Depuis ces dix dernières années, la grande distribution doit apprendre à se transformer pour pérenniser son modèle face à de grandes innovations. On voit émerger de nouvelles tendances, de nouveaux acteurs et de nouveaux outils venant bouleverser ce secteur. La crise sanitaire du Covid 19 a même amplifié ces tendances. On observe un boom de l’intelligence artificielle, un passage de la multicanalité à l’omnicanalité jusqu’au client connecté, un accroissement de l’utilisation des réseaux sociaux, une RSE au cœur de la stratégie des entreprises, une émergence des magasins autonomes et bien d’autres.

Et c’est Monoprix qui a su se mettre au goût du jour. Alors qu’en mars 2020, l’enseigne appartenant au groupe Casino inaugurait un centre de distribution de 36 000 m2 dédié à l’e-commerce alimentaire, entièrement robotisé via la solution “clé en main” de l’acteur britannique Ocado pour une livraison à J+1, c’est le jeudi 14 octobre 2021 qu’elle inaugure son nouvel entrepôt de 100 000 m2, robotisé par Exotec. Grâce aux petits robots de cette start-up, l’enseigne pourra livrer toute son offre non alimentaire en limitant au maximum son impact sur l’environnement. Quels enjeux ? Augmenter sa productivité et absorber le développement du e-commerce.

A travers une étude documentaire et un article de recherche, nous allons analyser en quoi cette innovation permettra à Monoprix de faire face à la concurrence sur un marché en pleine expansion. 

Analyse de l’environnement

Forces	Faiblesses
●      Implantée au cœur des centres-villes ce qui lui permet de toucher une clientèle avec un plus fort pouvoir d’achat ●      Positionnement Premium qui justifie sa place de leader des magasins populaires ●      Pionnière du commerce de proximité ●      Enseigne soucieuse de l’environnement (développement de gamme bio, réorganisation du système de livraison…) ●      Fort attachement du consommateur à l’enseigne ●      Des codes visuels affirmés créant un véritable marketing de marque unique ●      Enseigne qui ne cesse d’innover grâce à la création d’un poste de Directeur Concept et Innovation (flagship beauté, partenariats avec des acteurs de la foodtech, storytelling poussé dans les vitrines…) ●      Développement de la marque vers le digital : application Monoprix et Moi, partenariat commercial avec Amazon, possibilité de courses en ligne, drive… ●      Domaines d’activité variés : mode, alimentaire, maison, beauté Fort capital de confiance et de sympathie	●      L’implantation en centre-ville limite l’accessibilité (stationnement, capacité d’accueil) ●      Prix élevés ●      Enseigne perçue comme chère par les consommateurs ●      Présente seulement en centre-ville, ne permet pas de concurrencer directement les enseignes présentes en périphérie
Opportunités	Menaces
●      Montée en exigence concernant la qualité des offres, ce qui favorise l’achat du Premium ●      Développement du commerce de mobilité et d’autres modes de consommation : click & collect, livraison à domicile… ●      Clientèle aisée habitant en centre-ville ●      Plus grande ouverture d’esprit des consommateurs sur la technologie ●      Hausse de l’importance de la protection de l’environnement	●      Accentuation de la sensibilité au prix, notamment pour les étudiants habitant en centre-ville ●      Concurrence rude sur le City Commerce avec le développement de Carrefour City ●      Des acteurs tendances comme concurrents de taille (ex : Uber Eats, Deliveroo) ●      Crise sanitaire du Covid 19 : fermeture des rayons “non essentiels” (mode, beauté, décoration)

A partir de l’analyse ci-dessus, nous pouvons en déduire les facteurs clés de succès (FCS) pour perdurer sur le marché du commerce de détail. L’omnicanalité est le maître mot pour faire face aux concurrents et aux nouvelles tendances et innovations. C’est l’intégration de tous les canaux de vente d’une marque dans le but d’offrir aux consommateurs une expérience plus satisfaisante. Le client doit pouvoir acheter ATAWADAC : any time, any where, any device, any content. En découle donc naturellement un deuxième FCS qui est de créer une véritable expérience client unique. Cela passe par diverses méthodes comme la phygitalisation, le développement de l’intelligence artificielle, la théâtralisation des points de vente, un SAV maîtrisé et à l’écoute de son interlocuteur, des tests produits, des conseillers de vente qualifiés… C’est à l’enseigne d’évaluer la stratégie la plus pertinente qui sera adaptée à son offre, son positionnement et ses cibles. Enfin, une adaptation de sa logistique au service de l’environnement et de la productivité paraît un élément évident, notamment pour Monoprix, pour satisfaire le client de plus en plus exigeant, maîtriser son image et devenir une entreprise de demain.

Présentation du point de vente et sa problématique centrale

            Monoprix est une entreprise fondée en 1932, avec son tout premier magasin à Rouen. Elle appartient au secteur du commerce et de la distribution et est essentiellement implantée en centre-ville soit dans 85% des villes de plus de 50 000 habitants. C’est un commerce de détail, de vente en ligne et de proximité de produits alimentaires et non alimentaires (beauté, mode, maison). Son objectif est de “rendre le beau et le bon accessible à tous, en centre-ville”. 

L’enseigne est à l’origine du retour des formats de proximité en France grâce à son enseigne Monop’ fondée en 2005 (implantée dans les quartiers d’affaires et les zones résidentielles. Son offre : prêt à consommer, épicerie et produits frais). Elle bénéficie d’une image citadine, voire d’épicerie fine pour les Parisiens. Concernant l’alimentaire, c’est une marque gourmande, inventive et à l’écoute des tendances avec une offre qui cultive la curiosité de ses clients. Au niveau de la beauté, elle offre un large choix de marques (Yes To, Au Poil, YOU ARE, Natura Siberica, The Balm, Bye Bye Racines, Kajame…) et des produits de plus en plus tournés vers le Bio. C’est également un acteur incontournable de la mode citadine et tendance avec un style casual, chic et urbain. Enfin, son offre Maison avec une approche lifestyle est dans la lignée de leur dicton “tout sous le même toit” avec un design audacieux et accessible à tous. 

et bien d’autres évolutions au niveau de ses engagements… Regardons maintenant quelques chiffres.

Monoprix détient 11 marques propres dans tous ses univers.

Par ailleurs, on remarque que l’omnicanalité est pour Monoprix un synonyme de liberté pour le client qui peut s’organiser et réaliser ses achats sur différents canaux complémentaires. Par exemple, 60% des commandes Mode sont passées sur Monoprix.fr et sont livrées en magasin. L’articulation e-commerce et magasins physiques permet de rendre accessibles toutes les expériences d’achat, partout et à chaque instant.

Soucieuse de l’environnement, Monoprix a su évoluer rapidement avec les nouvelles tendances du marché et de l’environnement. A travers l’ensemble de ses évolutions, on distingue clairement la problématique centrale de l’organisation qui est la protection de l’environnement. La création d’un nouvel entrepôt zéro carbone permet de renforcer ses valeurs et engagements et de créer un véritable avantage concurrentiel. Cette innovation permet également de soulever une autre problématique : la productivité. Mais, en se plaçant d’un point de vue RSE, cette dernière ne serait-elle pas contraire aux valeurs de la marque si on soulève la problématique de l’emploi ?

Le nouvel entrepôt robotisé zéro carbone

Comme dit précédemment, Monoprix n’a cessé d’innover depuis sa création. On remarque très clairement qu’elle se base sur une stratégie d’expansion en implantant ses points de vente en centre-ville. Après un centre de distribution de 36 000 m2 entièrement robotisé pour l’alimentaire, des améliorations pour créer des points de vente 2.0, un développement de gammes biologiques, de nouveaux moyens d’acheminement et j’en passe, elle cherche aujourd’hui à améliorer ses performances et ses engagements écologiques.

C’est pour cela que l’enseigne inaugure, le 14 octobre dernier, un nouvel entrepôt de 100 000 m2 robotisé en Seine-et-Marne. Le but est de livrer toute l’offre non alimentaire (mode, décoration, parfumerie, hygiène ainsi que la catégorie des boissons sans alcool) grâce aux robots de la start-up Exotec en limitant au maximum l’impact sur l’environnement. Un véritable challenge puisque c’est la première plateforme logistique carbone neutre au monde, soit une neutralisation de 150 000 tonnes de CO2, soit l’équivalent de la production annuelle d’une ville française de 16 000 habitants. Mais comment est-ce possible ? Découvrons les moyens utilisés par le géant Prologis, spécialiste de l’immobilier logistique, à l’initiative de cette innovation, et ses enjeux.

            Créer un entrepôt neutre en carbone passe par une réduction des déchets de chantier, l’utilisation de matériaux recyclés, de charpente en bois, d’un système de géothermie pour capter la chaleur de l’été et la stocker dans le sol, des panneaux photovoltaïques générant 25% de l’énergie menant à un résultat considérable : 80% de la production de gaz à effet de serre est anéantie. Que s’est-il donc passé avec les 20% restants ? Puisque l’on parle d’un entrepôt neutre en carbone. Et bien pour compenser, des arbres ont été plantés.

            Pour parler plus en profondeur des robots, on évoque les petits robots Skypods de la start up Exotec. Ces petites merveilles sont capables de préparer les commandes environ 4 fois plus vite que dans un entrepôt manuel. On remarque d’autres enseignes utilisant cette technologie comme Uniqlo, Decathlon, Cdiscount (groupe Casino).

Les robots seront guidés en temps réel et se déplacent dans les trois dimensions. Ils s’adapteront à l’architecture de l’entrepôt qui propose un stockage allant jusqu’à 10 mètres de haut afin d’optimiser l’espace et l’empreinte au sol.

Grâce à ces robots, Monoprix prévoit l’expédition de 45 millions de colis par an, soit 25% de l’activité du transit national de Monoprix, ce qui lui permettra de contrer les pure players comme Zalando, Amazon et LaRedoute sur l’offre textile. Cet entrepôt gérera toute la logistique non alimentaire de la marque et permettra à Monoprix de stocker les produits destinés à l’approvisionnement de ses magasins et à la livraison des commandes réalisées sur Monoprix.fr. Les robots permettraient normalement d’absorber la croissance de l’activité e-commerce Monoprix. Grâce à l’intégration de la RFID (Radio Frequency Identification), le potentiel de stockage du site e-commerce sera doublé, le délai de traitement des commandes sera accéléré et la qualité du service client sera améliorée. Cette nouvelle technologie sera exploitée pour une durée minimale de 12 ans.

            Avec cet outil logistique, Monoprix s’affirme désormais parfaitement équipé pour, dans le cadre de sa stratégie 2030, concrétiser son ambition de croissance omnicanal et contribuer à son objectif de diviser par 2 ses émissions de gaz à effet de serre.

Concernant l’emploi, la robotisation permettra de réduire la pénibilité du métier de préparateur de commandes. Mais, l’emploi des salariés de Monoprix est-il menacé ?

Confrontation à la littérature

“Not so disruptive yet? Characteristics, distribution and determinants of robots in Europe”, Structural Change and Economic Dynamics, Enrique Fernández-Macías, David Klenert,  José-Ignacio Antón, 01.05.2021

Cet article de recherche analyse les données sur les robots industriels dans les secteurs manufacturiers européens et en particulier les applications et les caractéristiques des robots industriels, leur répartition entre les pays et les secteurs et les principaux facteurs qui sont corrélés à l’adoption des robots, tels que les niveaux de salaire et les prix des robots. Il permet d’analyser quels types de tâches sont effectivement effectuées par ces robots, et comment elles se comparent aux tâches effectuées par les travailleurs humains dans les secteurs concernés.

À la suite de la crise financière mondiale de 2008, l’impact des technologies d’automatisation sur l’emploi a fait l’objet d’un débat croissant et souvent anxiogène. L’idée sous-jacente est que les technologies d’automatisation ont un impact très perturbateur sur l’économie, rendant obsolètes de nombreuses formes d’emploi actuelles.  Dans l’imaginaire du public, les robots incarnent les craintes de non-emploi technologique et d’obsolescence humaine. Il n’est donc pas surprenant que, dans le contexte des débats actuels sur la technologie et l’emploi, le déploiement des robots et leur effet sur l’emploi suscitent un regain d’intérêt. Les robots (machines capables d’effectuer des tâches productives avec un certain degré d’autonomie) existent depuis un certain temps déjà et sont largement utilisés dans les industries manufacturières. La révolution numérique a eu un impact important sur la technologie des robots, car l’utilisation du contrôle algorithmique et des capteurs numériques permet d’augmenter considérablement la flexibilité et l’autonomie des robots. Il est donc très pertinent de se demander dans quelle mesure les technologies robotiques actuelles ont déjà eu un effet significatif sur l’économie, et de quelle nature. En particulier, parce que l’ajout de capacités d’IA dans un avenir proche pourrait encore élargir la gamme de capacités des robots, ce qui pourrait également renforcer leurs effets sur l’emploi.

Il n’est pas facile de répondre à la question de savoir si les robots industriels actuels constituent ou non une technologie perturbatrice. Des faits sont identifiés et font défaut dans les débats actuels sur les robots industriels en Europe. En analysant les applications des robots industriels dans la fabrication européenne, il est montré que ces types de robots sont essentiellement des versions plus sophistiquées des technologies d’automatisation précédentes. Plus important encore, ils n’impliquent pas de rupture ou de perturbation significative en termes de types de tâches qu’ils peuvent accomplir ou en termes de nature de ces tâches. Les types de tâches que les robots actuels peuvent accomplir sont déjà marginaux en termes d’apport de main-d’œuvre. En partie à cause de l’effet des précédentes vagues d’automatisation, la quantité de travail physique répétitif utilisée dans la production est déjà assez faible, même dans le secteur manufacturier. Dans les économies avancées, la majeure partie de la main-d’œuvre est aujourd’hui affectée à des tâches impliquant la résolution de problèmes, le traitement de l’information ou l’interaction sociale, qui dépassent les capacités des types de robots actuellement utilisés en Europe.

