le monde (excepté la Chine où ce réseau social est interdit) soit plus d’1/7 ièm de la population mondiale..On peut expliquer une telle audience par le confinement qui a permis de toucher de nouvelles cibles, augmentant d’environ 50% son nombre d’utilisateurs sur l’année 2020. On compte toutes les tranches d’âge sur l’application bien qu’environ 40% des utilisateurs soient mineurs et plus d’un tiers aient entre 18 et 24 ans. En effet, la pluralité des thèmes sur l’application attire tous les profils, on retrouve notamment des vidéos sur le sport, la cuisine, des tutos, etc. Il y en a donc pour tous les goûts et surtout que l’algorithme de l’application affiche dans le fil d’actualité des individus des vidéos en rapport avec leur historique TikTok, leurs contacts ou encore les thèmes des vidéos qu’ils aiment ou commentent.
1)Sarah Hiking, femme, adulte, présentant la randonnée
2)Emmanuel Macron, homme, 43 ans, informations/actualités…
3) Flxxvd, femme, jeune adulte, musculation
Et la communication dans tout ça?
Sur Tik Tok, il existe 3 types de publicités: en effet, on va d’abord avoir des publicités vidéos conatives qui vont se glisser entre deux vidéos normales, à une fréquence vraiment raisonnable, ces publicités sont indiquées par un petit onglet “publicité” juste en bas. Elles présentent la plupart du temps des applications (Bankin’ ou Fruitz par exemple) ou des produits (porte-clefs, bijoux, accessoires voiture..)
Ce type de publicité est peu utilisé et les pubs peuvent être passées directement.
Le deuxième type de publicité va être cognitif voire même affectif, on va retrouver des marques qui vont faire des jeux, répondre aux questions, faire des vidéos divertissantes…On peut prendre l’exemple de Kikikickz qui est une plateforme de revente de chaussures qui, à travers ses tiktoks présente son équipe, fait des micro-trottoirs, réponds aux questions etc. Le but est de faire connaître la marque, partager les nouvelles tendances et ainsi créer des effets de mode, mais aussi la faire aimer: évidemment ils se mettent en valeur et dégage une joie de vivre, une gentillesse et un très grand professionnalisme mais aussi en répondant à leurs commentaires ils sont en contact direct avec leur prospects.
Comme autre exemple, on peut citer Tech de Co Périgueux !
Et même si ce n’est pas vraiment de la publicité, à force de voir des vidéos, les logos, ou juste d’aimer les vidéos par le caractère humoristique/divertissant, inconsciemment notre cerveau travaille et cela pourra jouer si on a un choix à faire.
Enfin, le troisième type de publicité que l’on va retrouver va être conatif, il s’agit des placements de produits.Des influenceurs, des youtubeurs ou autres, en bref toutes les personnes avec une forte audience peuvent faire des TikTok avec des placement de produits (crèmes,maquillages..).
Voilà un exemple typique de publicité sur Tik Tok, on retrouve donc bien l’onglet “publicité” en bas ainsi qu’un lien direct pour s’inscrire.
Ici, il s’agit d’une vidéo placement de produit (“je viens de recevoir un colis de la marque Philips”). L’article est grandement mis en valeur.
Enfin, ce compte Tik Tok, réalise ses commandes en vidéo afin de montrer à ses prospects son professionnalisme avec l’emballage soigné et les différents petits cadeaux offerts lors d’une commande.
On peut alors se demander quelle est la différence entre TikTok et d’autres réseaux sociaux en termes de publicité?
TikTok se différencie de ses concurrents tout d’abord par son format, il est beaucoup plus simple de faire l’éloge d’un produit, d’une marque sur une vidéo de 60 secondes à 180 secondes, contrairement à une story éphémère, les vidéos TikTok sont visibles sur la durée, et si on cherche à convaincre d’acheter un produit, une vidéo de 3 min est parfaite et surtout que l’on peut la regarder plusieurs fois, d’un jour à l’autre etc. Le temps est donc d’un côté parfait car suffisamment long pour la marque afin de présenter son produit par exemple, mais il est d’un autre côté parfait pour les utilisateurs car les vidéos sont tout de même assez courtes et s’enchaînent. Ce format a d’ailleurs été repris par Instagram (Réels) qui cherche à récupérer de l’audience.
Ensuite, pour une marque, il est beaucoup plus rentable de faire du marketing et de la communication sur TikTok en vue du nombre d’utilisateurs: 1/7ème de la population mondiale pourrait théoriquement tomber sur la publicité, c’est colossal. N’importe qui peut développer une très forte notoriété sur l’application, les vues et les interactions peuvent exploser très facilement.
3 471 : voilà le nombre de j’aime d’une publication postée sur Instagram par la marque L’oréal Paris présentant une crème.
245,1 k : voilà le nombre de j’aime sous une vidéo postée également par L’oréal Paris sur TikTok..(même si une telle audience est rare, le nombre de j’aime est tout de même 70x plus élevé..).
Enfin, les profils diversifiés sont présents sur tous les réseaux sociaux mais cela est bien plus marqué sur TikTok, ce qui permet de pouvoir faire de la publicité peut importe ce que l’on vend, ainsi on peut autant présenter son entreprise de vin comme son salon de coiffure, il y aura toujours des personnes intéressées.
En somme, Tiktok est une réelle opportunité pour la communication, de par son format idéal, son audience colossale ainsi que l’existence de plusieurs façons de faire de la publicité.
La plateforme est en plein essor et son succès est loin d’être fini, ainsi il est profitable de l’utiliser que ce soit pour faire de la publicité directe pour un produit, faire connaître et aimer sa marque ou encore se rapprocher de sa clientèle.
https://www.tiktok.com/fr// → Profil d’Emmanuel Macron → Profil de flxxvd → Profil de Sarah Hiking → vidéo de vintagefootballarea → vidéo de pierro.rv → vidéo de Kikikickz → vidéo de ESI BUSINESS SCHOOL
L’évolution du groupe Casino est très fortement liée aux choix stratégiques du groupe dans le rachat d’enseignes mais également à une volonté de sans cesse vouloir faire évoluer ces enseignes pour apporter les bonnes réponses à toutes les attentes des consommateurs. Le groupe a réussi à mettre au cœur de son développement l’innovation et la qualité de son offre, valeurs qui sont portées au travers de sa marque propre : Casino. Après avoir marqué le secteur de la distribution alimentaire en devenant le premier distributeur à mettre sur le marché sa propre marque, Casino continue d’évoluer avec son temps. Dans une ère où les points de contacts se multiplient portés par l’ascension du digital, les enseignes se doivent de devenir omnicanales. Comme de nombreuses enseignes, Casino a su prendre ce virage du digital en proposant un service de drive à ses clients via leur site internet. Mais aujourd’hui Casino va au-delà du drive traditionnel que l’on connaît en s’alliant avec la marketplace numéro 1 en France : Amazon.
En quoi ce partenariat avec le géant du digital Amazon peut être bénéfique pour l’enseigne Casino à profit d’un drive classique ?
Afin de répondre à cette problématique, nous diviserons notre travail en différentes parties. Pour commencer nous analyserons l’environnement de l’enseigne Casino et les facteurs clés de succès nécessaires pour son secteur. Nous présenterons ensuite plus en détails l’enseigne Casino et son histoire avant d’aborder plus en profondeur son partenariat avec Amazon. Nous enchainerons par une confrontation de cette stratégie à un article de recherche afin d’éclairer cette décision. Puis nous finirons ce travail en exposant les critiques et les recommandations pour l’enseigne.
I – Analyse de l’environnement de Casino et FCS
Afin d’analyser l’environnement de l’enseigne Casino, nous allons utiliser la matrice SWOT permettant de tirer les forces et les faiblesses de l’enseigne, ainsi que les opportunités et les menaces du marché.
Forces
Faiblesses
– Très large réseau de distribution – Présence internationale avec fort impact – Forte renommée et puissance du groupe – Portefeuille de marques important – Force d’innovation et de progrès – Capital humain important et qualifié – Présence omnicanal – Positionnement sur tous les types d’offres : hyper, super, proximité et discount.
– Pertes de parts de marché – N’est pas dans le fleuron des enseignes de distribution en France – Pas de marketplace propre – Enseigne avec une image de prix cher – Manque de communication de la part de l’enseigne en comparaison aux concurrents – Difficulté à comprendre les attentes des consommateurs. – Problème de dettes
Opportunités
Menaces
– Les consommateurs cherchent une consommation omnicanal – Hausse des achats dans les magasins de proximité. – Prise d’importance des magasins Drive et des nouveaux types de magasins tels que les Auchan Go.
– Nouvelles tendances de consommation tendent vers la livraison à domicile et le Quick Commerce. – Marché très concurrencé et très fort en propositions d’innovation. – Croissance des distributeurs locaux – Attentes des consommateurs en perpétuelles évolutions.
Pour qu’une enseigne soit performante dans le secteur de la distribution alimentaire de nos jours, celle-ci doit s’appuyer sur différents facteurs clés de succès qui sont les suivants :
– Premièrement, l’enseigne doit savoir comprendre et s’adapter aux évolutions des attentes des consommateurs. Ce facteur est le facteur principal pour assurer le succès d’une enseigne. Si une enseigne propose une offre qui ne correspond à son marché, du fait de la forte concurrence, les clients vont très facilement changer d’enseigne pour consommer. Casino est un groupe qui est connu pour chercher à innover un maximum mais qui a beaucoup de mal à cerner les attentes de ses consommateurs ce qui lui vaut une place sur le marché de la grande distribution en baisse.
– Deuxièmement, avec l’évolution pondérante du e-commerce et du consommateur omnicanal, les enseignes ne peuvent plus se contenter de proposer un service purement physique. Pour garantir un succès et répondre aux opportunités du marché, les enseignes ont compris la nécessité de tendre vers une offre digitale parallèlement à l’offre physique. C’est de ce phénomène qu’ont été créés les drives et plus récemment ce sont les marketplaces qui suscitent l’intérêt des enseignes telles que Leclerc ou Carrefour qui ont créé leur propre marketplace.