Suite à cette étude et les informations tirées principalement de la World Robotics Database, on comprend donc que, contrairement à la croyance populaire, les types de robots largement utilisés dans le secteur manufacturier aujourd’hui n’impliquent pas une discontinuité en termes d’automatisation et de possibilités de remplacement de la main-d’œuvre. Au contraire, la technologie robotique actuelle est mieux comprise comme l’itération la plus récente de technologies d’automatisation industrielle qui existent depuis très longtemps. Ces technologies ont sans doute eu leur plus grand impact il y a plusieurs générations, expliquant en partie les changements dans les structures de l’emploi dans les secteurs agricole et manufacturier qui remontent à la révolution industrielle. Ainsi, les effets potentiels sur l’emploi de la technologie actuelle des robots sont a priori limités. Les robots industriels sont plus susceptibles de remplacer des robots antérieurs que des travailleurs humains.

Pour rebondir sur Monoprix, une vingtaine d’emplois de préparateurs pourraient être supprimés. A côté de ça, des postes seraient créés pour l’IT (technologie de l’information) et la supervision. 400 personnes pourront travailler dans cet entrepôt, soit autant que dans les trois sites précédents. De plus, l’enseigne prévoit quelques dizaines de recrutements dans les mois à venir.

Critiques et recommandations

Certains emplois seront donc supprimés notamment le poste de préparateur de commandes. L’enseigne devra donc veiller à inciter à la formation des salariés dont le poste sera supprimé afin de leur proposer une modification de leurs missions ou un tout nouveau poste. La période de crise sanitaire n’étant déjà pas facile, un soutien des salariés est essentiel.

            De plus, Monoprix n’est pas la seule enseigne à miser sur l’intelligence artificielle pour gagner en productivité et améliorer son offre. En début d’année 2O21, Walmart, entreprise américaine transnationale spécialisée dans la grande distribution, a ouvert son premier drive robotisé. Aussi, Carrefour quant à lui expérimente le picking automatisé, c’est-à-dire l’utilisation de solutions robotisées qui couvrent l’intégralité des opérations de préparation de commandes : le prélèvement, l’extraction, la manutention, le conditionnement et l’expédition des marchandises.

            Par ailleurs, de nombreux partenariats avec les plateformes de livraison voient le jour : Franprix & Deliveroo, Carrefour & Uber Eats, Shopopop & Leclerc. Ces enseignes alimentaires ont su optimiser la livraison du dernier kilomètre. Il est essentiel de mener une veille permanente afin de ne pas perdre la clientèle.

            Enfin, on note de nombreux efforts au niveau environnemental de la part de Monoprix. Aujourd’hui, de nombreuses associations spécialistes et attentives au greenwashing analysent les engagements des marques. Il faut donc rester vigilants.

Héloïse Faure

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/h%C3%A9lo%C3%AFse-faure-a0670b174/

Etude documentaire

Monoprix, Renseignements divers

https://entreprise.monoprix.fr/qui-sommes-nous/notre-philosophie/

“Reportage dans l’entrepôt robotisé de Monoprix dédié à l’e-commerce alimentaire”, Ecommercemag, publié par Dalila Bouaziz le 6 octobre 2020

https://www.ecommercemag.fr/Thematique/logistique-1222/Diaporamas/reportage-entrepot-robotise-monoprix-dedie-e-commerce-alimentaire-352883/une-livraison–352888.htm

Monoprix dévoile sa première plateforme logistique carbone neutre au monde, Ecommercemag, publié par Dalila Bouaziz, le 19 octobre 2021

https://www.ecommercemag.fr/Thematique/logistique-1222/strategie-logistique-2177/Diaporamas/monoprix-premiere-plateforme-logistique-carbone-neutre-monde-365651/1er-batiment-logistique-carbone-neutre-monde-365652.htm#Diapo

“Monoprix dispose d’un nouvel entrepôt robotisé de 100 000 m² pour le non alimentaire”, LSA, publié par Morgan Leclerc le 15 octobre 2021

https://www.lsa-conso.fr/monoprix-dispose-d-un-nouvel-entrepot-robotise-de-100-000-m2-pour-son-non-alimentaire,394161

“Monoprix dévoile un nouvel entrepôt zéro carbone robotisé avec Exotec”, Challenges, publié par Claire Bouleau et Nolwenn Mousset le 19 octobre 2021

https://www.challenges.fr/green-economie/monoprix-devoile-un-nouvel-entrepot-zero-carbone-robotise-avec-exotec_785305

“Monoprix inaugure son nouvel entrepôt robotisé neutre en carbone”, La Revue du Digital, le 18 octobre 2021 – https://www.larevuedudigital.com/monoprix-inaugure-son-nouvel-entrepot-robotise-neutre-en-carbone/

“Monoprix s’offre un entrepôt géant « zéro carbone »”, Les Echos, publié par Denis Fainsilber, le 14 octobre 2021

https://www.lesechos.fr/industrie-services/tourisme-transport/monoprix-soffre-un-entrepot-geant-zero-carbone-1354768

Littérature

Article de recherche : “Not so disruptive yet? Characteristics, distribution and determinants of robots in Europe”, Structural Change and Economic Dynamics, Enrique Fernández-Macías, David Klenert,  José-Ignacio Antón, 01.05.2021

Lancée en 2019, Typology est une marque française 100% digitale. Sa marque de fabrique ? Proposer des cosmétiques d’origine naturelle dans le but de satisfaire des consommateurs exigeants. Vegan, cruelty free, naturelle et fabriqué en France, la marque répond à une demande croissante des consommateurs visant à être plus responsables notamment quant à la transparence ou encore l’éthique des marques consommées.

Considérée comme un pure player de la beauté, la marque Typology a été fondée par Ning Li, aussi créateur de MyFab, service e-commerce et Made.com, mobilier en ligne. Concurrencer de grands groupes tels que l’Oréal, Estée Lauder ou encore Unilever était un réel défi que Ning Li s’est imposé. La question étant : comment challenger l’industrie de la cosmétique ?

Cette DNVB (Digitally Native Vertical Brand) : https://www.typology.com/ est née pour donner suite à la naissance de la fille de son créateur : Ning Li : « Je suis de nature relativement sceptique et méfiante. Quand je suis devenu père, il y a deux ans, ce trait de caractère s’est transformé en paranoïa. » En effet, il s’est retrouvé face une inexistence de produits naturelles et a ainsi décidé de les produire lui-même.

La marque a obtenu la certification B corp qui s’est donnée pour mission de rassembler les entreprises intégrant modèle économique et engagements sociaux, sociétaux et environnementaux. Ainsi, l’entreprise renforce son image en appuyant sur l’impact positif qu’elle a sur l’industrie de la cosmétique mais également sur la société en générale.

Offrir de la beauté sans superflu : c’est la plus-value de Typology : le minimalisme. D’abord, ils proposent des packagings sobres, des formules simples grâce à une blacklist stricte, des soins beauté sur mesure en toute transparence et à bon rapport qualité-prix. Elle vise tant les femmes que les hommes et ce, de tous âges.

La marque a connu un fort succès dès son lancement et fait toujours sensation aujourd’hui, notamment sur les réseaux sociaux avec plus de deux cents milles abonnés sur Instagram.

On peut alors se questionner sur la durabilité de ce succès sur internet ; comment cette DNVB va-t- elle faire face à la croissance du marché et notamment aux géants concurrents qui allient distribution physique et digitale ?

Ainsi, voyons dans quelle mesure Typology se démarque et se développe pour faire face à la concurrence grandissante ?

Nous allons d’abord analyser les facteurs clés de succès pour perdurer sur le marché de la cosmétique naturelle puis nous verrons en quoi Typology a su se démarquer et enfin quelle est sa stratégie de développement.

Analyse de l’environnement

Le marché de la cosmétique est en croissante depuis plusieurs années (entre +5 et +6% de taux de croissance) et ce, particulièrement sur le web. En effet, une diminution des ventes de produits cosmétiques en boutique physique au profit des ventes en lignes a été remarqué. On est donc face à une dynamisation du marché notamment grâce aux influenceurs, à l’innovation produit portée par les technologies digitales.

Il est important de noter quelques tendances et chiffres clés du secteur de la cosmétique. D’ici 2024, le marché mondial des cosmétiques est estimé à 863 milliards de dollars. L’une des principales tendances tourne autour des cosmétiques bio, naturels, vegan : un marché qui a augmenté de +8,8% entre 2018 et 2019. Cependant, il faut noter que la tendance bio/naturel reste un marché de niche avec 10% des ventes de produits de beauté en France en 2020. Typology s’inscrit parfaitement dans cette tendance en proposant des produits composés au minimum de 80% d’ingrédients naturels. De plus, la transparence offerte par Typology est une valeur ajoutée. En effet, la marque possède une « blacklist » directement accessible en ligne et supprime tout ingrédient nocif pour l’homme.

Le web constitue une tendance incontournable avec une croissance 73% du CA de la beauté en ligne en 2020 en comparaison avec 2019. Aussi, la vente en ligne est appréciée pour plusieurs facteurs : un choix plus large, pas d’attente en caisse et de déplacement. L’expérience en ligne est donc très importante et relève un point clé pour les DNVB notamment la personnalisation. Typology en tant que DNVB a donc un cran d’avance en étant présent uniquement en ligne. De plus, la marque optimise l’expérience client en proposant la personnalisation selon le type de peau. Un diagnostic en ligne donne suite une routine personnalisée ajoutée en un clic dans le panier du client.

Les critères de choix des cyber acheteur(ses) comprennent : la réputation et engagements de la marque, le label ou la certification de la marque, les avis des autres consommateurs et l’emballage ou encore le prix ou l’efficacité du produit. Concernant les différents critères énoncés, Typology répond une nouvelle fois aux attentes des consommateurs ; d’abord en se présentant comme une marque engagée supportée par un label reconnu. Ensuite, les avis des consommateurs sont accessibles directement sous chaque produit sur le site web et les réseaux sociaux constituent une plateforme de bouche à oreilles. Même l’emballage est réfléchie en effet, la marque privilégie des matériaux recyclables et des petits formats plats afin que les colis soient plus petits et donc que le transport soit plus écologique. Enfin, Typology cherche à proposer le meilleur rapport qualité prix (notamment dû au modèle en ligne sans intermédiaire).

Les réseaux sociaux ont une place centrale : 4 consommateurs sur 5 achètent un produit à la suite d’une recommandation sur les réseaux sociaux, Instagram étant le plus engageant. La marque s’est construit une réelle communauté avec sur Instagram plus de deux cents milles abonnés.

Modalités de distribution

Typology étant une DNVB, elle repose uniquement sur son e-shop depuis son lancement. La vente sur internet se rapporte à de la vente à distance. La marque utilise alors Instagram à travers la boutique Instagram afin de mettre en avant les produits et ainsi rediriger ses clients directement vers le site web de l’entreprise mais d’autres canaux tels que le mail, les newsletters et le groupe Facebook du groupe leur permette aussi de fidéliser, informer ou encore répondre aux consommateurs. Ce choix a été utile notamment en termes d’économie de marge. Celle-ci étant habituellement versée aux distributeurs.

La transaction va donc directement du producteur au consommateur via un réseau de distribution que l’on peut qualifier de : canal direct et ultracourt. Chaque utilisateur, de n’importe où dans le monde, peut commander en ligne et se faire livrer. Tous les produits sont expédiés depuis Paris et le paiement en trois devises est disponible : l’euro, le dollar ou le pound. Aussi, le site se décliné en plusieurs sites, le site français, anglais et américain, belge, allemand mais aussi le site « global » pour ceux n’habitant dans aucun des pays cités précédemment. Le site précise également que certains frais de douanes peuvent s’appliquer selon le pays et le montant de la commande.

Vous l’aurez donc compris, la stratégie de distribution de Typology repose uniquement sur son site web et relève alors d’une stratégie exclusive de distribution.

Le fondateur a plusieurs fois insisté, lors d’interviews, sur le fait que la distribution en point de vente physique n’était pas envisagée. En revanche, c’est le développement à l’international qui est privilégié. Ning Li a donc pour objectif la conquête du marché des cosmétiques dans plusieurs pays. Après s’être implanté sur la marché français avec succès, comment s’implanter dans d’autres pays en proposant un seul canal de distribution : le web ?

Choix stratégiques

Typology connait alors une stratégie de développement qu’on pourrait qualifier de plus agile et low-cost. Leur stratégie d’internationalisation se base sur l’expérience du créateur au profil international. Ayant vécu huit ans en Angleterre mais naît en Chine et aujourd’hui demeurant en France, Ning Li avait pour but de créer un marque digitale internationale. De plus, entouré d’une équipe multiculturelle (quinze nationalités différentes), il souhaite donc développer Typology dans de nombreux pays.

Créé en France en 2019, la marque s’est développée en Belgique, puis en Angleterre, en Allemagne ou encore aux Etats-Unis. L’entrepreneur s’est souvent exprimé, lors d’interview sur ces choix. Aux États-Unis par exemple, Ning Li et son équipe ont remarqué que la plupart des marques cosmétiques présentes en ligne l’étaient aussi en magasin physique, ainsi la rareté des pure players représentait un avantage capital pour la marque Typology. Le « made in France » est aussi un gage de qualité perçu par les consommateurs étrangers. Mais c’est grâce à leur experience du lancement de Typology en Angleterre que l’équipe s’est vraiment rendu compte de l’opportunité de pouvoir se lancer à l’étranger tout en étant « agile et low-cost ». En effet, le lancement de la marque en Angleterre a eu lieu durant le confinement qui a donc entrainer une impossibilité de voyager et donc de superviser le lancement sur place. Malgré de telles circonstances, ce fut un réel succès : les magasins physiques étant fermés, les consommateurs se sont avérés être plus réceptifs à la nouveauté. Typology pouvait donc être lancée dans n’importe quel pays, sans aucune présence d’un membre de l’équipe sur place : ce fut une révélation pour son créateur qui décida suite à cette réussite de lancer virtuellement la marque sur le marché américain sans se déplacer (low-cost) sur Zoom et Google Meet auprès d’influenceurs et de journalistes (agile).