– Troisièmement, la proximité de l’offre est un point majeur aux yeux du consommateur. Contrairement à la fin des années 90 et du début des années 2000, les consommateurs ne souhaitent plus faire plusieurs kilomètres pour pouvoir réaliser leurs achats. Les clients recherchent, au-delà de la rapidité, de la proximité. C’est un phénomène marqué par le développement des magasins de proximité, mais également de nouveaux types de magasins comme le Drive piéton ou bien encore le Auchan Go. Les clients souhaitent accéder à ce dont ils ont besoin le plus facilement possible, et le plus proche possible.
Présentation et histoire de l’enseigne
Fondé en 1898, le groupe Casino est un acteur historique français devenu incontournable dans le secteur de la grande distribution alimentaire. Le groupe a connu un développement très important en France et à l’international. Avec plus de vingt marques propres, le groupe Casino compte aujourd’hui 10 800 magasins dans le monde pour un regroupement de 205 000 collaborateurs. Le groupe se positionne comme un des leaders en France, notamment sur le commerce de proximité, et a su marquer sa présence dans d’autres pays comme le Brésil ou la Colombie où le groupe se positionne comme numéro un du secteur. Le groupe Casino c’est 31,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel dans le monde.
Le groupe Casino segmente son offre de façon à ce que l’offre puisse correspondre à un maximum de consommateurs. Cela passe principalement par une segmentation des différents points de vente. Le groupe Casino est composé de 122 hypermarchés généralistes Géant Casino leur permettant d’avoir un positionnement hors des centres urbains et d’attirer les familles à la recherche d’une grande variété d’offres en une seule enseigne. Ensuite nous retrouvons 431 Casino supermarchés avec un positionnement plutôt milieu/haut de gamme, permettant de se positionner en périphérie de ville, et de toucher une zone de chalandise plutôt importante. Pour répondre aux besoins des personnes situées dans les centres urbains, le groupe a mis en place les magasins de proximité Le Petit Casino (5 392 magasins) avec une gamme de services plus restreinte mais adaptée à cette cible et dans un esprit généraliste. Le groupe possède 893 magasins Franprix qui sont des magasins de proximité plus grands que Le Petit Casino mais surtout qui proposent un assortiment plus grand et varié pour un positionnement premium. Le grand frère Monoprix est la version supermarché de Franprix avec un positionnement similaire sur l’aspect urbain et premium mais avec une offre plus riche avec une gamme beauté, mode et maison (316 magasins). C’est au travers d’une telle segmentation que le groupe Casino réussi à combler les attentes de proximité de ses clients et va enrichir son portefeuille.
D’un point vue historique à présent, de grandes dates ont marqué l’histoire du groupe. Tout débute en 1898 avec l’ouverture du tout premier Magasin du Casino à Saint-Étienne par Geoffroy Guichard. Seulement trois plus tard, en 1901, l’enseigne impose son implication dans le monde de la distribution en proposant la toute première marque de distributeur. En 1904, on compte officiellement 100 magasins ouverts. En 1910, l’enseigne rentre en bourse et assoit sa détermination de grandir. Suite à de nombreux voyages, le fondateur importe des idées venues de l’étranger en France telles que le libre-service dans les enseignes alimentaires en 1948, la chaîne du froid en 1950 et la date limite de vente en 1959. En 1960, les premiers supermarchés Casino sont créés dans les villes et dans les campagnes. Casino commence son internationalisation à partir de 1976 et accroît sa puissance. En 1985, Casino sous la direction d’Antoine Guichard fusionne avec Rallye dirigé par Jean-Charles Naouri permettant un accroissement de l’activité sur le territoire français. Après plusieurs partenariats avec Monoprix dans les années 90, le groupe Casino finit par acheter l’enseigne ainsi que Franprix, Leader Price et Cdiscount début des années 2000. A partir de 2010, nous retrouvons des points retraits Cdiscount dans les supermarchés Casino permettant d’attirer les e-consumers en magasin physique. C’est en 2011 que l’enseigne va créer ses premiers magasins drive. En 2018, le groupe signe un accord commercial avec le géant du digital Amazon visant à proposer les produits alimentaires de Monoprix aux clients Amazon Prime qui sera étendu à Naturalia puis Casino. Durant la même année, Casino expérimente pour la première fois en France l’ouverture d’une grande surface 24h/24 7j/7. En 2020, Casino cède une grande partie de ses enseignes hard discounts Leader Price à Aldi.
Historiquement, Casino possède une force de proposition forte en termes d’innovation mais également de partenariats et d’acquisitions. Dans les années 1900, l’enseigne était plutôt dans l’innovation en apportant de nouveaux concepts inédits ou importés de pays étrangers. Depuis les années 2000, ce sont davantage des partenariats ou des acquisitions pour répondre à des besoins stratégiques qui sont les plus marquants. Casino est une enseigne très en retard sur les drives. Elle possède moins de 2% des parts de marchés du drive en France et se situe très loin derrière ses concurrents malgré un nombre de magasins disponibles plutôt important. Cette situation a donc conduit à un partenariat avec la marketplace Amazon pour essayer de booster les ventes en ligne des magasins Casino.
Partenariat Casino x Amazon
En mars 2018, le groupe Casino signe son premier accord commercial avec Amazon. Ce partenariat consiste à la mise en vente des produits alimentaires Monoprix sur la marketplace d’Amazon dans une boutique virtuelle. Cette boutique ressemble fortement aux sites e-commerce que nous pouvons retrouver chez d’autres enseignes, avec un design propre à Amazon. Il permet aux clients d’accéder à une sélection de plus de 7000 références dont 1600 produits des marques Monoprix. Ce service, accessible uniquement aux clients Amazon Prime, n’était disponible en premier lieu qu’à Paris et sa banlieue et a été élargi à Nice, Bordeaux, Lyon et plus récemment Montpellier. Les clients Amazon Prime sont des clients qui ont souscrit à un abonnement annuel chez Amazon pour bénéficier de services supplémentaires tels que la livraison rapide, un accès aux aux plateformes d’Amazon (Amazon Music, Prime Vidéo, Prime Gaming,..) ou encore des services exclusifs comme celui-ci.
Cette association découle du souhait d’Amazon de vouloir stopper sa propre mise en vente de produits alimentaires, et qui était à la recherche d’un partenaire commercial en France. Cela a fait les affaires du groupe Casino qui a vu cette demande comme une opportunité pour eux de développer leur présence e-commerce tout en s’appuyant sur la notoriété d’Amazon et sur la base de clientèle d’Amazon Prime dont 60-70% ne sont pas clients chez Monoprix initialement. De plus, la logistique d’Amazon est ultra performante assurant des délais de livraison inférieurs à deux heures. Cette rapidité de livraison est un avantage concurrentiel très fort qui pourrait apporter à Monoprix et au groupe Casino une hausse pondérée de leurs ventes en ligne. Au-delà de ça, le service de livraison s’étend de 10h à 00h du lundi au samedi et de 10h à 18h le dimanche permettant les dépannages pour les clients grâce à la rapidité de livraison.
Les résultats de ce partenariat ont été deux à trois fois supérieurs aux attentes du groupe Casino. Les chiffres représentent 10 à 20 millions de chiffre d’affaires soit le résultat d’un bon magasin Monoprix. Un tel succès a conduit à des accords commerciaux supplémentaires avec le groupe Casino, notamment en 2019 avec la mise en vente de 2000 références produits biologiques de Naturalia dans le même esprit que le partenariat avec Monoprix. Cependant ce service n’est uniquement disponible sur Paris et sa banlieue.
En juin 2021, c’est au tour des supermarchés Casino de collaborer avec Amazon suite aux succès des précédentes collaborations. La particularité de ce partenariat est que, contrairement aux deux précédents, les 9000 références produits accessibles sur la boutique ne seront disponibles qu’en retrait en point de collecte. De ce fait découle une particularité qui est l’accessibilité dans toute la France à ce service et non uniquement dans certaines métropoles comme c’était le cas dans les partenariats précédents. L’objectif est pour l’année 2022 un minimum de 180 magasins utilisant ce service. De plus, la durée de préparation de commande sous les deux heures est maintenue. L’entreprise s’engage à maintenir des prix similaires aux magasins pour attirer de la nouvelle clientèle. Les coûts prélevés par Amazon seront, selon Casino, absorbés par le volume et le trafic.
Le système proposé par Casino au travers d’Amazon ressemble donc en tout point à un drive classique que nous pourrions retrouver chez d’autres distributeurs, hormis l’assurance des deux heures de retrait à respecter. De plus, Casino propose déjà son propre système de drive sur son site internet sur lequel elle n’a pas de commission à verser à un tiers. Nous pourrions alors nous demander quel est l’intérêt pour Casino de signer un tel contrat ?
Au travers de ce partenariat, Casino cherche à s’appuyer sur la fidélité des utilisateurs d’Amazon constatée au travers des résultats avec Monoprix. La boutique en ligne avait atteint des résultats hors attentes en seulement 48 heures lors de son lancement. De plus, Amazon est le site e-commerce le plus visité en France chaque année avec plus de 32 millions de visiteurs uniques. Casino cherche à multiplier ses ventes en ligne pour se faire une place sur le marché du drive et espérer gagner en parts de marché. Ce partenariat permet également de proposer un service complémentaire aux clients de Casino, en leur proposant un nouveau canal de distribution et un nouveau point de contact. Pour finir, ce partenariat est un très bon élément de communication pour la marque qui peut se servir d’Amazon et donc réduire ses coûts marketing.
Il est important tout de même d’expliquer que ce partenariat ne fait pas les affaires que d’une seule partie. Avec cette collaboration, Amazon renforce son maillage territorial en touchant toute la France et va chercher à imposer sa position de leader en France. De plus, des accords entre les deux groupes ont été réalisés pour la création de 600 Amazon Lockers dans les Casinos de France, avec un objectif d’atteindre les 1000 Amazon Lockers dans les prochains mois.
IV – Confrontation à un texte académique
Pour approfondir la décision stratégique de Casino, nous allons nous appuyer sur l’article de recherche intitulé “L’omnicanal à l’épreuve des pratiques alimentaires des français : vers un nouveau cadre conceptuel pour le shopping des produits frais ?” de Aurélia Michaud-Trévinal et de Catherine Hérault-Fournier paru en 2020. Cet article met en évidence le rôle de la distribution en ligne dans le secteur de l’alimentaire frais et qualifie l’importance que ce canal peut avoir auprès des consommateurs.
Dans leur article, les auteures commencent par donner une définition d’un canal de distribution qu’elles qualifient comme “un point de contact avec le client à travers lequel il y a interaction entre le client et l’entreprise”. Elles font également un état des lieux des circuits de distribution privilégiés par les consommateurs pour les produits frais. Il en ressort que les grandes et moyennes surfaces restent les circuits privilégiés pour l’achat de produits frais. Le canal Internet pour l’achat de tels produits n’est pas privilégié puisque les consommateurs ont une crainte de recevoir des produits d’une qualité inférieure à ce qu’ils espéraient mais il y a également perte de l’aspect récréatif que peut offrir le canal physique.
L’achat en ligne n’est pas pour autant inutilisé par les consommateurs. En France, le e-commerce est porté notamment par les drives des magasins généralistes. En 2016, ce sont près de 6 millions de ménages qui ont tenté l’expérience du drive représentant 4,2% des parts de marchés des produits alimentaires.
Le e-commerce apporte un réel avantage pour les personnes cherchant à optimiser leur temps libre. Il propose une solution de praticité au regard des efforts physiques et en temps. De plus, cette notion de praticité est renforcée lorsque le consommateur est lié à des contraintes particulières telles que la maladie ou encore la présence d’un enfant dans le ménage.
Les chercheurs plaident alors pour la complémentarité entre les canaux permettant de répondre chacun à un objectif recherché par le consommateur. Elles mettent en évidence la dextérité que les consommateurs peuvent avoir à manier les divers points de contacts en fonction des objectifs recherchés. En mettant à disposition aux clients plusieurs types de canaux, ces derniers vont adopter naturellement un comportement multicanal selon l’étape du processus de décision. La consommation des ménages français est devenue multicanale, voire omnicanale, pour la majorité d’entre eux avec en moyenne 4,2 circuits de distribution utilisés pour leurs achats.
Les recherches mises en évidence dans cet article démontrent l’importance pour une enseigne de distribution d’avoir une stratégie multicanale voire omnicanale. En France, les enseignes généralistes l’ont très bien compris en proposant un canal de distribution numérique qui est le drive pour la grande majorité. Casino a très bien suivi ce changement de consommation et l’a parfaitement intégré dans sa stratégie d’entreprise.
Il reste cependant en suspens la question sur le partenariat avec Amazon, et pourquoi ne pas garder leur propre site internet. L’article nous éclaircit à ce sujet en mettant en avant le fait qu’un shopper en ligne est plus enclin à choisir le même distributeur qu’il fréquente hors ligne. Casino possède des parts de marché qui sont relativement faibles en comparaison à ces concurrents. Les parts de marchés sur le drive sont également très faibles pour Casino, ce qui vient valider la théorie des auteures. Ce partenariat avec Amazon serait alors un apport de visibilité, de trafic et surtout d’une clientèle fidèle à Amazon qui pourrait se transformer en client pour Casino et ainsi développer ses parts de marchés en ligne avec potentiellement des répercussions sur le commerce physique.
V – Les limites et les recommandations
Limites :
Malgré les points forts et essentiels de la décision stratégique de Casino, nous pouvons en tirer quelques limites. Premièrement, nous savons que Casino appartient au groupe Casino aussi bien que Cdiscount que le groupe a racheté au début des années 2000. Cdiscount est une marketplace française, deuxième de son marché et concurrent direct d’Amazon en France qui occupe une position de leader. Le choix de Casino de signer un partenariat commercial avec Amazon permet au géant américain d’avoir un maillage territorial plus important encore, notamment avec les Amazon Lockers présents dans les Casino. Un tel partenariat renforce donc la puissance d’Amazon en France et laisse en marge Cdiscount.
Deuxièmement, les nouvelles tendances tendent vers une rapidité accrue des services de distribution. En s’alliant avec Amazon et en garantissant une préparation des commandes en moins de deux heures, Casino tend vers ce phénomène mais n’y est pas encore. Le quick commerce qui est un modèle de distribution émergent permet aux clients de commander et de recevoir leurs produits sous des délais encore plus raccourcis. Dans ce modèle, l’effort physique de se déplacer est supprimé et la contrainte de temps est encore plus faible. Nous pourrions alors remettre en question le choix de Casino d’opter uniquement pour un service de click and collect lorsque des modèles comme celui-ci prennent place sur le secteur.
Troisièmement, en passant par Amazon l’enseigne Casino ajoute une intermédiaire supplémentaire avec ses clients. On peut craindre une perte de proximité de l’enseigne avec les clients. De plus, les tendances actuelles tendent vers cette suppression d’un intermédiaire superflus.
Quatrièmement, Casino peut perdre de l’information sur ses clients si les données sont récupérées par Amazon. De plus, on peut se poser la question sur l’usage qu’aura Amazon des données récoltées.
Pour finir, une question de rentabilité sur le long terme peut se poser. Le modèle choisi par Casino est de ne pas augmenter les prix mais d’utiliser un intermédiaire supplémentaire pour la commercialisation de ses produits. La commission prélevée par Amazon vient donc grignoter sur les marges que Casino faisait sur ses produits. Le modèle semble tout de même instable économiquement pour Casino.
Recommandations :
Pour développer la stratégie de Casino, nous pouvons recommander à l’enseigne dans un premier temps de développer son modèle de communication. Contrairement à ses concurrents, Casino consacre des budgets de communication très faibles ne lui permettant pas de développer son portefeuille clients.
De plus, le click-and-collect se faisant actuellement en magasin Casino il serait intéressant de développer les divers points de retrait. La mise en service de drive piéton pourrait être une stratégie intéressante pour les clients urbains auprès de qui la pénibilité de l’effort physique est moindre.
L’une des principales faiblesses de Casino est son manque de compréhension des attentes clients. L’enseigne innove beaucoup pour chercher à y répondre mais ces innovations ne sont pas tout le temps celles attendues. Il serait alors intéressant de prêter une attention plus forte aux besoins et aux attentes des clients afin de séduire une clientèle, de la fidéliser et ainsi développer sa position sur le marché.
Interview de Michaël Flacandji, maître de conférences à l’IAE de Bordeaux (https://www.iae-bordeaux.fr) et responsable pédagogique du Master 2 marketing stratégique et du Master 2 communication média – hors médias. Il est également lauréat de différents prix dont celui de la meilleure thèse en marketing 2016 (AFM).
Michaël Flacandji explique ce qu’est un IAE, le manque de notoriété de ce type de formations et les forces / faiblesses des IAE. Il donne des précisions sur les masters dont il est responsable : frais d’inscription, taille des promotions, contenu des formations, la possibilité d’effectuer la formation en alternance ou encore de faire 2 stages de 6 mois, la vie associative…
Michaël Flacandji explique également les modalités d’admission au sein du master 1 marketing stratégique et communication : CV, lettre de motivation, SIM, Score en langues (TOEIC et autres), lettres de recommandations. Il donne également certains conseils pour mettre en avant sa candidature et les erreurs à éviter et également de développer sa curiosité en marketing.
Un grand merci à Michaël Flacandji pour cette interview très enrichissante !
Pour nous aider : abonnez-vous à notre podcast + laissez un avis et 5 étoiles sur Apple Podcasts ou Spotify (⭐⭐⭐⭐⭐)
______________________
Mark & Ting est proposé par des étudiant.e.s et enseignant.e.s de Tech de Co Périgueux – IUT de Bordeaux – Université de Bordeaux. C’est le rendez-vous hebdomadaire de tous les étudiant.e.s et personnes curieuses du monde du marketing !
Épisode sur » L’importance de la solidarité au sein des réseaux de vente au détail: le cas du commerce coopératif et associé à dominante alimentaire « .
Article de recherche synthétisé : Cassou, F., Cliquet, G., & Perrigot, R. (2016). L’importance de la solidarité au sein des réseaux de vente au détail: le cas du commerce coopératif et associé à dominante alimentaire. Management Avenir, (7), 153-174.38:45 – A lire pour les plus passionnés en cliquant ici
+ Interview d’Éric Plat, PDG d’Atol avec de nombreuses questions sur la thématique du commerce coopératif et associé
Pour nous aider : abonnez-vous à notre podcast + laissez un avis et 5 étoiles sur Apple Podcasts ou Spotify (⭐⭐⭐⭐⭐)
______________________
Mark & Ting est proposé par des étudiant.e.s et enseignant.e.s de Tech de Co Périgueux – IUT de Bordeaux – Université de Bordeaux. C’est le rendez-vous hebdomadaire de tous les étudiant.e.s et personnes curieuses du monde du marketing !
Capture d'écran à partir de https://www.youtube.com/watch?v=NrmMk1Myrxc
Amazon c’est l’entreprise incontournable du numérique. Numéro 1 des marketplace dans le monde et membre des GAFA, son influence dans le paysage de la distribution ne cesse de croître de jour en jour. En 2019, elle était devenue la marque la plus puissante au monde, détrônant Google et Facebook. La crise sanitaire actuelle lui est bénéfique avec un chiffre d’affaires de 108,5 milliards de dollars au premier trimestre 2021, en hausse de 44% sur un an. Sa valeur est estimée à 684 milliards de dollars (+64 % par rapport à 2020). Mais l’appétit de la firme n’est pas sans reste. Son but est d’être un commerçant total, c’est-à-dire de répondre à l’ensemble des besoins du consommateur quel qu’il soit. Ainsi, depuis quelques années, le géant américain a fait de l’alimentaire son nouveau terrain de jeu. Au point de faire trembler des acteurs historiques tels que Carrefour et Walmart. Ce choix stratégique s’explique par le fait que la nourriture est le deuxième poste de dépense des ménages derrière le logement.