Côté organisation, la production et logistique sont gérée en France (à Paris), mais une agence, implantée directement aux États-Unis gère les relations presse, les partenariats et les influenceurs. La marque envisage même de recruter une équipe locale.

L’un des principaux avantages d’une DNVB selon Ning Li réside dans le coût faible à l’échec lors du lancement dans un nouveau pays. Le digital entraîne peu de frais en comparaison avec le lancement de magasins physiques et Ning Li qualifie donc un échec à l’étranger comme étant « non dramatique ».

L’innovation fait partie intégrante de la stratégie de Typology. D’abord spécialisée dans les soins de peau, la marque grandit peu à peu et se diversifie comme par exemple,avec du maquillage hybride tel que leur soin teinté faisant office de fond de teint.

Enfin, sur la question de la possibilité de distribuer les produits dans des points de vente physiques, Ning Li considère que le critère de choix principal réside dans la stabilité des revenus en ligne, si après deux ou trois ces derniers le sont, l’ouverture d’un showroom pourrait être envisagée. En revanche, qui dit  » distribution physique  » dit aussi souvent : perte d’une marge importante et espace limité en rayon. C’est pourquoi Typology souhaite ne pas être dépendant de ce type de distribution ; afin de toujours proposer des prix attractifs compétitifs et de viser un public plus large.

2020 a été l’année de l’essor des DNVB en France ; la crise sanitaire a entrainé une accélération de la croissance du e-commerce et des réseaux sociaux. La communication traditionnelle a donc été bouleversée et challengée. De nombreuses DNVB ont su tirer profit de cette situation et certaines se mettent au phygital. On se retrouve aujourd’hui face des tendances et mouvements toujours plus rapides et innovants. On pourrait alors se demander si la stratégie 100% online de Typology est viable sur le long terme.

Récemment, Typology a pour la première fois annoncé l’organisation d’un évènement (du 13 au 18 décembre) dans leur atelier à Paris afin de permettre aux clients de venir se faire conseiller et d’acheter les produits directement sur place ; il faut réserver sa place en choisissant un créneau de 30min. On apprend également en réservant sa place qu’une seconde marque : Emma & Chloé (marque de bijoux) sera présente. Le concept de cet atelier ne ressemblerait-il pas fortement à celui d’un pop-up store ?

Typology se tourne donc doucement vers la possibilité d’avoir un point de vente physique temporaire, qui lui permettrait de garder les avantages de la DNVB tout en proposant aux clients fidèles ou à ceux réticents lors d’achat de produits cosmétiques en ligne, de découvrir leurs produits lors d’évènements types « pop-up stores ».

Confrontation à la littérature

L’article suivant : « Les centres commerciaux veulent attirer les DNVB » rédigé par Christine Galimant a été publié en avril 2020 dans le Cosmetiquemag n°215 dans la section Business : Distribution. Il traite de la nouvelle réalité impliquant les centres commerciaux. Ces derniers, acteurs de la vente physique, doivent se réinventer et une option serait de travailler avec les DNVB, acteurs de la vente online dans un contexte ou le phygital devient de plus en plus tendance.

Le concept crée se nomme Pyramid et est situé à Paris, au carrousel du Louvre. Pyramid fait office de grande boutique réunissant 22 marques appartenant originellement aux DNVB. Cette idée est née de l’association entre le directeur du centre commercial et le cabinet de conseil : Digital Native Group.

« L’enjeu n’était pas simplement d’ouvrir un pop-up store, mais de construire de toutes pièces une offre inédite et cohérente autour de marques DNVB, qui sont un sujet stratégique pour nous »

D’une part les centres commerciaux peuvent donc bénéficier de la présence de telles marques. En effet, les centres commerciaux sont un besoin urgent d’innover afin de continuer d’être attractif et certaines DNVB quant à elles, ont envie de proposer un point de vente physique éphémère afin de tester ou acquérir les réticents de la cosmétique en ligne dans notre cas par exemple :

« Les centres commerciaux ont historiquement attiré des start-ups du commerce physique, il est naturel aujourd’hui de le faire avec des start-ups du digital dans la mesure où elles souhaitent rencontrer le monde physique »

De plus, le commerce en ligne se développe de plus en plus et la présence de marques innovantes telles que les DNVB est un atout majeur pour ces centres commerciaux à la recherche de la création d’un lien plus fort avec leurs consommateurs notamment sur les réseaux sociaux : «les DNVB font partie des axes de différenciation des centres commerciaux », « Elles nous aident à avoir une proximité et une interactivité plus fortes avec nos consommateurs sur les réseaux sociaux », Attirer de nouveaux clients tels que les millennials est aussi un avantage considérable : elles « répondent aux codes des millennials »

D’autre part, le besoin d’apporter une présence physique chez les DNVB s’est souvent fait ressentir ; donnons l’exemple de la marque Kylie Skin qui a développé des points de vente physiques tels que des pop-up stores ou encore qui est aujourd’hui, est distribuée chez Nocibé ou Sephora.

De plus, nous l’avons mentionnée précédemment, un avantage à être une marque digitale est la réduction des coûts, or d’après notre article : « les coûts d’acquisition client sont de plus en plus élevés sur le digital. ».

Les DNVB sont aussi limitées par leur incapacité à proposer au client de voir (physiquement) ou toucher les produits :
« les clients le demandent afin de pouvoir voir et toucher véritablement les produits.»

Aussi, les DNVB pourrait bénéficier d’un espace physique à couts réduits en comparaison avec l’ouverture d’une boutique physique :

« Par ailleurs peu de DNVB sont assez puissantes pour supporter les coûts de structures induits par l’exploitation d’une boutique mono marque « classique ». », « Les foncières vont devoir se montrer flexibles sur les contrats si elles veulent attirer ces marques »

Les DNVB présentes bénéficient de plusieurs avantages :
– une grande visibilité
– nouveaux clients
– fidélisation clients
– recueil d’informations sur le comportement des clients

Enfin, seule une commission sur le chiffre d’affaires réalisé par les marques est prélevée par le centre commercial, un avantage coût/bénéfice largement rentable : « Cette expérience en centre commercial est extrêmement concluante et rentable. »

Cet article nous met donc face à 2 réalités. D’abord, un besoin urgent pour les centres commerciaux de se transformer. Ensuite, une volonté grandissante de certaines DNVB de créer un contact physique (même si éphémère) avec ses clients.

Recommandations et limites

Typology, en lançant son pop-up store privé au sein de leurs ateliers démontrent une envie de se tourner vers des points de vente physiques éphémères. Une première recommandation serait alors d’organiser plusieurs fois par an, lors de moments phares tel que celui des fêtes de fin d’année, un pop-up store au sein de leur atelier comme proposé cette année. Cela leur permettrait en effet de réduire les couts d’une présence physique : pas de coût de location, de commission à donner ou encore pas de frais de stock. Un pop-up store au sein même de leur atelier permet de plus, de renforcer le lien avec les consommateurs qui se sentent privilégiés et qui sont mis en confiance, notamment concernant la transparence, qui ici, s’effectue au sein même de l’atelier Typology.

L’idée d’un partenariat avec certains centres commerciaux comme mentionné précédemment dans l’article, serait aussi une bonne idée. En effet, ce partenariat permettrait un gain de visibilité. Certains clients non adeptes des réseaux sociaux pourrez découvrir la marque par exemple.De plus, ce partenariat permettrait aux clients de Typology d’avoir accès physiquement à certains produits. La présence digitale seulement peut en effet entraîner une barrière à l’achat chez certains consommateurs. Un autre avantage de ce partenariat serait le besoin de peu de stock : seuls certains produits phares sont présentés sur le pop-up store du centre commercial. Les coûts seraient alors réduits d’autant plus que le centre commercial ne prend une commission que sur le chiffre d’affaires réalisé. Enfin, la marque pourra recueillir plus d’informations sur ses clients et ainsi mettre en place des actions afin de les fidéliser.

La stratégie de développement international est selon moi une excellente idée qui permet de se démarquer de la plupart des DNVB qui ne se lancent pas directement à l’international. De plus, dans un monde de plus en plus connecté, les barrières qui auparavant étaient dues à la distance entre les différents pays n’existent plus grâce au digital. Il est donc maintenant possible d’être présent à l’international sans l’être physiquement. Ne pas le faire représenterait une perte d’opportunités. Cette stratégie permet aussi à la marque d’être pionnière, l’une des seules DNVB françaises à franchir le pas de s’exporter peu de temps après le lancement de cette dernière. Il est donc recommandable de continuer la stratégie de développement à l’international.

Quant aux limites, la stratégie de développement à l’international est une stratégie assez risquée, même si en cas d’échec, elle coûte peu, il serait judicieux d’étudier si cette même stratégie, après la période de covid serait aussi efficace.

L’introduction de points de vente éphémères physiques semble être une bonne idée afin de conquérir des nouveaux clients. Cependant, on peut se demander si les clients ne seront pas ensuite demandeurs de plus en plus de points de vente physiques, ce qui pourrait représenter une limite pour la marque qui refuse d’ouvrir un point de vente physique non éphémère.

Aussi, tester le concept du pop-up store au centre commercial est une recommandation faite à la marque. Cependant, la marque se verrait gérer un stock (même si minime) et payer des commissions, jusqu’à lors inexistantes. La perte d’indépendance totale via le 100% digital représente alors aussi une limite.

Bigot-Deguigne Lucie

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/lucie-bigot-deguigne-b63728198

Sources

https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1486125-la-strategie-marketing-bien- rodee-des-dnvb-sur-instagram/

https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1499179-ning-li-typology/

https://www.pluris.fr/publication/typology-cosmetique-jacques-seidmann-malt-marques_2-14- 2946.php

https://www.lecho.be/sabato/beaute/typology-revolutionne-l-univers-des- cosmetiques/10201356.html

https://fr.fashionnetwork.com/news/Typology-defie-les-codes-de-la-cosmetique-en- france,1123207.html

http://sous-titre.eu/typology-le-pouvoir-aux-consommateurs-12/ https://pubosphere.fr/dnvb-ces-marques-digitales-a-lhonneur-en-temps-de-crise/

https://www.e-marketing.fr/Thematique/cross-canal-1094/Diaporamas/marketingfrugal- comment-utiliser-moins-ressources-produire-consommer-juste-faut-352346/simplicite-soins- typology–352351.htm

https://justsearch.fr/blog/secteur-de-la-beaute-les-reseaux-sociaux-au-coeur-des-tendances-et- strategies-digitales-de-2021%E2%80%AF/

https://lareclame.fr/parcellab-etude-dtc-experience-post-achat-251378

https://jobphoning.com/actualites/typology-start-up-francaise-a-la-conquete-du-monde-du- cosmetique/

https://www.stylist.fr/typology-la-marque-de-soins-100-digitale-qui-revolutionne-la- beaute,313380.asp

https://www.alioze.com/chiffres-beaute https://phygital.news/quand-les-dnvb-recherchent-un-point-de-vente-physique/ https://www.cosmetiquemag.fr/business/les-centres-commerciaux-veulent-attirer-les-dnvb/

ÉTUDE DOCUMENTAIRE

À l’heure où les enseignes optent pour la digitalisation accrue de leurs points de vente, un retour au contact physique paraît primordial pour certains consommateurs en quête d’humanité.

C’est en 2015 que l’enseigne My Jolie Candle voit le jour sur internet, grâce à son fondateur, Samuel Guez. En effet, cette DNVB (Digital Native Vertical Brand) commercialise, d’abord en ligne exclusivement (sur https://myjoliecandle.com), des bougies au concept bien particulier et très propice au gifting. Une bougie parfumée oui, mais renfermant un bijou. À mesure que l’individu fait brûler sa bougie, une petite pochette en aluminium et contenant un bijou apparaît. Du jamais vu sur le marché. D’autant plus que la firme combine bougies de qualité, en cire 100% naturelle, avec des mèches en coton, ainsi que bijoux à cristaux tendances, conçus avec la célèbre enseigne Swarovski dont la réputation n’est plus à faire. Le tout couplé à un packaging attrayant, c’est une combinaison gagnante pour la startup.

Ainsi, avec son produit deux en un, My Jolie Candle a su séduire un public jeune et connecté et a pu bénéficier de l’engouement autour des réseaux sociaux. En se développant sur instagram notamment, devenu un des réseaux sociaux les plus utilisés par les 16-25 ans, la startup s’est fait un nom parmi de multiples marques de bougies. Ce n’est pas sans collaborer avec des influenceurs de renommée tels que la célèbre Marie d’Enjoyphoenix, qui a lancé avec la marque une bougie en édition limitée, créant ainsi le désir d’achat des abonnés de la Youtubeuse. C’est effectivement cette présence accrue sur le réseau social Instagram qui a créé l’effet boom, propulsant la marque et lui permettant d’atteindre 10 millions de chiffre d’affaires en 2018. Cela a d’ailleurs été le fruit du développement d’une expertise dans le domaine de l’influence, plaçant ce domaine comme le premier poste de dépense de My Jolie Candle. L’objectif ici n’étant pas de s’allier à un maximum d’influenceurs, mais d’analyser les influenceurs les plus pertinents, en termes de réactivité de leur communauté et de contenu. Ainsi, la marque s’assure d’être présente dans l’esprit de ces consommateurs cibles : les 15-25 ans, et d’être crédible de par les influenceurs sélectionnés.