A travers une étude documentaire ainsi qu’une confrontation avec la littérature, nous allons explorer la problématique suivante : Comment Amazon transforme le paysage de la grande distribution et la manière de consommer ?
Analyse de l’environnement
Analyse SWOT
Forces
Faiblesses
• Forte capacité d’investissement et d’expansion • Synergies entre les activités • Expertise dans la logistique et la technologie • Expérience client : rapide et fiable pour des clients toujours plus satisfaits • Forte image de marque • Orientation client • Leadership en matière de coûts et d’innovation
• Faibles marges bénéficiaires • Système managérial critiqué : traitement des employés des entrepôts soumis à de fortes pressions • Echecs commerciaux : Amazon Spark, Crucible, Fire phone • Présence physique limitée • Ecosystème fermé
Opportunités
Menaces
• Déclin de l’hypermarché • Des acteurs de l’alimentaire en difficulté : retard pris par le secteur sur le e-commerce, nécessité d’investir pour moderniser les magasins. • Covid-19 et l’accentuation du commerce en ligne • Création de sa marque propre • Partenariats : exemple de la livraison avec Monoprix
• Enjeux écologiques • Compétition de plus en plus intense, acteurs asiatiques en capacité d’expansion aux Etats-Unis et en Europe (exemple : JD) • Pression des gouvernements sur le paiement des impôts • Retour à une consommation alimentaire plus responsable : commerce de proximité, chez le producteur • Peu de barrières à l’entrée
Les facteurs clés du marché de la distribution alimentaire
Un concept reproductible
Pour réussir dans un univers caractérisé par une forte concurrence tel que la distribution alimentaire, il est nécessaire de développer un concept novateur sans forcément avoir des idées révolutionnaires comme le grand magasin ou le supermarché. De ce point de vue, Amazon semble clairement l’avoir identifié avec le lancement des magasins Amazon Go et la technologie révolutionnaire du « Just Walk Out ». De plus, le concept doit être déclinable, c’est-à-dire facilement reproductible à travers son propre pays et l’étranger en cas de volonté d’expansion à l’international. Il y a également la possibilité de copier en proposant moins cher, c’est ce qu’a fait le hard discount.
La proposition de valeur
L’offre proposée aux clients doit être cohérente au concept. Tant au niveau de l’assortiment que du prix et des services associés. Par exemple, Leclerc se revendique comme le commerçant le moins cher, cela doit donc se traduire par un prix moins élevé pour un assortiment comparable à ses concurrents avec des services performants comme le Drive. Pour être en adéquation avec sa proposition de valeur, les points de vente doivent intégrés des réflexions stratégiques autour :
De la localisation
De la composition de l’assortiment
Du prix
Du merchandising
Des services associés
Un ciblage précis
Le choix de la clientèle est primordial ; elle doit être rigoureusement choisie en termes de taille et de pérennité du segment occupé. Le ciblage doit permettre d’identifier les attentes, comportements d’achat et la fréquentation média des consommateurs. De manière à optimiser les moyens de fidélisation de sa clientèle.
Une organisation spécifique
Concernant l’organisation, la grande distribution connait deux grands cas de figure : les intégrés comme Carrefour et les indépendants comme Leclerc. La tendance est en faveur du deuxième cité. En effet, les enseignes doivent centraliser les achats afin d’obtenir les meilleures conditions de prix, mais également décentraliser de manière à s’adapter à la demande spécifique d’une zone de chalandise. Carrefour a notamment développé son réseau de franchise à travers les commerces de proximité « City ». Amazon lui se base sur le système des intégrés en possédant l’intégralité de ses magasins avec le contrôle de ce qui se passe dans chacun d’eux.
Le réseau de distribution
Amazon est présent à travers 598 magasins physiques aux Etats-Unis (Chiffres arrêtés en août 2021) dont :
503 Whole Foods
30 Amazon 4 Star
24 Amazon Books
17 Amazon Fresh
16 Amazon Go ouverts, 6 fermés temporairement
7 Amazon Pop-Up
1 Amazon Go Grocery
La société américaine a ouvert en mars 2021 son premier magasin physique en dehors des États-Unis : un Amazon Fresh dans le quartier de Ealing situé à l’ouest de Londres au Royaume-Uni.
C’est en juin 2017 que la firme américaine a provoqué un séisme dans le secteur de la grande distribution avec le rachat, pour 13.7 milliards de dollars, des supermarchés bio Whole Foods. Pour illustrer ce bouleversement , le jour de l’acquisition les actions des enseignes historiques ont plongées : Kroger -9,24 %, Target – 5,14 %, Costco – 7,19 % et Walmart – 5,4 %.
Différents concepts ont vu le jour au fil des années dans la distribution physique d’Amazon, passant ainsi de pur player à vendeur physique. Les magasins 4 star, lancés en 2018, proposent une sélection d’articles les plus plébiscités sur le site e-commerce de la firme. C’est-à-dire ceux qui affichent au moins quatre étoiles sur les 5 proposées. On y trouve jeux, petits électroménagers, livres ou encore produits électroniques. Amazon Books, comme son nom le suggère, est une chaine de librairies de détail qui a vu le jour en 2015 à Seattle. Pour l’alimentaire, deux concepts : Amazon Go et Fresh. Le premier est un magasin sans caisse de proximité : fini les longues files d’attentes. Les clients se servent dans les rayons et sont automatiquement débités via l’application et la technologie du point de vente baptisée « Just Walk Out ».
Le second est un supermarché traditionnel revisité. Grâce à un chariot connecté nommé « Dash Cart », le consommateur s’identifie en scannant un QR-code à l’entrée via l’application dédiée, choisit ses produits et est automatiquement facturé pour ses achats, sans passer par la caisse. D’autres innovations sont également présentes comme l’intelligence Alexa, disponible via les enceintes Echo Show, qui sont mises à disposition des clients qui recherchent des références dans le point de vente. En 2020, un nouveau concept a été dévoilé, Amazon Go Grocery. Situé à Seattle, la ville natale de la firme, il s’agit d’un Amazon Go amélioré en version supermarché. La même technologie a été déployé couvrant 5000 références, contre une centaine pour son prédécesseur. L’assortiment est composé de produits Whole Foods et par l’analyse des ventes en ligne d’Amazon Fresh combinés à des études de marché.
Amazon développe en parallèle la livraison de courses alimentaires. Les membres Prime ont la possibilité de se faire livrer leurs courses Monoprix de façon gratuite dès 60€ d’achat et en deux heures. Les villes françaises couvertes par ce service sont Paris, Bordeaux, Nice, Lyon et Montpellier. Le même système est disponible chez Naturalia dans la capitale. La marketplace propose également le retrait Drive Casino.
Un choix de développement tourné vers la technologie et l’écosystème Amazon
Dans l’alimentaire, Amazon mise ainsi sur une avance sans précédent en terme de technologie. Des millions de caméras et de capteurs suivent les articles retirés des étagères et ajoutés au panier virtuel de l’acheteur. Les ingénieurs ont su développer des algorithmes puissants capables de faciliter la vie du consommateur. Mais son avantage technologique lui permet avant tout une récolte de données sans précédent. Tous les gestes des consommateurs sont analysés et représentent une mine d’or d’informations. Par exemple, il est possible d’envoyer de la publicité et des rabais sur les articles que le client avait hésité à acheter lors de sa dernière visite. L’ordinateur ayant identifié le produit dans la main du client puis reposé dans le rayon. L’application propose également des recommandations aléatoires et rappelle que, selon l’historique, cela fait un certain temps que le consommateur n’a pas acheté de confiture par exemple. Amazon tend donc vers l’hyperpersonnalisation avec une communication ciblée.
Amazon c’est également un écosystème parfaitement rodé, notamment avec l’abonnement Prime. C’est un service payant qui permet aux abonnés de bénéficier de la livraison gratuite sur de nombreux produits de la marketplace, mais également un accès aux plateformes vidéo, musicale et de jeux. La firme a étendu ce service à l’alimentaire. Les membres Prime bénéficient de réduction dans les différentes enseignes, notamment chez Whole Food avec 10 % sur certains produits.
Cette stratégie permet de capter un maximum de clients dans l’offre Prime permettant ainsi de récolter toujours plus de données sur les habitudes de consommation. L’écosystème est réfléchi de telle manière à ce que vous consommiez le plus possible chez Amazon. Cette stratégie s’illustre parfaitement lors du Black Friday et Noël où les produits Alexa sont en promotion jusqu’à -50%, de la télécommande à l’enceinte. L’entreprise perd en marge sur la vente des produits mais gagne en récupération de données et fidélisation à l’enseigne. Ainsi, Amazon peut facilement convertir un client de ses supermarchés en un client de la marketplace et inversement. L’abonnement Prime offrant multitude de services à un prix défiant la concurrence de 49€ par an ou 25€ pour les étudiants. La stratégie de développement sur le marché de l’alimentaire par Amazon se traduit également par la multiplication des formats, avec pour objectif de toujours grandir.
Confrontation avec la littérature
Afin d’illustrer les propos, nous allons explorer l’article, « la distribution face au consommateur connecté : un monde au bout des doigts… et après », publié en 2018 par Régine Vanheems et Gilles Paché. En effet, celui-ci s’intéresse à la digitalisation des points de vente et à la façon dont le commerce physique se doit de faire peau neuve dans un contexte de numérisation de l’économie. Comme évoqué précédemment, cela s’inscrit parfaitement dans la stratégie développé par Amazon d’apporter une dimension technologique supérieure dans ses magasins physiques à travers une complémentarité avec le e-commerce. C’est-à-dire comment l’un peut être au service de l’autre et inversement, dans une stratégie omnicanale. L’article vient souligner cette existence du client connecté et de « la nécessité de réfléchir aux nouvelles formes de commerce ainsi qu’à la manière dont ces espaces doivent travailler ensemble dans un objectif de performance globale ». On en revient à l’écosystème Amazon qui est conçu de manière à intégrer l’ensemble des canaux de distribution.
Le chercheur souligne également l’évolution des parcours clients. En intégrant différents nouveaux formats de magasins inédits, Amazon surfe sur cette tendance de transformation des modes de consommation. Le virtuel réinvente le physique en interrogeant le rôle et le statut de l’enseigne et du point de vente. Concrètement, il s’agit d’apporter une véritable plus-value à la venue en magasin, se questionner sur le pourquoi de la venue du client. La stratégie disruptive est un exemple, le consommateur vient vivre une nouvelle expérience qui est conçue dans son intérêt. Faire du magasin « une boîte à souvenirs » en créant un moment mémorable. Pour les distributeurs, les fondamentaux du commerce physique sont donc à restructurer en profondeur. Le point de vente devant être capable d’accueillir à la fois des clients qui ont commencé leur parcours d’achat en ligne et ceux qui ne l’ont pas fait (disposer de 2 clés d’entrée). L’idée est de concevoir l’ensemble, de la customer journey du client, c’est-à-dire l’ensemble des points de contact.
La notion de service client est importante. L’article souligne le rôle du distributeur qui n’est plus un simple vendeur mais bien un accompagnateur. Amazon dispose d’un service client réputé, l’objectif pour la firme est d’avoir un taux de satisfaction de 100%. C’est pourquoi sur la marketplace il est notamment possible de renvoyer chaque produit si cela ne vous convient pas. La force d’Amazon dans le commerce physique est que l’entreprise ne possède pas d’historique de départ. Ce qui lui permet une plus grande agilité et une plus grande liberté dans l’invention de nouvelles façons de commercer. Là où les distributeurs historiques doivent composer avec leur histoire et être en adéquation avec les attentes de leur clientèle.
Un important facteur clé de succès dans le marché de la distribution est la logistique. En effet, il faut la penser et la structurer autour du consommateur final et non du canal de distribution. Le client désire aujourd’hui une livraison toujours plus rapide. C’est ce que la firme américaine a parfaitement compris en intégrant des gigantesques entrepôts logistiques sur toute la France. De plus, elle propose la livraison en un jour ouvré sur de nombreux produits. Des tests de livraison par drone et par camion automatique intelligent ont vu le jour afin de tenter de raccourcir les délais de délivrance des commandes. Il convient également d’optimiser sa présence. C’est ce que fait Amazon avec un maillage territorial clairement défini. Pour l’alimentaire, la firme se positionne dans les grandes villes françaises comme Paris, Bordeaux, Lyon. Ce sont dans ces zones urbaines que se concentrent le cœur de cible des services proposés comme la livraison des courses à domicile. La marketplace étant disponible sur l’ensemble du territoire.
Critiques et recommandations
Critiques
Tout d’abord, il convient de souligner le décalage entre les ambitions d’Amazon et les enjeux écologiques actuels. Livrer un produit toujours plus rapidement ou faire traverser de nombreux pays à un produit renvoyé par le client, ce n’est pas raisonnable. En effet, il faut savoir que lorsque vous retournez un produit Amazon en France, celui-ci va traverser 3 frontières pour se retrouver 1.500 km plus loin en Slovaquie, épicentre géographique de l’Europe et où se situe l’entrepôt dédié à la gestion des retours.
Niveau éthique toujours, le personnel des entrepôts ne serait pas traité de manière correcte et subit une pression importante. Globalement, c’est le système managérial qui pose question. De plus, les magasins Amazon Go soulignent également la disparition totale des caisses et donc du métier de caissier ce qui peut être mal vu pour un certain nombre de personnes.
A force de multiplier les points de vente et les formats, il y a un risque de confusion dans l’esprit du consommateur qui ne saura plus où se situer.
Recommandations
Création d’une communauté d’entraide : Facile à mettre en place avec l’abonnement Prime, l’idée est de permettre aux utilisateurs de dialoguer entre eux et de s’aider. C’est en effet une tendance observée chez de nombreux distributeurs et qui semble porter ses fruits.
Former les générations non habituées aux technologies : L’enseigne trouverait son intérêt en captant une nouvelle clientèle susceptible d’être intéressée mais incapable de franchir le pas technologique nécessaire.
Ouvrir un premier point de vente physique en France : Par exemple un Amazon Go à Paris dans le but de tester le marché français et son potentiel. D’autant plus que des acteurs historiques se sont lancés dans ce format de magasin comme Auchan Go à Lille. Amazon doit donc penser à contrer la concurrence qui s’installe.
Investir dans une politique RSE plus importante : Par exemple favoriser les espaces verts, soutenir des actions en faveur de l’environnement.
Nous avons eu le plaisir de recevoir Paul Fauvel, le directeur général du club de foot de Bergerac. Il est jeune, dynamique, plein d’ambition et nous a partagé avec humour et sympathie son parcours personnel et professionnel mais également la superbe épopée sans précédent du BPFC en Coupe de France. Ancien élève de notre département TC Px, c’est avec nostalgie qu’il a pu revenir dans les locaux et retrouver ses anciens professeurs. C’est aujourd’hui à son tour de conseiller et d’accompagner des élèves notamment grâce à son projet tuteuré. Dans cet échange, il revient sur les stratégies de communication et de marketing du club qu’il dirige mais aussi sur le futur du BPFC suite à la Coupe de France. Toute l’équipe tient à remercier chaleureusement Paul Fauvel pour sa collaboration.
Pour nous aider : abonnez-vous à notre podcast + laissez un avis et 5 étoiles sur Apple Podcasts ou Spotify (⭐⭐⭐⭐⭐)
______________________
Mark & Ting est proposé par des étudiant.e.s et enseignant.e.s de Tech de Co Périgueux – IUT de Bordeaux – Université de Bordeaux. C’est le rendez-vous hebdomadaire de tous les étudiant.e.s et personnes curieuses du monde du marketing !
Auchan est une enseigne spécialisée dans la grande distribution, appartenant à la famille Mulliez, à l’image Décathlon ou Boulanger. Créée par Gérard Mulliez dans les années 1960, et aujourd’hui deuxième enseigne de grande distribution française, la marque est une référence du secteur, aussi bien en France qu’à l’étranger.
Historiquement associée à la distribution en hypermarchés et supermarchés, elle a su au fil du temps se diversifier pour proposer un panel d’offres de plus en plus large. En complément des premiers points de ventes, la marque s’est lancée dans l’immobilier commercial avec Immochan, dans la banque avec Accord, mais aussi dès les années 2010 dans le e-commerce. La volonté du groupe est de s’adapter à l’évolution des besoins des consommateurs, ainsi qu’au changement de paradigmes en matière de consommation et de parcours client.
Aujourd’hui le groupe est principalement implanté en Europe, avec la France, l’Autriche, l’Espagne, le Portugal et bien d’autres pays; mais également en Asie avec Taïwan notamment.
Au départ, le concept d’Auchan s’appuie donc sur un modèle en pleine expansion dans les années 1960, à savoir celui de l’hypermarché. Celui-ci met en avant la volonté de proposer une gamme de produits très large aux clients, avec la promesse de trouver ce dont ils auront besoin dans l’enceinte du magasin.
Toutefois, l’avènement des nouvelles technologies et la généralisation du digital remettent en cause l’hégémonie de ce modèle de distribution, et poussent ces grandes enseignes à innover, sous peine de perdre une multitude de clients. Dans ce contexte, Auchan a décidé de lancer en septembre 2021 le premier magasin autonome français, Auchan Go, avec la volonté de se présenter comme un leader de l’innovation de la distribution française.
En nous appuyant sur une étude documentaire recoupant divers articles et enquêtes sur le sujet, nous allons tenter de comprendre dans quelle mesure la création de ce magasin autonome répond à une volonté d’améliorer l’expérience client et de s’adapter aux évolutions de tendances de consommation des consommateurs.
Analyse de l’environnement
Premièrement, il apparaît indispensable de saisir les enjeux liés à l’entreprise en analysant ses forces et faiblesses d’un point de vue interne, mais également les opportunités et menaces qui se présentent à elle d’un point de vue externe. Pour cela, nous allons réaliser un SWOT de l’enseigne :
Forces
Faiblesses
– Forte notoriété – Forte présence sur le marché – Innovations régulières et adaptation aux besoins du marché (drive, e-commerce,Click and collect, etc.) – Forte implantation – Programmes de fidélité forts
– Prix plus élevés que les concurrents (Leclerc notamment) – Associée aux hypermarchés et supermarchés, et moins aux achats de proximité, à la différence des concurrents comme Carrefour
Opportunités
Menaces
– Développement à l’international – Diversification de ses services – Pionnier des magasins autonomes en France
– Changements des préférences des consommateurs – Déclin général des achats en hypermarchés et supermarchés – Offre de plus en plus diversifiée sur le marché – Déjà des offres sur les magasins autonomes plus développées à l’étranger : Amazon Go
Comme nous venons de le constater avec cette analyse SWOT, Auchan est une marque qui jouit d’une forte notoriété sur le marché, à la fois français et mondial. En effet, elle est une référence de la grande distribution, et s’inscrit dans la lutte avec les enseignes comme Leclerc et Carrefour. De plus, celle-ci a rapidement saisi les enjeux liés aux nouvelles technologies, avec des innovations régulières et surtout adaptées aux besoins actuels. Comment ne pas exposer le cas du drive, dont l’utilisation a explosé en 2020 avec la pandémie. Sur cet aspect, la marque se classe dans le Top 4 des entreprises réalisant les plus grosses parts de marchés sur cette section; mais reste toutefois bien derrière le leader incontesté qu’est E.Leclerc, avec près de 50% de parts de marché.
Ainsi, la notoriété de la marque et les innovations proposées par l’enseigne représentent des facteurs clés de succès. La crise de la Covid-19 a renforcé ces tendances, et particulièrement en matière d’innovation. La mise en place de solutions comme le drive et le Click and Collect, ont permis à Auchan d’être en phase avec les besoins des consommateurs au cours de cette période.
Selon les données de l’IRI, les grandes surfaces spécialisées dans l’alimentaire ont vu leurs ventes liées au e-commerce connaître une progression de 46,5% en 2020. Cela est colossal. Plus encore, pour Auchan le chiffre d’affaires perdu en magasin physique a largement été compensé par le digital, selon le président de l’enseigne, Edgard Bonte.