            Cependant, au regard du marché dans lequel se développe My Jolie Candle, en quoi l’enseigne devrait-elle diversifier et améliorer ses canaux de distribution ?

            Nous exposerons dans cette étude documentaire le contexte de marché dans lequel évolue My Jolie Candle et les décisions de distribution stratégique de la marque pour se tourner vers une présence davantage physique de l’enseigne.

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

My Jolie Candle s’est implantée sur le marché de la bougie, alors que ce dernier était déjà mature et fortement concurrentiel. Cependant, grâce à une offre différenciée, la pertinence du lancement de la boutique online est assurée.

Forces	Faiblesses
Un dirigeant expérimenté Une employée spécialisée dans l’influence Un concept innovant Un design et un packaging attractif Un prix attractif Deux produits en un Un partenaire de choix : Swarovski Les matériaux des bijoux : cristaux Swarovski, plaqué or, argent Un choix de bijoux large (bracelet, boucles d’oreilles, collier, bague) Une communication efficace sur internet de grâce aux partenariats avec influenceurs Une distribution peu chère : online Cire 100% végétale et mèches en coton tressées à la main Fabriqué en Espagne Fragrances françaises provenant de Grasse, la capitale mondiale du parfum Parfum de la bougie qui embaume durant 50 à 100 heures.	Une distribution exclusivement en ligne (e-shop et Amazon) Catégories produits peu diversifiées Tests et manipulations des produits impossible via le canal digital Difficultés quant à la description des fragrances subjective selon chacun Petite équipe donc gestion du service après-vente plus difficile Fabrication Espagnole (pour les consommateurs souhaitant acheter français)
Opportunités	Menaces
Réglementations et subventions en faveur des créations d’entreprise La génération des 15-25 ans très présente sur les réseaux Le phénomène des influenceurs qui prends de plus en plus de place Croissance des ventes en ligne Covid-19 et augmentation des commandes passées sur internet Baisse du prix des loyers pour les boutiques	Beaucoup de concurrents fabricants de bougies Marché saturé et prix en augmentation Réticence vis-à-vis des commerces 100% online Retour des achats de proximité et de la consommation locale Firmes qui proposent une expérience digitale poussée

Afin d’assurer la pérennité de My Jolie Candle, l’enseigne doit miser sur différents facteurs clés de succès (FCS):

            Tout d’abord, il faut noter l’expertise des équipes My Jolie Candle quant à la maîtrise des réseaux sociaux et de l’influence. C’est grâce à celle-ci que le succès de la marque fut fulgurant et sa notoriété rapidement acquise. En effet, dès ses débuts, Samuel Guez a embauché une responsable de l’influence qui n’était dédiée qu’à cela. Plusieurs milliers d’euros ont été investis par la startup pour bénéficier de la meilleure visibilité possible via les influenceurs.

            Également, l’enseigne a su combler le manque d’offre dans la catégorie bougie en développant un produit nouveau. En permettant à chacun d’offrir une bougie qui contient elle-même un bijou, la firme se démarque des concurrents. C’est cette différenciation qui devient un facteur clé de succès pour My Jolie Candle. Le marché de la bougie étant déjà saturé et peu enclin à la croissance, offrir une bougie parfumée classique n’aurait sans doute pas permis le succès immédiat et actuel de la marque. Ainsi, My Jolie Candle gagne à communiquer sur son avantage et sur le plus de ses bougies, qui n’ont rien à envier aux concurrents. Grâce à ce double achat en un, l’enseigne se positionne comme idéale pour le gifting. Plus besoin d’un cadeau pour l’intérieur et d’un bijou, votre bougie contient déjà le bijou.

            En fournissant des produits qualitatifs, réalisés à base de cire végétale et de mèches en coton, la marque peut arguer la naturalité de ses produits, alors facteur clé de succès. D’autant plus puisque les consommateurs prêtent de plus en plus attention au caractère naturel des produits qu’ils utilisent. La qualité des bougies My Jolie Candle est également vectrice de succès dans la mesure où la marque utilise des fragrances venant de Grasse. Capitale mondiale du parfum, les fragrances françaises de Grasse sont parmi les plus réputées. À cet effet, un consommateur amateur de bougies, qui souhaite un parfum embaumant et qui parfume son intérieur longtemps, pourra se tourner vers My Jolie Candle. À cela s’ajoute le fait que la marque propose un bijou en collaboration avec la célèbre enseigne Swarovski. Celle-ci ayant déjà conquis le marché du bijou, elle est gage de qualité pour les clients My Jolie Candle. En effet, ces derniers retrouvent dans leur bougie, un bijou (bracelet, collier… au choix) orné de cristaux Swarovski. Cette association avec le vendeur de bijoux peut déclencher l’achat, le collaborateur bénéficiant déjà d’une notoriété.

LES PROBLÈMES ORGANISATIONNELS

Étant une DNVB, la marque My Jolie Candle exploite un circuit de distribution court et direct, vers le client. Cependant, depuis 2017, la firme passe également par l’intermédiaire Amazon, ce qui présente des bénéfices mais qui a également pour effet une réduction de ses marges.

En outre, l’enseigne peut rencontrer des difficultés à répondre en temps et en heure aux nombreux utilisateurs du site internet. Souhaitant proposer à ses consommateurs une expérience client agréable, My Jolie Candle se doit de toujours apporter une réponse rapide à toutes les questions des clients. Aussi, il est vrai que la personnalisation des conseils a une place primordiale dans l’esprit du consommateur, pour qu’il se sente valorisé. Or, en traitant à distance chacune des demandes, une froideur peut émaner des conseillers. D’autant plus que les employés réalisent la même tâche de façon répétée, tandis qu’ils pourraient réaliser d’autres missions davantage créatrices de valeur. Enfin, dans une autre mesure, la marque doit pouvoir réaliser cette activité de conseil de façon stable dans le temps, peu importe le pic d’activité engendré par des fêtes comme la Fête des mères ou Noël par exemple.

En 2015, les fruits des ventes My Jolie Candle reposent seulement sur la vente des bougies parfumées qui renferment un bijou. Or, le produit étant souvent acheté pour offrir, il est vrai que la marque gagnerait à vendre des produits complémentaires, la vente de produits maison en coffret, ou en pack de différents produits d’une même fragrance étant typique du marché.

            En outre, My Jolie Candle vend ses produits bougies de façon exclusive sur internet, d’abord sur son e-shop. Ainsi, c’est un système de vente directe au consommateur qui est utilisé. Cependant, au vu des caractéristiques du produit commercialisé par My Jolie Candle, il est vrai qu’une présence physique manque à l’appel. En particulier pour la vente de produits comme les bougies, promettant une expérience olfactive plaisante, il est nécessaire que le consommateur puisse sentir les différentes fragrances et/ou être aiguillé quant aux caractéristiques des différentes bougies parfumées. Effectivement, le consommateur est en quête d’une expérience sensorielle et de personnalisation des conseils de vente pour l’achat des produits parfums et home. Sentir, toucher, voir semble essentiel pour ce type de produits. Aussi, la création d’une relation marque-consommateur est bénéfique pour une marque et permet la fidélité du client. D’autant plus depuis les divers confinements, qui ont fait exploser le commerce en ligne et le nombre de concurrents sur le marché. Ainsi, se démarquer passe par l’instauration d’un lien entre l’enseigne et l’individu, qui se détournera alors des produits alternatifs.

            Aussi, étant donné le prix attractif des bougies, une méfiance peut naître à l’égard des e-commerces et de la qualité de leurs produits. En procédant à une distribution physique, les potentiels acheteurs se voient rassurés de la réelle existence de la marque, des garanties produit, de la provenance des matériaux, etc…

LES CHOIX STRATÉGIQUES

Tout d’abord, afin de répondre aux nombreuses demandes sur son site internet, My Jolie Candle a opté pour la solution Botmind, permettant d’offrir une réponse personnalisée aux utilisateurs du chat My Jolie Candle. Grâce à l’intelligence artificielle, les équipes gagnent du temps pour le traitement des questions et demandes simples des consommateurs potentiels. C’est également un gain de temps pour ces derniers qui obtiennent une réponse automatique immédiatement après le lancement du chat. Par cela, My Jolie Candle s’assure de la fidélité des clients, alors conquis par la réponse rapide apportée par la marque. 

Au niveau de son développement, My Jolie Candle a diversifié son offre de produits en proposant à ses consommateurs des boules de bain contenant un bijou. Un produit cohérent avec l’offre initiale de la marque et permettant d’offrir aux clients davantage de produits à ajouter au panier. Cela permet aussi de retrouver son odeur préférée de bougie, dans son bain. Des parfums d’intérieurs sont également maintenant disponibles sur l’e-shop de la marque, étayant également le portefeuille de produits vendus par la marque et proposant « une routine complète » pour son intérieur.

            Au niveau de sa distribution, la marque est présente depuis 2017 sur Amazon, ce qui lui permet d’être davantage visible sur internet et de multiplier ses points de contacts avec les consommateurs. My Jolie Candle s’est également développé de façon physique en créant des pop-ups stores dans les grandes villes françaises comme Toulouse en 2019, ainsi que Bordeaux, Paris… Créant l’exclusivité et l’événement, les pop-ups stores permettent aux clients My Jolie Candle, ou aux individus encore réticents, de venir en magasin pour sentir les fragrances, toucher les bougies, les flacons et se faire conseiller. Aussi, la présence physique par ce biais permet à la marque de catalyser son identité de marque, montrer les nouveautés proposées et l’univers cocooning, doux et élégant de l’enseigne.

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De surcroît, la présence physique de My Jolie Candle est même allée jusqu’à l’ouverture de boutiques physiques permanente en 2020 à Paris, Lille ou bien Bordeaux, ce qui relève d’une stratégie de distribution sélective. Par cela, la marque s’assure de créer et de renforcer son image de marque, disponible physiquement en boutiques et en wholesale à petite échelle seulement. My Jolie Candle s’assure également d’avoir un regard sur la distribution et la commercialisation de ses produits. L’objectif étant de favoriser une expérience client optimum et de se faire connaître par le plus grand nombre. La marque se développe également vers l’international avec une pénétration de marché en Espagne, en Allemagne et en Angleterre.

Depuis la période pandémique, les loyers des boutiques étant plus accessibles, la marque a ouvert de nombreuses nouvelles boutiques et affirme ainsi sa volonté de distribuer ses produits de façon multicanale. Par cela, elle vend de manière directe au consommateur et ces derniers peuvent sentir les produits ou être dirigés par un vendeur vers la senteur idéale.

CONFRONTATION À LA LITTÉRATURE

L’utilisation de chatbots est courante pour les marques contemporaines. Pour Catherine VIOT et Grégory BRESSOLLES dans “Les agents virtuels intelligents, quels atouts pour la relation client ?”, permettrait de ramener de la chaleur humaine pour les réclamations en ligne, qui sont parfois traitées lentement ou brièvement, tant elles sont nombreuses sur un site internet. Ainsi, les agents virtuels intelligents représentent une solution pour les entreprises, souhaitant personnaliser les échanges avec leurs clients, et cela, My Jolie Candle l’a bien compris. Ayant l’avantage de ne jamais prendre de congés et de ne jamais être agacé, l’intelligence artificielle (IA) profite à l’entreprise et à l’interlocuteur. Effectivement, ce dernier propose une réponse rapide et ce, dans un langage naturel faisant illusion d’un humain, qui contentera le consommateur. C’est également un gain de temps dans la mesure où cette IA peut répondre à plusieurs clients en même temps, et leur apporter la réponse adéquate. Cependant, il faudra tout de même noter des problématiques de compréhension des problèmes des interlocuteurs.

Concernant la stratégie initiale de My Jolie Candle, basée sur le marketing d’influence, les auteures Sandrine MEDIONI et Sarah BENMOYAL BOUZAGLO dans “Chapitre 3. La recherche d’information omnicanal des consommateurs” décrivent en 2018 le phénomène de l’influence. En effet, comme bien d’autres marques, My Jolie Candle a surfé sur les partenariats avec les influenceurs. Grâce à cela, la marque se forge une “e-reputation”. Aussi, la crédibilité de l’influenceur choisi est importante pour assurer la cohérence entre le message posté et l’identité de marque, ainsi que pour assurer un retour sur investissement à l’enseigne. En se positionnant sur des influenceurs connus comme EnjoyPhoenix, My Jolie Candle semble avoir fait le bon choix. Cependant, une attention particulière doit être en permanence accordée aux influenceurs et à leur authenticité, afin de ne pas nuire à l’image de l’entreprise. Pour réussir via le marketing d’influence, il faudrait “identifier les attentes des influenceurs, ne pas confondre audience et influence, miser sur les influenceurs de moyenne et longue traîne, donner envie à l’influenceur de collaborer avec vous, encadrer les attentes de chacun, s’appuyer sur les talents de l’influenceur, construire une relation de longue durée, mesurer la performance de la campagne.”

À la lumière de l’article “La stratégie de distribution multiple. À la recherche de synergies entre canal physique et canal virtuel” de Carole POIREL et Dominique BONET FERNANDEZ, nous pouvons faire plusieurs constations. Les auteurs se basent sur le modèle Click & Mortar de la Fnac pour conclure qu’il existe une complémentarité entre la distribution en ligne et la distribution physique. Effectivement, grâce à une présence à la fois en ligne et en physique, une marque comme My Jolie Candle peut jouir d’une présence en tout temps et en tout lieu. L’offre est ainsi multipliée.                                                         

Avec une enseigne comme My Jolie Candle, présente sur plusieurs canaux, les consommateurs peuvent faire du webrooming (ou ROPO) et donc comparer les prix, rechercher une information rapidement, depuis n’importe où, avant d’acheter en magasin. Cela est pertinent puisque l’individu gagne du temps dans sa recherche de produits et est rassuré, s’il n’est pas à l’aise avec le paiement en ligne par exemple. Cette double présence en ligne et en boutique est alors un atout pour le client potentiel et pour l’enseigne.

Aussi, l’intégration des différents canaux est essentielle à la bonne gestion de la relation client. Autrement dit, les vendeurs doivent prendre en considération la clientèle émanant de l’e-shop, autant que celle de la boutique physique. Pour qu’il existe des synergies entre les différents canaux, l’enseigne doit veiller à ce que ces derniers soient correctement intégrés. Également, les coûts seront réduits dans ce contexte, puisque les ressources peuvent être allouées à plusieurs canaux différents (en ligne et en physique). Les investissements sont amortis et le client, peu importe le canal de distribution choisi, pourra être correctement accompagné. Ainsi, My Jolie Candle peut offrir une expérience client adaptée à chacun des utilisateurs de la marque. Pour ce faire, elle devra néanmoins user de moyens logistiques importants pour permettre d’utiliser les différents canaux et pour regrouper les informations d’un même consommateur, qu’il ait acheté en ligne ou en magasin. Cependant, les auteurs mettent en garde sur le fait qu’un client ayant consommé en ligne est un client qui n’a pas consommé en magasin ; ainsi, il faudra qu’une firme comme My Jolie Candle accepte une cannibalisation possible entre les divers canaux.

Déjà en 2006, Jean-Pierre HELFER ET Geraldine MICHEL dans “LA STRATÉGIE DE CONTACTS MULTICANAL : opportunités, risques et facteurs de succès« , décrivaient les avantages et inconvénients de la distribution multicanale, également opérée par My Jolie Candle. Pour les auteurs, la stratégie multicanale consiste en la multiplication des canaux de contacts avec le consommateur. C’est en effet la stratégie utilisée par My Jolie Candle. De par cette multiplication des canaux, le client potentiel peut être contacté de différentes manières, ce qui permet de tisser un lien de proximité avec ce dernier, qui sera bénéfique pour l’entreprise. L’enseigne peut également adapter sa communication selon le client et lui offrir le bon produit / la bonne information, au bon moment. Dans l’autre sens, le consommateur vient également vers l’entreprise lorsqu’il le souhaite et de la façon qu’il souhaite; mail, téléphone, magasin… Également, il est à noter que d’après les auteurs, à mesure que le nombre de canaux de distribution et donc de communication d’une entreprise augmente, les ventes de celle-ci augmentent. Effectivement, cela vient du fait que le service est davantage efficace et répond d’autant mieux aux divers besoins des clients. Les occasions de prises de contact sont plus nombreuses avec les clients et leur fréquence plus élevée. Capter de nouveaux clients est également plus facile, tant les points de contacts sont multiples. Aussi, des prospects qui seraient passés par plusieurs canaux avant l’achat, consommeraient plus que ceux ayant réalisé leur achat via un canal de distribution. En ce sens, la stratégie de My Jolie Candle est pertinente. Cependant, là encore, les auteurs mettent en garde les entreprises vis-à-vis de l’intégration nécessaire des différents canaux et de la difficulté de suivi des comportements du client sur les différents canaux. Aussi, il faut prendre en compte les différences entre les clients qui seront plus ou moins familiarisés avec le fait de passer par plusieurs canaux pour obtenir la description d’un produit ou pour acheter.

RECOMMANDATIONS ET LIMITES

My Jolie Candle peut augmenter sa notoriété de marque en renforçant sa présence physique dans les magasins de son collaborateur Swarovski par exemple. En étant présent dans différents points de vente, la distribution des produits My Jolie Candle sera d’autant plus efficiente. La marque proposant maintenant également des produits bain, une présence dans des enseignes comme Sephora serait également bénéfique du point de vue présence des produits physiques.

Nous pouvons également imaginer une intégration totale de l’activité de fabrication de bijoux. My Jolie Candle se positionnerait à la fois en expert des produits home et bijoux. Ainsi, la firme pourra davantage diversifier son offre et réduire les coûts de production.

Dans une autre mesure, il faut noter que My Jolie Candle a été innovante dans la création d’un nouveau produit sur le marché et dans sa communication sur les réseaux sociaux. Pour rester un acteur principal du marché de la bougie et des produits home, la marque doit pouvoir rester précurseur de nouveautés. Grâce au phygital, l’expérience consommateur sera renforcée et la marque conservera un de ses facteurs clés de succès ; le caractère innovant. En intégrant la digitalisation de ses boutiques de centres-villes, avec des communications sur écran, des QR codes ou des caméras d’analyse des comportements du consommateur par exemple, My Jolie Candle s’inscrira dans les « magasins de demain » qui placent l’expérience du consommateur au cœur des stratégies.

Favoriser un parcours omnicanal du client serait également intéressant et relèverait d’une stratégie plus novatrice que celle actuelle, avec une présence multicanale. Le consommateur peut ainsi à sa guise, créer un panier en ligne, le finaliser en magasin ou commander en ligne et venir chercher son produit en magasin. Aussi, en intégrant par exemple des QR Code dans les boutiques My Jolie Candle, la marque peut facilement diriger les clients sur le site et leur proposer de voir la description des produits, les produits complémentaires… Dans une autre mesure, l’enseigne peut proposer aux prospects sur son site, grâce à l’intelligence artificielle, de voir le rendu de la bougie ou des parfums d’ambiance, dans le salon de chacun des utilisateurs, ou bien proposer une assistance vocale pour commander en ligne.

            Outre les coûts de développement qui seront induits, le magasin de demain de My Jolie Candle doit trouver le juste milieu entre expérience digitale et innovante et le charme d’un conseil personnalité du vendeur d’une petite boutique. En effet, même si l’enseigne cible les jeunes, chacun à sa perception d’une bonne relation client. Également, il faut veiller à conserver l’identité de la marque, que ce soit en ligne ou en physique, pour qu’elle reste reconnaissable par le public.

            Pour ne pas perdre de vue son objectif de qualité de produit, la firme gagnerait également à fabriquer ses bougies en France.

            Enfin, une limite existe quant à cette double présence en ligne et en boutiques, puisqu’un consommateur du site peut être un consommateur en moins pour le magasin et vice versa.

JESSICA STARSINOV

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/jessica-starsinov-9ab5b4166/ 

SOURCES

Articles de presse  :

https://www.botmind.io/success-stories-fr/myjoliecandle-enrichi-experience-client-durant-lespics-dactivite

https://www.capital.fr/votre-carriere/my-jolie-candle-une-start-up-qui-doit-son-succes-aux-influenceurs-1343855

https://actu.fr/hauts-de-france/lille_59350/la-marque-my-jolie-candle-avec-ses-bougies-surprise-a-ouvert-une-boutique-a-lille_36074491.html

https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/financer-sa-creation/0600072050492-my-jolie-candle-le-decollage-d-une-marque-nee-sur-internet-324610.php

https://entrepreneurinvest.medium.com/notre-these-dinvestissement-my-jolie-candle-7de2cbf4b3b

https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1496277-samuel-guez-my-jolie-candle/

https://www.google.com/url?q=https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1496277-samuel-guez-my-jolie-candle/&sa=D&source=docs&ust=1640182858041425&usg=AOvVaw1p9slLGnpRMU-haAl7BCHR

Articles de recherche  :

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01803745/document

https://www.cairn.info/marketing-digital–9782100763573-page-89.htm

https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-2-page-155.htm

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-02049875/document

En 2018, le chiffre d’affaires des vins vendus en hypermarchés s’élevait à 1,6 milliards d’euros (Vin et Société). Ainsi sur 10 bouteilles de vins tranquilles achetées, 1 seulement l’est par un caviste ou en ligne, contre 5 en grande distribution. Depuis 2020 et la crise sanitaire liée au COVID 19, le marché des vins en ligne connaît une croissance importante. La part d’acheteurs en ligne a ainsi augmenté de 15 % entre 2019 et 2020 (baromètre SOWINE). Cependant, ce marché en ligne, malgré le « boom » du numérique, ne représente qu’une très faible part de la vente totale des vins en France. Le marché des vins en ligne est composé des acteurs de la Wine Tech, des marketplace spécialisées comme Vivino ou Plugwine et des géants du e- commerce comme Amazon ou Cdiscount.

La stratégie de distribution des vins en France est à challenger en raison du succès du digital mais du maintient de la force de vente physique. C’est ce que nous allons voir ci-après avec le concept de « La Nouvelle Cave » du groupe Casino, propriétaire de Cdiscount.

Cdiscount, filiale du groupe Casino, est un acteur majeur de la vente en ligne des boissons alcoolisées. Il est notamment un des leaders dans les ventes en ligne de vins et spiritueux avec la start-up Le Petit Ballon et se classe premier en terme de ventes de vins en volume en 2020 (LSA). Face au succès croissant des ventes de vins en ligne, et à la persistance des achats de vins en physique, le concept de La Nouvelle Cave semble intéressant à étudier en matière d’innovation de stratégie de distribution. Il conviendra alors d’étudier la phygitalisation au service d’une stratégie omnicanale.

La Nouvelle Cave (55 rue de Turbigo, Paris) est un caviste innovant qui a ouvert ses portes fin 2019. Ce concept a été créé par la branche vins et spiritueux de Cdiscount. Il est à noter que le groupe ne cesse de s’adapter aux évolutions de consommation en témoignent le magasin 4 Casino, le Monoprix du quartier Montparnasse ou encore le nouveau rayon des vins des magasins Monoprix. Avec La Nouvelle Cave, le groupe propose une expérience client inédite en alliant à la fois une vente physique et des solutions digitales performantes. Cette innovation est dans la lignée du magasin 4 Casino, où le rayon des vins, bières et spiritueux étaient disruptif. Le « 4 » était alors présenté comme le « magasin du futur » grâce à sa technologie inspirée des magasins Amazon Go, réunissant en avant première le digital au service du parcours client et cassant les codes des supermarchés classiques.

Comme vous pouvez le voir dans la vidéo ci-dessus (à partir d’1mn25), le « 4 » brise les codes du linéaire du rayon vins de la grands distribution. Ce dernier est épuré afin de faciliter le choix des bouteilles par les consommateurs ; les bouteilles sont classées en fonction des instants de consommation. Le rayon dispose également d’une cave connectée. Le client peut scanner sa sélection et avoir accès à des informations sur le produit afin de guider son choix. Par ailleurs, les vins proposés sont issus de l’offre de Cdiscount. Dès lors, avant la mise en pratique à La Nouvelle Cave, le groupe Casino et Cdiscount avaient déjà testé une nouvelle stratégie de distribution pour mettre en avant les vins et spiritueux. Avec La Nouvelle Cave, le groupe Casino propose une nouvelle expérience aux consommateurs, centrée uniquement sur la vente de vins, spiritueux et bières dans Paris. Comme évoqué dans l’introduction, la stratégie de distribution des vins en France est à challenger en raison du succès du digital mais du maintient de la force de vente physique. Ce concept réuni alors des solutions digitales performantes ainsi qu’un site e-commerce qui permet au parisien d’être livré sous 30 minutes, par la présence de trois dark store.

Il conviendra de procéder à l’analyse de l’environnement et d’expliquer les facteurs clés de succès avant de rentrer plus en détails sur les enjeux de ce nouveau concept.

Analyse de l’environnement

En France, le e-commerce des vins représente environ 10 % des ventes de vin d’après une étude de 2020 de Vin et Société. Pour autant, ce marché est en retard d’un point de vue purement digital. L’une des forces du concept de la Nouvelle Cave est alors d’utiliser les nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle au sein d’un magasin physique. Ce que fait également Le Petit ballon dans sa boutique du 15ème arrondissement. Grâce à un partenariat avec la startup Matcha sur l’utilisation de l’outil d’IA Matcha Advisor, La Nouvelle Cave propose un caviste virtuel à ses clients. Cela constitue notamment une opportunité pour l’entreprise, puisque ce partenariat l’aide à se différencier de ses potentiels concurrents et dès lors, conduire à son succès. De même, une des forces de La Nouvelle Cave est son offre, puisque cette dernière vient du catalogue Cdiscount. En plus du magasin physique, l’entreprise propose la livraison de ses vin en moins de 30 minutes en région parisienne. Pour ce qui est des menaces et faiblesses du concept, j’ai identifié la hausse de la concurrence entre les acteurs de la filière et l’arrivée de nouvelles startup dans la Wine tech qui pourraient elles aussi révolutionner la distribution des vins et spiritueux en France. En effet, face à l’enjeu de la digitalisation et grâce à leur place dans l’acte d’achat des vins, les autres grandes enseignes de la grande distribution pourraient être une menace. De même, l’intérêt croissant des consommateurs envers les circuits courts pourraient générer plus d’achat en direct des vignerons.

La Nouvelle Cave peut être assimilée à une stratégie d’océan bleu, face à l’offre hyper concurrentielle de la grande distribution. Elle vient en effet créer un magasin à partir d’une offre en ligne et s’identifie comme un caviste, tout en brisant les codes du caviste traditionnel.

La Nouvelle Cave, un concept innovant qui révolutionne la distribution des vins, bières et spiritueux
La Nouvelle Cave concentre plusieurs innovations au sein d’une même enseigne : un site e-commerce avec une livraison Paris intra-muros et région parisienne en moins de 30 minutes, un caviste 2.0, des masterclass, un linéaire didactique qui « éclaire » la bouteille choisie, la possibilité de goûter une sélection de vins … Tout ceci contribue à créer au sein du magasin un service client unique. Le client peut alors tirer parti d’une expérience personnalisée et adaptée à ses besoins.