Néanmoins, cette progression n’est pas une fin en soi, et les chiffres pourraient être encore plus significatifs. Pour cela, il paraît indispensable d’augmenter la présence de l’acteur français sur l’ensemble du territoire. En effet, comme le met en avant le JDN (journal du net), Auchan délaisse des régions entières, quand des concurrents comme Carrefour sont présents sur l’ensemble du territoire français. Cela est visible sur l’illustration suivante :
Comme nous l’avons précédemment évoqué, Auchan se présente au départ sous la forme de magasins assez classiques, et s’appuyant sur des modèles détaillés par Aristide Boucicaut, Clarens Saunders, ou encore Michael Cullen à l’origine du premier supermarché. Aujourd’hui, Auchan c’est 1609 points de ventes à travers le monde, et une présence dans 13 pays, attestant de la fiabilité du modèle proposé par l’enseigne.
Or on sait qu’aujourd’hui les tendances s’articulent autour des notions de marketplaces, ou encore de Drive. En ce qui concerne les marketplaces, deux données semblent importantes à retenir :
En 2020, 31% du volume d’achats e-commerce en France est réalisé sur des marketplaces
En 2025, le volume d’achats sur les marketplaces pourrait représenter plus de 50% du e-commerce en France Sur la partie drive, Auchan a fait le choix de mettre en place des drives déportés, c’est-à-dire des entrepôts entièrement dédiés à cette fonction. Cette solution est également utilisée par le leader du drive en France, E.Leclerc. De plus, afin de contrer le déclin progressif de l’acte d’achat en hypermarchés, l’enseigne a décidé de développer les drives dits piétons. Ce sont donc 100 drives piétons prévus pour fin 2021, dans une trentaine de villes. Bien que les drives tiennent une place désormais prépondérante dans le champ de la distribution française, Auchan a décidé de devenir le pionnier d’une innovation en France, avec la création du premier magasin autonome avec Auchan Go. Ancré sur le campus de l’Edhec de Lille, le magasin commercialise plus de 500 produits sur environ 38m2 ; et présente la particularité de ne pas avoir de caisses ni de personnel visible en magasin. Cette innovation suit le processus suivant :
Téléchargement de l’application
Renseignement de son numéro de téléphone, de son adresse postale, et de sa carte bancaire pour le paiement des emplettes
Scanner le QR code pour entrer dans le magasin
Achats en prenant les produits en rayon (un système de caméras, ainsi qu’un système de balances permettent d’identifier les produits sélectionnés par le client)
Direction vers le portique de sortie (sortie avec les achats sans passer par l’étape règlement à la caisse)
Réception du récapitulatif des achats, et validation du panier (automatiquement débité sur la carte bancaire)
Si la phase de test se fait au sein de l’Edhec, c’est avant tout pour cibler un public jeune, connecté, avec une forte appétence pour le digital, et qui a des besoins de consommations ponctuels. C’est pourquoi le magasin propose principalement des produits de snacking, soit à l’image d’un distributeur automatique géant.
En résumé, le développement de ce magasin autonome répond à la principale problématique de l’entreprise : Comment assurer la cohabitation entre être une référence des hypermarchés, et devenir un leader de la consommation de proximité ?
Bien que les supermarchés et hypermarchés soient ancrés dans le paysage depuis les années 1970, depuis environ dix ans on assiste à un inversement de cette tendance, avec des consommateurs qui ne misent plus tellement sur des prix bas, mais plus sur des produits de bonne qualité. Toutefois il ne faut pas s’y tromper, les hypermarchés ne sont pas devenus obsolètes, avec des consommateurs qui continuent de se rendre dans ces lieux, notamment du fait de la diversité des produits et des prix bas qui y sont pratiqués.
Ainsi, si traditionnellement Auchan a construit son avantage concurrentiel sur la commercialisation de produits discounts, de qualité, et avec une grande quantité de choix; avec l’avènement de ce nouveau format de magasins elle vise un avantage différent, avec la mise en avant d’un service de proximité, rapide, et novateur.
Stratégie de l’entreprise
Comme cela a été évoqué précédemment, l’avènement d’un magasin autonome en France, c’est une mission qu’Auchan s’est imposée avant ses concurrents. Cela répond à la volonté de s’adapter aux mutations du marchés, et des besoins des consommateurs.
Néanmoins, pour que cela fonctionne, il est nécessaire que l’innovation remplisse des critères indispensables. Dans le cas présent, la notion de concept est centrale. Pour reprendre la définition de Dioux et Dupuis, un concept est “une combinaisons d’éléments qualitatifs et quantitatifs : éléments matériels (le hard), produits, mobiliers, caisses … et immatérielles (le soft), marketing, merchandising,design, atmosphère, sonorisation, services, gestion, …”. Auchan revêt donc beaucoup de ces aspects, notamment en termes de matériels technologiques, et encore de de merchandising.
Par ailleurs, le succès du concept consiste à identifier les de clients que l’enseigne souhaite viser. Avec la mise en place de ce premier magasin autonome, l’entreprise souhaite dans un premier lieu cibler un public jeune et étudiant, car c’est celui qui a la plus forte appétence pour le digital. Si l’expérience n’est pas concluante sur cette tranche, on peut alors considérer qu’elle a peu de chances de l’être sur d’autres cibles plus âgées.
Toutefois, si cette première expérience fonctionne et que la marque décide de la généraliser à l’ensemble du territoire, il sera nécessaire qu’il y ait une uniformité du concept. Selon Diaz-Bernardo, cela consiste en ce que le consommateur puisse “trouver une image, un design et une expérience de service similaire dans tout point de vente ayant la même marque-enseigne; à savoir, l’image de marque doit être cohérente partout dans les propriétés de la marque”.
Afin de perdurer dans le temps, nous pouvons considérer que l’enseigne a axé sa stratégie autour de quatre éléments centraux :
La diversification
Amélioration du parcours client
Le smart-retailing et le phygital
Faciliter le paiement
Premièrement, on peut considérer que la marque répond totalement à la notion de diversification, en proposant des nouveaux points de vente, qui ont pour objectif de cibler des nouveaux segments de clientèle. Dans le cas d’Auchan Go, ce nouveau segment concerne les jeunes étudiants. De plus, l’amélioration du parcours client est également une donnée centrale de la stratégie d’Auchan avec Auchan Go. En effet, aujourd’hui on sait que la volonté d’opposer le physique et le virtuel n’a plus de sens, tant ces deux concepts sont liés. Avec un magasin rapide, et totalement autonome, le choix est de proposer un parcours client simplifié et même optimisé, en réduisant les interactions et donc les possibles frictions et frustrations des acheteurs. Troisièmement, le smart-retailing et le phygital sont deux éléments clés de cette nouvelle stratégie d’Auchan. Le lien entre l’application développée par la marque, et les magasins physiques, est un vrai exemple parlant de cet aspect phygital. Par exemple, le fait de faire ses courses en physique, mais de payer via son application mobile, est une vraie avancée en ce sens. Et cela fait évidemment le lien avec la dernière stratégie de la marque, qui tourne autour de la volonté de faciliter le paiement. Ainsi, en développant toujours de nouvelles innovations, et en mettant en relation toutes les offres, l’enseigne française s’appuie donc sur un modèle de distribution en omnicanal, définie de la manière suivante : “Multiples points de contact (numériques ou non) qu’une entreprise utilise de manière active pour rentrer en contact avec ses clients et prospects, et/ou qu’elle met à leur disposition afin qu’ils accèdent à son espace commercial”
Confrontation à la littérature existante
Extraits tirés de : Rieunier, Sophie. Marketing sensoriel et expérientiel du point de vente. Dunod, 2017 Afin de comprendre les enjeux de la création d’Auchan Go, et de la volonté de créer une expérience client forte, nous nous intéresserons à cet ouvrage sur le marketing sensoriel et expérientiel. Nous choisirons donc certains passages que nous avons jugé pertinents dans le cadre de notre travail, et les analyserons.
« L’actualité nous conduit à nous interroger sur le devenir du magasin physique. En effet, ce modèle, qui semblait immuable, apparaît malmené par la montée du commerce en ligne, fruit de la troisième révolution industrielle. Ainsi, les « Department Stores » américains ont vu leur nombre de magasins diminuer de 20 % depuis 2013 (RBC Capital Markets – 2017). Ce mouvement touche également les grandes enseignes de la distribution française. En 2012, Casino avait déjà annoncé sa volonté de réduire la taille moyenne de ses magasins à 7 000 m2 alors que certaines enseignes proposent des magasins avec plus de 20 000 m2 de surface de vente. Aujourd’hui, c’est au tour de Carrefour, pionnier des hypermarchés, de constater que la bataille du non alimentaire est peut-être perdue et qu’il est préférable de porter ses efforts sur l’alimentaire en affectant les surfaces de ses magasins. ».
Cette première citation, nous permet de mettre en exergue et de justifier la tendance développée tout au long du travail, c’est-à-dire une baisse de l’importance des commerces physiques, et une réduction des surfaces de ventes des magasins. Aussi, cela induit l’émergence de nouvelles formes de distribution, parmi lesquelles le phygital tient une place prépondérante, comme cela est montré à travers l’extrait suivant :
« Aussi, la période que nous vivons pourrait marquer une étape majeure pour le commerce de détail physique. Certains posent la question de la survie du magasin physique face au commerce en ligne ; d’autres parient sur l’émergence d’un magasin phygital, fruit du mariage entre le physique et le digital. Quoi qu’il en soit, c’est sans doute la première fois que semble mise en cause la nécessité de faire se rencontrer le consommateur et la marchandise au sein d’un espace physique. »
Ainsi, afin de contrer cette tendance, nous avons vu à travers l’exemple d’Auchan que les entreprises pouvaient employer diverses stratégies. Dans l’ouvrage étudié, ce sont deux stratégies principales qui sont identifiées : “Elles ont alors le choix entre deux grandes stratégies : soit se battre sur ce terrain avec un positionnement hard discount, soit aller sur un autre terrain, plus qualitatif, au travers du développement d’un environnement d’achat particulièrement agréable et attractif.”. C’est en cela que les innovations proposées par Auchan sont intéressantes, et notamment en matière de magasins autonomes, car elles proposent aux clients une expérience optimisée et agréable, plus qu’une volonté de casser les prix au détriment de la qualité.