Une expérience client inédite :

Le principal facteur clé de succès du magasin est donc la maximisation de l’expérience consommateur, rendue possible par le caviste virtuel, mais aussi par l’utilisation d’une technologie qui permet d’éclairer la bouteille choisie dans le magasin.

Tout d’abord le caviste virtuel, Matcha Advisor, développée par la startup de la Wine Tech Matcha, permet de guider chaque client dans son parcours d’achat. Ce dernier s’active soit par QR Code disponible sur les PLV dédié dans la boutique (voir photo ci-dessous), ou grâce aux tablettes mise à disposition.

Afin de conseiller au mieux le consommateur et d’être au plus proche de ses attentes, ces derniers répondent alors à un questionnaire pour créer un « profil œnologique ». Il permet de recevoir par la suite des conseils ultra personnalisé pour guider leurs achats. Cette idée de profil oenologique est aussi utilisée par l’entreprise Le Petit Ballon dans leur boutique parisienne. La start-up Matcha travaille également avec le rayon vins des magasins Monoprix (filiale du groupe Casino).

Pour maximiser le conseil et l’accueil des clients, des cavistes sont également présent. Ils permettent de montrer la technologie, mais aussi de rassurer les clients pour qui l’utilisation de l’intelligence artificielle pourrait être un frein à l’achat. De plus, leur présence permet de maximiser l’expérience sociale en magasin.

Dans un second temps, afin de trouver la bouteille facilement dans la cave, le groupe Casino a imaginé un mur de lumières qui s’illumine en fonction des recommandations faites par la solution Matcha Advisor. Ce mur de lumières a été réalisé en partenariat avec Soixante Circuits qui propose des expériences interactives, dont la proposition de valeur est justement « d’inventer de nouvelles techniques pour connecter le monde physique et le monde numérique ». Pari réussi, le client trouve ainsi plus facilement sa bouteille dans le magasin grâce à cette invention.

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Un linéaire disruptif

La conception du linéaire est ainsi disruptive et soignée, ce qui contribue à en faire un facteur clé de succès pour l’entreprise. Elle n’a rien à voir avec les rayons de la grande distribution ou ceux d’un caviste classique. La mise en place est épurée, les bouteilles sont disposées dans le magasin telles des œuvres d’art dans un musée.

La solicitation des cinq sens

Lors de son parcours dans le magasin, le client sollicite ses cinq sens entre la vue avec le mur de lumière mais aussi le goût, puisque ce dernier a la possibilité de goûter une sélection de vin. C’est alors un autre atout qui maximise l’expérience clients, puisque la sélection de vin change chaque semaine. Enfin, La Nouvelle Cave propose des ateliers d’œnologies et de mixologies. Toutes ces innovations au sein d’un même magasin en font ses facteurs clés de succès.

Problématique

Le groupe Casino est un des premiers acteurs a avoir introduit l’intelligence artificielle et le digitale au cœur d’un magasin physique, au catalogue initialement 100% digital, afin de maximiser l’expérience client dans un contexte de phygitalisation. Dans quelle mesure la stratégie omnicanale de La Nouvelle Cave est-elle une innovation en terme de stratégie de distribution ?

Enjeu et historique :

Face au développement du e-commerce et aux enjeux relatifs au développement de la wine tech et du développement des rayons vins et spiritueux dans le secteur de la grande distribution, il est nécessaire pour les acteurs de la filière vinicole de se réinventer dans leur stratégie de distribution. La Nouvelle Cave naît de trois constats :

• –  malgré l’évolution des ventes en ligne et l’essor de la Wine Tech, les ventes en physiques elles évoluent relativement peu
• –  volonté de démocratiser le vin : les clients sont de plus en plus désireux de comprendre ce qu’ils achètent et ainsi de réduire les asymétries d’informations liées à l’achat d’un produit. Il en est de même pour le domaine des vins et spiriteux, d’autant plus que la plupart des consommateurs sont néophytes et éprouvent des difficultés à choisir un bon vin
• –  la difficulté à se faire livrer rapidement un vin chez soi à partir d’un site e-commerce Voici une confession de Lorraine Gentin, directrice de l’innovation au sein du groupe Casino : « Le problème est que lorsque l’on ne s’y connait pas, et que l’on va chez un caviste, on ne sait pas répondre aux questions techniques du vendeur, c’est gênant. Pour esquiver, on fait vite et on repart souvent avec une bouteille qui ne nous plaît pas. C’est frustrant. » (source Nestore, Comment concevoir un point de vente omnicanal ? ). Cette phrase résume bien l’enjeu derrière le concept de la nouvelle marque du groupe. La mise en place de La Nouvelle cave est donc possible grâce à l’avantage concurrentiel de Cdiscount sur le marché en ligne des vins et spiritueux, mais aussi le succès de la cave du 4 Casino. Analyse de la stratégie omnicanale
  La stratégie mise en place par La Nouvelle Cave est dite omnicanale, c’est-à-dire une démarche centrée sur le client. Comme évoqué ci-dessus en ce qui concerne les facteurs clés de succès, c’est justement la volonté de créer une expérience client unique et innovante qui fait la force de ce magasin.
  La Nouvelle Cave casse les codes et cela se voit dès l’identité visuelle du magasin : un style épuré, un aménagement qui n’a rien a voir avec un caviste classique, une ambiance moderne. Le linéaire est travaillé de manière à bien repérer et voir les bouteilles.

L’image de marque est ainsi travaillée et il est difficile d’associer ce concept à Cdiscount. Cette nouvelle manière de présenter le linéaire permet de faciliter le parcours et l’orientation du client, en plus du mur lumineux indiquant les bouteilles. De plus, le choix du sommelier digital apparaît comme une réelle plus-value pour le client qui sera ainsi guidé au mieux. De plus, La Nouvelle Cave a créé un système de pastille de couleur, toujours dans un soucis de démocratisation du vin. Chaque pastille est alors associée à une palette aromatique et la puissance du vin. De même, des instants de consommation sont proposés pour faciliter le choix du vin comme par exemple « fin de mois » qui recense un large choix de bouteilles à petits prix. Tout est alors pensé pour rendre le vin accessible et susciter l’acte de d’achat.

Un autre point fort non négligeable en terme de stratégie de distribution de ce nouveau concept est la livraison dans Paris et banlieue parisienne en moins de 30 minutes grâce à la mise en place de trois « dark stores ». Dès lors, La Nouvelle Cave vient aussi concurrencer les ventes en ligne ou les services de livraison d’alcool à domicile via Flink ou Gorilla. Ils sont ainsi partenaire de Stuart et Deliver.ee.

La réponse apportée par La Nouvelle Cave répond aussi aux attentes des consommateurs plus soucieux de l’environnement avec une sélection de vins bios, mais aussi la possibilité d’acheter des bières consignées.

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Toujours dans un souci de répondre aux mieux aux attentes des consommateurs, le magasin dispose de machines Enomatic qui permettent de déguster le vin au verre avant de l’acheter.

En terme de stratégie de développement, La Nouvelle Cave était à sa création un magasin pilote afin de tester l’idée du groupe Casino. C’est un effet un « concept store » pour tester l’adhésion à cette nouvelle marque. L’idée est par la suite, de créer une réelle enseigne qui pourrait être disponible en grande surface, reprenant alors l’idée des corner Décathlon dans les magasins Auchan.

Littérature

Dans un article publié sur LSA, « Le marché du vin français a-t-il la tête qui tourne ? » (2021), Btissam El Matih et David Vidal partagent leur expertise du rayons vins dans le secteur de la grande distribution. Les pistes évoquées par les deux experts, dont la clareté de l’offre, sont des mécanismes mis en places par La Nouvelle Cave. Ils expliquent notamment que le marché vinicole est peu dynamique, ce à quoi La Nouvelle Cave répond par ses innovations et la place faite au digital. Btissam El Matih et David Vidal témoignent aussi de la nécessité de rendre plus accessible l’offre, de manière à attirer les non-clients et une clientèle plus large. La Nouvelle Cave souhaite ainsi démocratiser le vin, comme expliqué précédement, et propose également des bières et spiritueux, afin de répondre aux mieux aux attentes des consommateurs.

Cet article montre dans un premier temps la pertinence de la solution développée par le groupe Casino.

Dans Crosscanal et omnicanal, (2018) Bertran Belvaux et Jean-François Notebaert analysent les bénéficent perçues de la stratégie omnicanal. Ils expliquent notamment en quoi cette stratégie permet de réduire les sacrifices perçus par un client pour obtenir un produit. Dans le cadre du vin, il est important pour les consommateur de réduire ce risque afin de maximiser leur satisfaction. Dès lors, les services proposés par La Nouvelle Cave de manière à rendre le vin accessible et réduire l’asymétrie d’information ne peuvent que contribuer à la satisfaction client. Par exemple, il est question dans cet article d’une dimension symbolique et utilitaire de l’expérience client. L’article mentionne alors comme exemple le cas Amazon Go comme moyen de fluidifier l’expérience client en magasin. Dès lors, étant donné la place de l’IA au sein de La Nouvelle Cave, force est de constater que l’expérience client va permettre aussi de fluidifier le management du magasin.

Kotler explique quant à lui comment l’atmosphère du magasin peut avoir un effet sur le consommateur, au point d’en augmenter les intentions d’achats. Christian Rivet, Julie Reghme et Marianela Fornerino évoquent également l’importance de l’atmosphère en magasin avec le rôle des stimuli physiques avec notamment l’importance de la « stimulation plurisensorielle du décor ». Dès lors, « les espaces de shopping sont devenus de véritables espaces de divertissement, ce qui correspond à une stratégie de la distribution » (« Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital ». Decisions Marketing 91, no 3 (2018)).

Le tableau ci-dessous classe les technologies digitales selon leurs fonctions. Il permet de se faire une idée des fonctions attendues du phygital et de conforter ces données au concept de la Nouvelle Cave.

Fonctions utilitaires	Fonctions hédoniques
Assister Eduquer Conforter Recommander Faciliter le paiement	Réhumaniser/collaborer Attirer/séduire Susciter l’envie

Ainsi, la fonction « recommander » s’applique bien au cas de notre concept, puisque le sommelier digital mis en place par Matcha permet de conseiller au mieux le client selon ses attentes.

Enfin, l’article « La distribution face au consommateur connecté : un monde au bout des doigts… et après » publié en 2018 par Régine Vanheems et Gilles Paché vient renforcer la nécessité des commerces physiques à réinventer leur circuit de distribution. Il montre notamment en quoi la stratégie digitale au sein du magasin physique La Nouvelle Cave est pertinente. En effet, le parcours d’achat au sein de ce concept a été totalement conçu de manière à être au plus proche du consommateur. Le texte montre également la necessité de la phygitalisation du point de vente, ce que met en place La Nouvelle Cave grâce à son partenariat avec Matcha.

Limites et recommandations

Une des principales limites dans la stratégie de distribution de La Nouvelle Cave, serait justement le succès de ce concept qui entrainerait la fin des réseaux de distribution via des cavistes professionnels traditionnels. La pertinence de l’intelligence artificielle développée par Matcha pourrait ainsi atténuer le conseil d’un sommelier et conduire à la fin de certains métiers. La Nouvelle Cave peut aussi se heurter aux habitudes de consommation des « français traditionnels » qui seraient réticents à l’usage des nouvelles technologies pour accompagner leur choix de vins.

En outre, je n’ai pas trouvé de chiffres permettant de mesurer la performance de La Nouvelle Cave. Il serait intéressant d’avoir une idée du coût de la mise en place du concept pour les comparer au chiffres d’affaires et alors avoir une idée du retour sur investissement.

Enfin, étant donner qu’il s’agit d’un concept qui casse les codes, une autre limite serait de se demander si la grande distribution saurait réellement prête à sauter le pas et adopter cette marque.

Pour ce qui est des recommandations, étant donné l’enjeu grandissant en terme de RSE dans l’esprit des consommateurs, il serait intéressant pour La Nouvelle Cave de davantage mettre en avant son engagement en matière d’environnement ou de mettre en avant des initiatives locales. Je pense par exemple à la startup La Miche qui a développé des bières à base d’invendus de pain, s’engageant alors dans l’économie circulaire et la réduction des déchêts. Mettre en avant des telles initiatives au sein de la boutique leur permettrait de jouer sur les enjeux sociétaux chers aux consommateurs.

Enfin, une limite qui pourrait aussi être une recommandation est le fait que ce concept est exclusivement parisien. Quid d’une telle initiative dans les autres métropoles ?

Mathilde Areny

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/mathilde-areny-344565178/

Sources :

Articles littéraires :

Belvaux, Bertrand, et Jean-François Notebaert. Crosscanal et omnicanal. Dunod, 2018. https://doi.org/10.3917/dunod.belva.2018.01.

Rivet, Christian, Julie Reghem, et Marianela Fornerino. « Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital ». Decisions Marketing 91, no 3 (2018): 45-60.

Articles de presse :

Claeys, Sophie. « Baromètre des tendances 2021 Sowine/Dynata : consommation et appellation, belles performances de la Champagne ». La Champagne de Sophie Claeys (blog), 3 mars 2021. https://lachampagnedesophieclaeys.fr/barometre-des-tendances-2021-sowine-dynata- consommation-et-appellation-belles-performances-de-la-champagne/.

Terre de Vins. «Cdiscount inaugure sa “Nouvelle Cave” à Paris», 7 janvier 2020. https://www.terredevins.com/actualites/cdiscount-inaugure-sa-nouvelle-cave-a-paris.

Vin et Société. « Chiffres clés ». Consulté le 21 décembre 2021. https://www.vinetsociete.fr/chiffres-cles.

Actualités, LSA-Libre Service. « Concept alimentaire : La cave à vin “éclairée” de Cdiscount ». lsa- conso.fr. Consulté le 16 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/la-cave-a-vin-eclairee-de- cdiscount,367228.

« Foires aux vins 2021 chez Cdiscount : des duos pour une autre approche du vin (2/10) ». LSA (site web), 15 juin 2021. http://nouveau.europresse.com/Link/UNIVBORDEAUXT_1/news·20210615·GLSB·384208.

Actualités, LSA-Libre Service. « La cave du 4 Casino rompt les codes du rayon vins et spiritueux ». lsa-conso.fr. Consulté le 16 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/la-cave-du-4-casino- rompt-les-codes-du-rayon-vins-et-spiritueux,301646.

Microsoft Word – rédigé.docx

usine-digitale.fr. « La Nouvelle Cave, la boutique hybride du Groupe Casino qui combine humain et IA ». Consulté le 16 décembre 2021. https://www.usine-digitale.fr/article/la-nouvelle-cave-la- boutique-hybride-du-groupe-casino-qui-combine-humain-et-ia.N912854.

Actualités, LSA-Libre Service. « La Nouvelle Cave, un lieu pour démocratiser le vin ». lsa-conso.fr. Consulté le 16 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/la-nouvelle-cave-un-lieu-pour- democratiser-le-vin,337091.

Actualités, LSA-Libre Service. « Le marché du vin français a-t-il la tête qui tourne ? » lsa-conso.fr. Consulté le 21 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/le-marche-du-vin-francais-a-t-il-la- tete-qui-tourne,369928.

« Les points forts de la Nouvelle Cave de Casino et Cdiscount ». LSA (site web), 12 décembre 2019. http://nouveau.europresse.com/Link/UNIVBORDEAUXT_1/news·20191212·GLSB·335826.

« Matcha – ». Consulté le 16 décembre 2021. https://www.matcha.wine/fr/cas-client-la-nouvelle- cave.

cafes-economiques.fr. « Secteur de la vigne et du vin : les nouvelles opportunités de la filière vitivinicole », 9 août 2017. https://blogs.economie.gouv.fr/les-cafes-economiques-de- bercy/nouvelles-opportunites-de-filiere-vitivinicole/.

Rétière-Lehideux, Alain. « Vins et spiritueux : de belles perspectives de chiffre d’affaires en e- commerce pour les PME». Le Journal du Net (JDN) (site web), 19 avril 2021. http://nouveau.europresse.com/Link/UNIVBORDEAUXT_1/news·20210419·CCMD·016.

Etude de cas :
Etude de cas client Matcha pour La Nouvelle Cave : Matcha, le caviste virtuel au service de La Nouvelle Cave

Avec ses 445 magasins dans 54 pays différents et des ventes atteignant 45,5 milliards de dollars en 2019, tout le monde a une histoire avec IKEA.

Depuis sa création en 1943 en Suède, IKEA s’est imposé comme le leader sur le marché de l’ameublement. Dans les années 50, le secteur du mobilier était fortement fragmenté et très traditionaliste, ciblant des ménages âgés dans des magasins urbains. Lors de son arrivée sur le marché, IKEA a modernisé ce secteur, en offrant des produits modernes aux familles et aux enfants, avec des magasins situés en périphérie de ville. Elle a également introduit le « self-service », incitant ses clients à se servir et à monter eux-mêmes leurs meubles.

Au fil des années, l’enseigne s’est lancée dans une stratégie d’internationalisation et est très vite devenue un acteur incontournable de l’ameublement et la décoration. C’est en 1981 que la France assiste à l’ouverture d’un point de vente à Paris, de 31 000 m2. Suivant une stratégie dite « établissement tête de pont », Ikea se développera ensuite dans plusieurs grandes villes de France comme Rennes, Toulouse, Bordeaux et Metz. Aujourd’hui, elle détient une trentaine de succursales en France. Elle tient son succès de la qualité et le design de ses produits (épurés, simples et modernes qui s’adaptent aux pays) et de ses prix abordables (en moyenne, inférieurs de 20% à ceux de ses concurrents).

Mais qui n’a jamais rêvé d’avoir un IKEA à côté de chez soi et de ne pas faire 30 minutes de route pour meubler son appartement ? C’est le nouveau défi d’IKEA : repenser son modèle économique en misant sur l’implantation de concepts innovants en zone urbaine, comme en témoigne l’ouverture de son dernier magasin en juin 2021 « Atelier de conception » à Paris. Avec cette nouvelle stratégie, IKEA ambitionne de toucher trois milliards de clients d’ici 2025.

Mais en quoi consiste la nouvelle stratégie d’Ikea et quel est son but ? Quels sont ses nouveaux magasins ? Nous répondrons à toutes ces questions autour d’une problématique :

Dans quelle mesure IKEA doit adapter sa stratégie de distribution pour faire face aux nouvelles attentes des consommateurs et à une concurrence accrue ?

À travers cette étude documentaire, nous allons expliciter les choix de la nouvelle stratégie d’IKEA pour redistribuer les cartes dans le domaine de l’ameublement, comme elle l’avait si bien fait lors de sa création.

Un marché complexe et concurrentiel

Pour mieux comprendre l’environnement d’Ikea, nous avons réalisé un SWOT.

Ainsi, nous pouvons en déduire les facteurs clés de succès sur ce marché hautement concurrentiel : Le prix, la qualité, le e-commerce et la durabilité.

Les acteurs doivent proposer une large gamme de produits qualitatifs, à prix abordable. Selon une étude menée par TNS, le prix est un critère important pour 64% des français, derrière la qualité des meubles (94%). Le mobilier apparaît comme un véritable investissement qui répond aux besoins des français de vivre dans un logement confortable et adapté à leurs modes de vie.

Ces facteurs clés de succès sont réalisables grâce aux facteurs clés comparatifs, tel que le contrôle de la chaîne d’approvisionnement. Par exemple, de nombreux acteurs sous-traitent leur production avec un nombre limité d’entreprises dans des pays où la main d’œuvre est peu chère. Cela permet d’abaisser les coûts de production en faisant appel aux économies d’échelle et aux effets d’expérience. De plus, pour parvenir à s’imposer, les entreprises doivent être capables d’intégrer des innovations dans leur business model : Matériaux plus respectueux de l’environnement, nouvelles méthodes d’emballage, de manutention et de transport, nouveaux services…

Pour exemple, voici la chaîne de valeur IKEA :

De plus, une présence en ligne est aujourd’hui indispensable : L’e-commerce représente désormais 12% des ventes du secteur et a une croissance de 5 points chaque année (Fevad). Propulsée par la pandémie de Covid-19, le e-commerce semble s’être inscrit durablement dans le comportement d’achat des consommateurs. Les études s’accordent pour mettre en lumière l’importance de la gratuité de livraison pour les consommateurs : les coûts de livraison sont toujours la première source d’abandon de panier (SendCloud, 2021). De plus, les consommateurs s’attendent à recevoir leur colis sous 4 jours. Les ventes en ligne sont largement maîtrisées par Ikea, représentant désormais 35% de son chiffre d’affaires, soit 1 milliard d’euro (Ikea France, 2021).

Dans les prochaines années, l’aspect environnemental (à savoir la 2nde main, la recyclabilité des matériaux) sera également un élément différenciant. En effet, depuis quelques années, les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux produits eco-friendly. L’engagement des marques, la transparence sur la fabrication des produits, les matériaux utilisés sont aujourd’hui des critères d’achats pour les consommateurs. Ainsi, Ikea semble se rapprocher timidement de ces aspects, en proposant des produits éco-certifiés (tel que la table NORDEN), ou en promouvant des magasins de seconde main. Réel engagement ou greenwashing ?

Il est ici important de noter qu’Ikea rassemble la majorité des facteurs clés de succès listés ci-dessus, ce qui peut expliquer son succès et sa durabilité sur ce marché.

La présentation du géant de l’ameublement

Ikea, un génie des grandes surfaces spécialisées ?

Ikea, en quelques mots, c’est :

• Un chiffre d’affaires de 45,5 milliards de dollars (Les Echos, 2019)
• Une présence dans 54 pays à travers le monde avec 445 magasins (Les Echos, 2019)
• 1 milliards de visites chaque année (Les Echos, 2019)
• Une marge brute de 40% (Les Echos, 2019)

Si Ikea est parfois vu comme un géant de la standardisation, la réalité est totalement différente : Ses produits ainsi que ses services s’adaptent selon les modes de vie des pays. Par exemple, en Inde, elle propose à ses clients un service additionnel afin de monter les meubles (le bricolage n’est pas vu comme un loisir et est réservé aux domestiques dans ce pays).

Pleinement installée en France, Ikea cumule près de 2,88 milliards d’euros de chiffre d’affaires dont 35% est réalisé en ligne. On estime à 37,5 millions le nombre de visiteurs en magasin sur 8 mois et 278 millions de visites sur son site internet et son application (LSA, 2020). Les résultats de ses investissements dans le phygital et l’omnicanalité. Tous ses magasins en France sont des succursales, ce qui lui permet d’optimiser ses profits et d’uniformiser son  » management Ikea « .

Au cœur du succès se trouve la valeur de ces produits. Sa stratégie, qu’on pourrait qualifiée de stratégie de différenciation par les coûts, consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix, par rapport aux offres concurrentes. Selon Antonella Pucarelli, directrice commerciale d’Ikea Retail US, même si IKEA propose des produits fonctionnels à bas prix, aucun compromis n’est fait sur la qualité. Mais comment arrive-t-elle à conjuguer ces deux éléments, qui s’opposent naturellement ? Sa politique de distribution se fait par canal court (producteur > détaillant > consommateur), ce qui lui permet d’abaisser les coûts d’intermédiation. Sa chaîne d’approvisionnement (Figure 2) est aussi parfaitement bien optimisée pour abaisser tous les coûts : Par exemple, tous les achats sont faits à partir d’une centrale, basée à Stockholm. De plus, la majorité des meubles sont fabriqués à partir de copeaux de bois, ce qui rend la production plus abordable. Le design des meubles est épuré et minimal, ce qui n’est pas un hasard : Les formes simples avec peu de décoration sont plus faciles à fabriquer, et par extension, rendent la production plus efficace et moins coûteuse.

Cette enseigne a également construit sa notoriété sur le fonctionnement de ses magasins. Selon Pradeep Pandya, ses magasins font appel aux subconscients des visiteurs. Parmi les tips utilisés, on retrouve le chemin de promenade imposé, qui permet aux visiteurs de parcourir l’entièreté du magasin. Les clients entrent alors dans une « mentalité passive », et deviennent plus enclins à succomber aux achats d’impulsions. Par ailleurs, les meubles installés dans leur environnement naturel permettent aux consommateurs d’apprécier la valeur intrinsèque du produit et de mieux se projeter avec celui-ci.

Si vous souhaitez en savoir plus sur les méthodes utilisées par Ikea dans le marketing, cette vidéo vous sera grandement utile :

Ikea face à son avenir

Aujourd’hui, Ikea est confronté à de nombreux défis : l’évolution des attentes des consommateurs et une concurrence de plus en plus intense.

La pandémie de Covid-19 a eu un fort impact sur les ventes du groupe, qui ont chuté de 4%. Ikea Monde a annoncé le licenciement de 5 % de ses 160 000 employés.

De plus, la concurrence sur le marché de l’ameublement devient de plus en plus intense. L’arrivée du géant Amazon, avec ses deux marques Movian et Alkove a fait pâlir tous les acteurs de ce marché. Surtout qu’Amazon s’est implanté sur le même positionnement qu’Ikea, en s’inspirant grandement du design scandinave. Par ailleurs, les acteurs sur ce marché se sont diversifiés en proposant par exemple pour Williams-Sonoma et Container Store, des décorations d’intérieurs plus petits pour s’adapter à la vie urbaine.

Après la concurrence, Ikea doit également s’adapter aux nouvelles attentes des consommateurs. Aujourd’hui, l’enseigne laisse beaucoup d’autonomie à ses clients, autant dans la relation-client qu’en magasin. Néanmoins, les clients recherchent davantage de proximité avec les enseignes avec des expériences personnalisées en magasin ou en ligne. En effet, 58% des français déclarent avoir besoin de se rendre en magasin pour bénéficier de conseils (TNS, 2019). Même en 2014, Cédric Ducrocq, président de Diamart Group, avait mis en lumière le retard d’Ikea sur le marketing client et la nécessité d’améliorer le modèle humain. De plus, la notion d’espace et le gain de place est aujourd’hui un critère d’achat (FCBA, 2019). Les consommateurs sont plus sensibles aux meubles petits et fonctionnels, étant donné que la taille des appartements diminue. Au-delà des attentes sur les produits, les consommateurs sont à la recherche d’entreprises plus transparentes et engagées, fabricant des produits éco-certifiés dont la production reste traçable.

Tirant parti de toutes ces observations, Ikea repense aujourd’hui sa stratégie pour sécuriser son avenir, comme en témoigne Maeztu, CFO de l’enseigne : « Nous opérons depuis 75 ans avec le même modèle économique. De 2018-22, nous avons un grand programme pour changer l’entreprise, pour être prêt pour les 75 prochaines années. Nous investissons comme jamais auparavant ».

Nous pouvons conclure que ce changement de stratégie n’est pas volontaire, mais imposé par l’évolution du marché. Le CEO d’Ikea, Jesper Brodin, en est bien conscient : « ll y a un risque de fragmentation ou même d’endommagement de la marque. […] La vitesse du changement et avec les consommateurs s’accélère et nous devons suivre le rythme ».