Aussi, la technologie tient par ailleurs une place prépondérante au sein de ces nouvelles propositions de distributions, et particulièrement les collectes de datas : “Ainsi, il est désormais possible d’avoir une idée assez précise du profil des individus qui passent devant une vitrine de magasins. Tranche d’âge, sexe, temps d’arrêt… sont autant de variables directement mesurables à partir d’une petite caméra placée en vitrine. De la même manière, il sera possible d’avoir une idée précise du trafic en magasin et de suivre le cheminement des clients. Cette connaissance client supplémentaire avantage les entreprises déjà rompues à ce travail d’analyse, mais pourra présenter des effets négatifs pour celles qui ne sauront pas faire face à cette surcharge informationnelle.”. Avec Auchan Go, cette notion est centrale, car l’ensemble du magasin fonctionne avec des caméras qui sont connectées en permanence, et qui permettent d’identifier les clients, leurs actes d’achats, mais également de les inscrire dans le CRM de l’entreprise, avec une trace de leur passage. La maîtrise de ces technologies apparaît donc essentielle, voire même indispensable à la survie et à la durabilité des magasins sur le long terme.
6- Recommandations et limites
A l’heure actuelle, nous pouvons juger qu’il est judicieux pour la marque de continuer à jouer sur son aspect omnicanal. En effet, il serait erroné de se concentrer seulement sur la partie supermarchés et hypermarchés, mais il ne faut pas non plus tomber dans l’effet inverse et les délaisser au profit des nouveaux moyens de distribution, à l’image du e-commerce, du drive ou encore des magasins autonomes. Certes, il est avéré que les français se dirigent de plus en plus vers ces solutions 2.0, mais il n’en demeure pas moins que la consommation dans les magasins physiques classiques reste encore majoritaire.
De plus, nous pourrions conseiller à la marque de capitaliser sur l’avance prise avec la création d’un premier magasin autonome bien avant ses concurrents. Il serait certainement pertinent d’ouvrir de nouveaux magasins de ce type, sur des nouvelles zones géographiques, en gardant les mêmes cibles dans un premier temps, puis en ciblant de nouveaux segments dans un second temps.
Toutefois, on sait que des limites vont se dresser devant l’enseigne. Premièrement, les coûts de la création de ces nouveaux magasins sont assez élevés, du fait d’une utilisation très active des nouvelles technologies. Aussi, comme toutes les innovations, la création de ce nouveau type de magasin ne fait évidemment pas l’unanimité, car encore trop peu connus. Le fait d’entrer sa carte bleue directement sur l’application peut représenter un frein pour certains consommateurs. Nous pensons donc qu’Auchan devra mener une campagne de communication à la fois conséquente en matière de diffusion, mais également orientée vers des éléments de réassurance essentiels pour attirer un nombre conséquent de clients. Le fait de centraliser toutes les informations des clients, de les identifier à travers des caméras, devra justifier d’une protection de ces derniers, sous peine de voir le concept rapidement remis en cause.
Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/marwan-seguin-9052051a9/
Sources :
Article de recherche : Rieunier Sophie, Marketing sensoriel et expérientiel du point de vente. Dunod, « Marketing / Communication », 2017, URL : https://www-cairn-info.docelec.u-bordeaux.fr/–.htm
Voici le programme de notre 2° « émission Mark & Ting » :
1:07 : Actus par Maraike Straka, Julie Anne, Énora Cassou et Lou Derensy
7:17 : Le concept du podcast et son histoire par Marjorie Marchadier
18:10 : Interview de d’Édouard Teisseire, étudiant en 1° année en Tech de Co qui a 320 000 abonnés sur son compte TikTok (extrait.2.film), (extrait.2.film) par Alexandre Lauzeille
20:18 : Comment faire un CV avec les conseil de Nell Vella
23:42 : Article de recherche synthétisé : Cassou, F., Cliquet, G., & Perrigot, R. (2016). L’importance de la solidarité au sein des réseaux de vente au détail: le cas du commerce coopératif et associé à dominante alimentaire. Management Avenir, (7), 153-174.38:45
Pour nous aider : abonnez-vous à notre podcast + laissez un avis et 5 étoiles sur Apple Podcasts ou Spotify (⭐⭐⭐⭐⭐)
______________________
Mark & Ting est proposé par des étudiant.e.s et enseignant.e.s de Tech de Co Périgueux – IUT de Bordeaux – Université de Bordeaux. C’est le rendez-vous hebdomadaire de tous les étudiant.e.s et personnes curieuses du monde du marketing !
Bienvenue dans cet épisode bonus de Mark & Ting, dans lequel nous poursuivons notre entretien avec Éric Plat, PDG d’Atol.
Dans ce bonus dédié à la jeunesse, Éric Plat insiste sur l’importance des jeunes (fonctions marketing, commerce, etc.) au sein des opticiens Atol et évoque l’attention qu’ils portent à ce qu’elle se sente bien au sein de la coopérative. Il aborde également la formation qu’ils ont mis en place : à savoir recruter des profils commerciaux afin de les former au métier d’opticien pour devenir salariés voire de devenir coopérateur à terme. En savoir plus : https://www.rejoindreatol.com/eric-plat-sur-bfm-lancement-decole-atol
Éric Plat en profite pour transmettre des messages importants aux étudiants ou jeunes professionnels tels que l’importance de rester l’esprit ouvert, d’observer, d’avoir envie d’apprendre et d’être entreprenant au travail ou dans sa vie.
Enfin, Éric Plat nous suggère différents podcasts, films et livres afin de nous enrichir et développer notre curiosité !
Pour nous aider : abonnez-vous à notre podcast + laissez un avis et 5 étoiles sur Apple Podcasts ou Spotify (⭐⭐⭐⭐⭐)
______________________
Mark & Ting est proposé par des étudiant.e.s et enseignant.e.s de Tech de Co Périgueux – IUT de Bordeaux – Université de Bordeaux. C’est le rendez-vous hebdomadaire de tous les étudiant.e.s et personnes curieuses du monde du marketing !
Depuis quelques années, plusieurs marchés font face à de nombreux bouleversements des motivations et comportements d’achats des consommateurs en matière de consommation. Un constat auquel les entreprises ont dû s’adapter, aggravé ensuite par la crise de la covid-19, survenue fin 2019.
Ce n’est un secret pour personne, le secteur de la distribution est un secteur en constante reconstruction. Tantôt touchée par la concurrence accrue (magasins de proximité ou encore hard-discounters), puis par un contexte de crise sanitaire inédite, la distribution est mouvante, et doit chaque jour s’adapter aux nouvelles exigences du marché. En parallèle, les clients font face à une offre de produits et services toujours plus dense, c’est pourquoi l’expérience client devient déterminante dans la décision d’achat. Ainsi, un client satisfait par votre offre et la qualité proposée deviendra probablement un client fidèle.
À titre d’exemple, post covid-19, les clients recherchent des moyens faciles et accessibles pour se ravitailler, sans forcément avoir besoin de se déplacer. Ils misent majoritairement sur la livraison à domicile ou encore le click and collect. Plus attentifs sur la qualité des produits consommés, ils demandent à profiter d’une meilleure transparence et d’une nette traçabilité des produits.
Face à ses bouleversements, la distribution n’a eu de choix que de s’adapter, tout en imaginant de nouvelles stratégies pour rester en compétition : magasins ouverts 7j/7 et 24h/24, programmes de fidélité, promotions, ou encore personnalisation.
Des tendances sur lesquelles la célèbre enseigne Monoprix a semblé surfer ! Placée en première ligne pendant les confinements car faisant partie des commerces autorisés à rester ouverts, la dimension « quartier » a semblé rassembler les populations : « Nos magasins sont même devenus récréatifs pour les clients qui voulaient rompre avec la monotonie des journées et l’obligation de rester à la maison. », indique la Directrice Marketing de l’enseigne, misant sur une stratégie relationnelle en 3 points, unique en tant de crise : rassurer, rendre service et embellir.
Embellir, c’est sur cet aspect que nous attarderons aujourd’hui. Embellir la relation client, renforcer les liens et construire la préférence de marque.
L’enseigne Monoprix fut créée en 1932 à Rouen par Max Heilbronn (créateur des Galeries Lafayette), avec comme objectif premier de rendre le beau et bon accessible au plus grand nombre, et ce, en centre-ville. Dès ses débuts, l’enseigne ne se positionne donc pas comme acteur de la grande distribution, mais plutôt comme commerce de proximité. Après le lancement de ses marques propres et du paiement en libre-service, Monoprix fonde peu à peu son empire en rachetant Uniprix et Prisunic. Il devient alors leader des supermarchés de centre-ville, aujourd’hui concurrencé par Franprix, MyAuchan ou encore Carrefour Express, aux positionnements prix relativement élevés. Dans les années 2000, la marque lance le concept Monop’ ; des surfaces de vente encore plus réduites pour gagner davantage de temps pendant les courses.
En 2014, le groupe Casino devient actionnaire majoritaire, et Monoprix connaît un élan de notoriété, notamment grâce à ses campagnes humoristiques. Monoprix n’a eu cesse de se réinventer, pour ses clients citadins. Son positionnement unique et audacieux, son ton de communication et sa proximité client viennent alimenter la promesse d’une expérience client unique, sur laquelle la marque semble avoir bâtie sa légitimité. L’ensemble des prises de parole de la marque ont toujours pour ambition d’apporter une contribution positive au quotidien des clients, et ainsi leur délivrer la meilleure expérience possible. L’expérience client semble être la clé de voute de l’enseigne Monoprix, et ce sur quoi la stratégie d’entreprise repose.
Ainsi, Monoprix n’a eu cesse, pendant et hormis la crise du covid-19, de miser sur cette relation, à travers diverses stratégies et actions marketing. Cela passe bien évidemment par ses packagings originaux et humoristiques, mais aussi par ses collaborations ou mises en avant.
Dernièrement, l’enseigne a annoncé l’ouverture d’un pop-up store dédié à la réédition de ses objets cultes Prisunic. Les pop-up stores sont des magasins éphémères limités dans le temps, permettant à une marque ou une enseigne de profiter de la saisonnalité d’un marché, célébrer un événement… Il a pour objectif d’accroitre la notoriété et l’image de la marque, et ainsi impacter positivement le volume de ses ventes.
Prisunic, un magasin au service du quotidien. Né fin des 1931, l’enseigne est pionnière de l’achat par correspondance et propose un catalogue de mobilier, luminaires, vaisselles et textiles, pensés par des créateurs uniques. Monoprix et Prisunic fusionneront par la suite.
Décembre 2021, et à l’approche des 90 ans de la fusion des deux enseignes, anciennement concurrentes, Monoprix décide de rééditer des pièces exceptionnelles de 5 créateurs, ainsi que 150 des plus beaux meubles. En parallèle, le pop-up store est accompagné d’une exposition Le design pour tous : De Prisunic à Monoprix et d’un lacement unique sur le site internet de la marque.
Voici un aperçu de la boutique éphémère située avenue des Champs-Élysées, que j’ai eu l’occasion de visiter.
Nous l’avons compris, le secteur de la distribution est un secteur de plus en plus concurrentiel. Ainsi, comme l’indique l’article Le commerce de la distribution en chiffres, les géants tels que Carrefour et U ont décidé de s’adapter aux mouvances et au contexte actuel, en ouvrant des superettes de quartier. Ces magasins semblent jaillir dans la majeure partir des villes de France, proposant des horaires étendus, des ouvertures 7j/7 et des livraisons à domicile. À titre d’exemple, les revenus de la distribution de proximité étaient estimés à 11 milliards d’euros en 2017, soit 546 millions de plus qu’en 2016. De même, d’après l’étude IRA Vision 2018, le circuit de proximité est en effet le plus dynamique de la distribution alimentaire.
Malgré la forte notoriété de l’enseigne Monoprix, comme présenté ci-dessus, celle-ci doit faire face à une concurrence de plus en plus accrue. Pour cela, l’enseigne décide de miser sur la relation client, en offrant à ses clients une expérience unique. En effet, nous pouvons l’affirmer, l’expérience client dans un lieu de vente est aujourd’hui considéré comme un outil de différenciation. Contrairement à ses concurrents, Monoprix ne mise pas seulement sur les programmes de fidélité, ou encore les promotions. L’enseigne va encore plus loin en créant des lieux, des univers et des expériences uniques.
En Décembre 2021, la marque mise sur la nostalgie et le souvenir, au travers d’un pop-up store retraçant près de 90 ans d’histoire.
Article « Comment la nostalgie évoquée par le distributeur en tant que marque influence les perceptions, attitudes et comportements des consommateurs envers les produits offerts ? »
La nostalgie est une stratégie proposée par les marques qui leur confère un avantage sur la perception et le capital marque. Ces marques agissent comme des stimulus auprès des individus et la nostalgie qu’elles évoquent permet au consommateur de revivre des souvenirs. Le consommateur semble alors rassuré par ce souvenir qu’il connait, mais aussi en sécurité. Cela créée une forme de continuité sociale et identitaire.
On distingue 3 types de nostalgie :
Le souvenir personnel
Le souvenir historique
L’ancienneté perçue
Le souvenir personnel est propre à l’individu et est relatif à sa vie (enfance, famille…), tandis que le souvenir historique concerne un souvenir que l’individu n’a pas connu. Enfin, l’ancienneté perçue est plus subjective, car relate de la perception de l’ancienneté de la marque pour le consommateur. Pour certains, cette perception de l’ancienneté de la marque peut être synonyme de fiabilité et de qualité, car la marque semble avoir traversé les décennies et être restée fidèle à elle-même.
Quel que soit le type de nostalgie, il aura un impact significatif sur le comportement de l’individu. De même, on distingue également 3 types de conséquences à la nostalgie :
Perceptuelles
Attitudinales
Comportementales
Les conséquences perceptuelles sont relatives à l’authenticité et la qualité perçue par le consommateur. Ainsi, ce dernier va avoir tendance à lui attribuer le savoir-faire et l’authenticité d’antan. C’est en outre un signe de confiance et de pérennité de la marque perçu par l’individu. Face à cette perception du consommateur, on va remarquer des changements d’attitudes, suivi ensuite de d’évaluations plus favorables envers la marque. Le consommateur est plus enclin à adopter un comportement positif envers l’enseigne. Vous l’aurez compris, les conséquences comportementales sont relatives à l’acte d’achat. Ainsi, l’individu ayant répondu positivement à l’ensemble de ces stimulus, il va ensuite laisser parler ses émotions. Les émotions ont été étudiées comme un déterminant de l’intention d’achat des marques nostalgiques.
Aujourd’hui, de nombreux auteurs affirment que le lieu de distribution est un lieu où il est possible de reconstruire le passé « afin de saisir tout le potentiel de l’évocation nostalgique ». Cette stratégie, non sans impact sur le consommateur, élabore intentionnellement un univers basé sur le souvenir qui créée des émotions positives, facilitant la décision d’achat.
Prisunic est une marque ancienne connue d’une majorité du public. Créée en 1931 et disparue en 2003, elle était une référence dans le domaine de l’achat par correspondance de meubles, luminaires ou décorations. Aujourd’hui, Monoprix décide de lui recréer une âme, en misant sur les plus belles pièces ayant marqué l’histoire de Prisunic. Au travers d’une boutique retraçant l’histoire de l’enseigne, la clientèle aura l’opportunité de se voir confronter à la mode de ses années. Couleurs vives et formes originales, cette ambiance amène à se remémorer son enfance pour certains, sa jeunesse pour d’autres. Comme l’indique l’article cité ci-dessus, le consommateur revit, semble rassuré et épanoui face à ce décor qu’il connaît tant.
Pour cet événement, Monoprix mise majoritairement sur le souvenir personnel. L’objectif de la marque est de favoriser l’impulsion, et non la réflexion autour de l’achat. Le consommateur fait référence à ses images et ses souvenirs, qui font peu à peu disparaître sa raison. Il se rappelle de ce fauteuil sur lequel son père s’asseyait pour lire son journal. Il se rappelle également du vase dans lequel sa tante mettait les roses du jardin. Cette ambiance particulière fait oublier le quotidien au consommateur ; c’est une parenthèse d’émotions.
Ensuite, ce même client va songer à sa qualité, « c’est vrai qu’il était confortable, et papa et maman l’ont gardé longtemps. ». Inconsciemment, il va associer qualité à la marque, et ainsi faire émerger de nouvelles émotions positives. Par la suite, il l’évaluera, et adoptera probablement un comportement positif envers la marque, impactant la décision d’achat.
Conclusion
Pour conclure, nous pouvons affirmer que malgré la concurrence grandissante sur le secteur de la distribution, et particulièrement de proximité, Monoprix demeure l’un des meilleurs. Outre la distribution de produits du quotidien, l’enseigne a su créer autour d’elle un environnement unique, au point qu’il n’est pas rare que vous ayez déjà entendu un « On va au Monop’ ? ». En misant sur la proximité client et la relation privilégiée, l’enseigne s’est créé un véritable capital marque.
Pour aller encore plus loin, elle crée des lieux d’émotions, laissant place à la magie et au souvenir, tel que le pop-up store Prisunic. Marque emblématique du 20ème siècle, Prisunic s’est démarquée par son offre de pièces uniques créées par des designers. Au sein de son adresse située aux Champs-Élysées, Monoprix refait vivre à ses clients leurs plus belles années. Pièces emblématiques et reconstitution d’histoire, l’enseigne mise sur l’émotion et la nostalgie, qui, nous avons vu, ont un impact positif significatif sur la décision d’achat.
L’enseigne leader de la proximité n’a rien à envier à ses concurrents, bien au contraire. Malgré une stratégie de prix élevée, son positionnement unique (ton employé, proximité, expérience et relation client) lui permet de conserver une place difficilement détrônable dans l’esprit de ses clients. Au-delà de son statut d’enseigne de distribution, c’est aussi un vecteur d’émotions, que l’on retrouve dans divers lieux à l’occasion d’événements ou de pop-up stores par exemple. Encore une fois, la marque nous montre son unicité.
La marque doit continuer à assurer cette différenciation en innovant ou employant de nouvelles stratégies par exemple, afin de fonder sa préférence de marque dans l’esprit des consommateurs. Elle doit également privilégier le souvenir personnel, différent pour chacun, mais évoquant, à différentes échelles, des souvenirs ou anecdotes, qui engendreront des comportements positifs. Néanmoins, nous avons également vu que la qualité et l’authenticité sont aussi des antécédents à l’acte d’achat, à ne donc pas sous-estimer.
Article de recherche : “Comment la nostalgie évoquée par le distributeur en tant que marque influence les perceptions, attitudes et comportements des consommateurs envers les produits offerts ? » – dial.uclouvain.be – R Mission, V Swaen
Nous utilisons des cookies pour optimiser notre site web et notre service.
Fonctionnel
Toujours activé
Le stockage ou l’accès technique est strictement nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de permettre l’utilisation d’un service spécifique explicitement demandé par l’abonné ou l’utilisateur, ou dans le seul but d’effectuer la transmission d’une communication sur un réseau de communications électroniques.
Préférences
Le stockage ou l’accès technique est nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de stocker des préférences qui ne sont pas demandées par l’abonné ou l’utilisateur.
Statistiques
Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement à des fins statistiques.Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement dans des finalités statistiques anonymes. En l’absence d’une assignation à comparaître, d’une conformité volontaire de la part de votre fournisseur d’accès à internet ou d’enregistrements supplémentaires provenant d’une tierce partie, les informations stockées ou extraites à cette seule fin ne peuvent généralement pas être utilisées pour vous identifier.
Marketing
Le stockage ou l’accès technique est nécessaire pour créer des profils d’utilisateurs afin d’envoyer des publicités, ou pour suivre l’utilisateur sur un site web ou sur plusieurs sites web à des fins de marketing similaires.