Le défi d’IKEA : Réinventer l’expérience des magasins traditionnels

L’expérience « IKEA City »

Ikea a amorcé son expansion à travers une stratégie d’écrémage. Elle prévoit de pénétrer les centres-villes avec des concepts stores. Lorsqu’on sait que 80,44 % de la population française vit en zone urbaine, cette stratégie semble être la bonne. Elle suit également celle de ces concurrents, tel que Home Depot ou Nordstrom, qui se rapprochent des zones urbaines pour gagner des parts de marché

Ikea mène donc une stratégie dite « Remplissage systématique des poches de croissances » afin d’endiguer les potentiels nouveaux entrants sur le marché, ainsi que ses concurrents. Ikea a d’ores et déjà ouvert des magasins dans 10 villes clés dont Londres, Tokyo ou NewYork. Pour cet article, nous nous concentrerons sur le marché Français.

Depuis 2019, l’enseigne enchaîne l’ouverture de succursales : un « atelier de conception » de 300 m² à Nice et à Paris, un « point de conseils » de 100 m² à Toulouse et à Perpignan, un « magasin meubles & déco » de 3000m² à Paris, et enfin, un « atelier de seconde main » à Paris.

Malgré des concepts différents, on y retrouve quelques similarités qui sont révélateurs de sa nouvelle stratégie de diversification : un repositionnement et une modernisation de ses offres.

Sur la conception même des magasins, Ikea a supprimé le circuit de promenade imposé. L’entreprise propose des espaces où ses clients pourront flâner et se reposer. Ici, Ikea se positionne non pas comme un magasin, mais comme un lieu intermédiaire entre le domicile et le travail.

L’enseigne a également adapté son offre. Elle a réduit son assortiment passant de 10 000 références à seulement 2 000. Les produits sont sélectionnés pour leur taille et leurs fonctionnalités afin de s’adapter aux logements urbains (en moyenne, 45m²). Ces éléments peuvent faire écho aux nouvelles stratégies sur le marché de la distribution alimentaire. Face à un déclin, les hypermarchés réduisent leurs surfaces de ventes en supprimant certains rayons et la largeur de leurs assortiments.

Ikea a également introduit un service de conseil plus élaboré, afin de créer un lien durable entre ses collaborateurs et ses clients. Si les clients pouvaient déjà rencontrer un employé, il est maintenant possible de prendre un rendez-vous avec des professionnels pour aménager de A à Z son logement. Ces prestations seront payantes, moyennant 9€ pour un nouveau dressing, ou 80€ pour l’aménagement d’un appartement. Si le projet se réalise, les clients pourront bénéficier d’une réduction sur l’ensemble des meubles IKEA.

L’objectif : 3 milliards de clients

Le lancement de ces magasins s’inscrit dans une stratégie ambitieuse d’Ikea de toucher trois milliards de clients dans le monde en 2025.

La réussite de ses objectifs est réalisable grâce à la modification de son Mix Marketing avec une diversification de ses magasins, une nouvelle localisation, et la création d’une nouvelle relation avec sa clientèle.

Sa nouvelle localisation lui permet de raccourcir la distance entre ses magasins et ses clients afin d’abaisser les freins pour se rendre en périphérie de ville (manque de temps, manque d’opportunités, pas de voiture, etc…). Elle se positionne aujourd’hui comme un magasin de proximité.

Ikea s’adresse aujourd’hui à une cible citadine, qui a plus de moyens et qui sera attirée par ses services complets. Elle a totalement repensé sa relation avec sa clientèle en misant sur la proximité et l’accompagnement. Dans ce sens, la mise en place d’un service supplémentaire peut être une stratégie d’acquisition de clients. Les logements de ses clients (composés essentiellement de meubles Ikea), seront de vrais showrooms et lui permettront de développer le bouche-à-oreille. C’est également un moyen de fidéliser ses clients : Par exemple, si des clients souhaitent changer leur canapé cassé, ils iront dans l’enseigne où ils ont acheté tous leurs meubles, à savoir Ikea.

A travers ces concepts stores, Ikea adopte une stratégie de « Test & Learn« . Elle peut construire des expériences d’achats fiables et déterminer quels sont les concepts les plus rentables en minimisant les risques pour les développer par la suite.

Une baisse des bénéfices

Ces investissements pour créer les concepts store ont réduit (à court terme) les bénéfices d’Ikea Monde, passant de 3 milliards d’euro de bénéfice à 2,3 milliards (-26%). Juvencio Maeztu, directeur financier d’Ikea a déclaré : “C’est une décision consciente de réduire les bénéfices pour financer la transformation de l’entreprise, nous prévoyons de conserver le même niveau de bénéfices pour les trois prochaines années ».

Néanmoins, les ventes d’Ikea continuent de croître (+6,5% de 2019 à 2020). Par exemple, le magasin « Meuble & Déco » situé à La Madeleine (Paris) a attiré plus de 1,3 million de personnes au cours des cinq premiers mois !

Un défi brillamment relevé pour Ikea, qui continue l’ouverture de ces magasins urbains, en France et dans le monde. Mais comment pouvons-nous expliquer ce choix de stratégie ?

La littérature : Les effets de l’innovation sur la fidélité des consommateurs

“Effects of Retail Innovation and Image on “Value-Satisfaction-Loyalty” Chain” (2017). Beatriz Moliner-Velázquez, María Fuentes-Blasco, David Servera-Francés, and Irene Gil-Saura. Marketing at the Confluence between Entertainment and Analytics, 2017-04-30, p.285-299.

Nous tenterons de comprendre les choix d’Ikea à travers un article scientifique paru dans le magazine Marketing at the Confluence between Entertainment and Analytics, écrit par Beatriz Moliner-Velázquez, María Fuentes-Blasco, David Servera-Francés, and Irene Gil-Saura.

Cet article promet d’expliquer l’impact de l’innovation et de l’image des magasins sur la valeur perçue par les clients. Ainsi, nous confronterons quatre extraits qui pourront expliciter les choix stratégiques d’Ikea.

Les auteurs mettent en évidence la relation de cause à effet entre la valeur perçue par les consommateurs, leur satisfaction et la fidélité à l’enseigne. Plus grande sera la valeur perçue, plus la fidélité des consommateurs sera élevée envers l’enseigne. Cette causalité est étudiée à travers deux dimensions : l’image & l’innovation perçues par les consommateurs.

La valeur perçue par les clients peut être explicitée par quatre éléments, introduits par Holbrook :

L’image des magasins Ikea et la création de valeur

« L’image reflète l’identité ou la personnalité du magasin, car c’est une combinaison de croyances et de perceptions fondées sur des éléments tangibles et intangibles que les consommateurs attribuent à un établissement »

Ailawadi et Keller 2004 ; Hartman et Spiro 2005; Martenson 2007

Selon Delgado, l’image du magasin est un élément déterminant dans les achats des consommateurs. C’est un outil clé pour atteindre un avantage concurrentiel, qui peut aider Ikea à devancer ses concurrents. Les consommateurs se construisent l’image des magasins selon différentes variables : L’atmosphère, la présentation des produits, les services, la commodité, les prix et la qualité des produits, l’assortiment, l’émotion et la localisation.

Concernant les Ikea City, l’atmosphère en magasin a été repensée en supprimant l’effet « industriel » induit par l’entrepôt où les clients pouvaient retirer leurs meubles. Les Ikea city sont plus confortables, plus cozy : Tout est fait pour que les consommateurs y restent le plus longtemps possible. On retrouve beaucoup plus de produits mis en scène dans des lieux de vie fictifs, jouant sur l’émotion des consommateurs. L’assortiment des produits est plus qualitatif et adapté aux citadins. Dans ce sens, l’enseigne a introduit plus de services pour ses consommateurs notamment des points de conseils. Enfin, concernant la localisation des magasins, il est évident que les Ikea City se positionnent comme des magasins de proximité.

Ainsi, toutes les variables qui contribuent à la construction de l’image des magasins ont été prises en compte dans la création des Ikea City, à l’exception de la qualité et le prix des produits. Cela peut expliquer la réussite de cette nouvelle stratégie : Repenser l’expérience consommateur en magasin, tout en gardant des petits prix sur des meubles de qualité. En bref, que du positif pour les consommateurs.

On peut se demander pourquoi Ikea n’a pas souhaité moderniser ses magasins en périphérie plutôt qu’ouvrir des nouveaux magasins. Premièrement, ils permettent d’inclure les variables « localisation » et « accessibilité » qui contribuent à l’élaboration d’une nouvelle image. Dans ce sens, ils permettent d’ancrer profondément dans la tête des consommateurs la nouvelle perception du retail d’Ikea. Ses magasins agissent comme de véritables miroirs de sa nouvelle stratégie.

En implantant des magasins citadins, Ikea coche toutes les conditions pour créer une image positive et durable dans la tête de ses consommateurs.

« L’image du magasin influence positivement […] la valeur. Meilleure est l’image que les consommateurs ont du magasin, plus grande est leur perception d’excellence, d’efficacité, de divertissement et d’esthétique »

B. Moliner-Velázquez, M. Fuentes-Blasco, D. Servera-Francés, et I. Gil-Saura

Pour rappel, la valeur perçue par les clients est créée à partir de quatre éléments : L’excellence, l’efficacité, le divertissement et l’esthétique. A travers la modification du merchandising de ces magasins, Ikea joue sur ces quatre dimensions :

• L’excellence peut être ressentie par les consommateurs via l’adaptation des produits à leur style de vie urbain.
• La valeur des produits augmente mais ceux-ci restent au même prix : Les clients sont donc plus satisfaits de leur expérience d’achat. L’efficacité des achats en est donc améliorée. Cet équilibre pousse les consommateurs à succomber aux achats d’impulsions.
• En se positionnant comme un espace alternatif, les clients peuvent se balader et se divertir dans ces magasins, sans vouloir y acheter des produits.
• L’esthétique des magasins est très présente : tout est fait pour que les clients se sentent comme chez eux.

Toutes les dimensions qui construisent l’expérience d’achat sont largement remplies par Ikea. Elle réinvente l’expérience de ses clients en augmentant la valeur perçue de ses magasins. Cela met en lumière son choix de se positionner comme une enseigne plus premium.

L’innovation et la création de valeur

« L’innovation fait référence à la génération de nouvelles idées qui stimulent la performance économique d’une entreprise »

Townsend 2010

Si l’innovation est souvent liée à la technologie dans le secteur du retail, elle peut inclure la conception de nouveaux produits ou services comme des nouveaux systèmes ou de modes de fonctionnement.

L’innovation d’Ikea, qui repose sur l’introduction de nouveaux services et de concepts, n’est pas centrée sur les technologies. Cela peut paraître contre-intuitif, lorsqu’on sait que beaucoup d’enseignes investissent sur les nouvelles technologies pour améliorer l’expérience en magasin. C’est le cas de la marque de cosmétiques Mac, qui a ouvert un Innovation Lab, permettant à ses clients d’avoir des produits adaptés à leurs besoins sans l’aide d’une personne physique, grâce à l’intelligence artificielle. Même si Ikea a largement réussi sa transformation digitale en misant sur l’omnicanalité, l’enseigne souhaite revenir au principal : La relation client. Son « smart retailing » n’est qu’un moyen de faire briller la relation entre ses collaborateurs et ses clients : C’est le cas de son application Ikea Place visant à visualiser les meubles dans son logement.

Les innovations d’Ikea sont l’ouverture des Ikea City et l’introduction de nouveaux services. L’ouverture de concepts différents dans plusieurs villes de France est l’occasion, pour Ikea, de se positionner comme un expert dans plusieurs domaines : La décoration (Paris) ou le conseil (Nice). L’apparition de nouveaux services confirme également le fait qu’Ikea souhaite accompagner ses clients dans les étapes importantes de leurs vies. Elle s’inscrit comme une enseigne indispensable pour avoir un logement réussi.

« Les consommateurs qui considèrent le magasin comme innovant sur le plan commercial percevront un plus grand avantage et valeurs dans leur expérience d’achat »

Premièrement, Ikea part avec un avantage : Cette enseigne est réputée pour ses innovations, autant sur son business model que sur ses produits.

Pour rappel, la valeur perçue par les clients est créée à partir de quatre éléments : L’excellence, l’efficacité, le divertissement et l’esthétique. L’ouverture de concepts novateurs dans différentes villes remplit les quatre conditions :

• L’efficience est améliorée car les magasins sont plus petits, et parfois spécialisés sur une thématique. Ainsi, les achats des clients sont plus fluides et plus rapides. De plus, Ikea se sert d’outils technologiques pour faciliter les achats des consommateurs.
• L’excellence vue par les clients est d’autant plus élevée avec l’adaptation des produits à la vie citadine.
• Les consommateurs se divertissent dans les magasins, notamment dans les ateliers de conception.
• Le merchandising de ces concepts est travaillé pour un rendu esthétique.

Selon les raisonnements des auteurs, nous pouvons conclure que les magasins Ikea City sont créateurs de valeur pour ses clients.

La mise en place de nouveaux services pour ses clients influe sur seulement deux dimensions de la création de valeur :

• L’efficience des achats s’est grandement améliorée. Les consommateurs peuvent avec une visite, créer l’ameublement et la décoration de A à Z, à prix réduit.
• La qualité de l’accompagnement des clients accroît l’excellence perçue.

Néanmoins, ses services supplémentaires n’impactent pas l’esthétique du magasin et le divertissement des consommateurs.

Selon les auteurs, la praticité des achats n’est pas créatrice de valeur contrairement à l’esthétique, qui est vue comme indispensable dans les innovations. Si l’on suit le raisonnement des auteurs, les services d’Ikea ne seraient pas créateurs de valeur pour les clients. Cependant, nos observations contredisent ces hypothèses : Ikea a investi dans les services afin d’augmenter la valeur de ses magasins pour ses clients.

En nous appuyant sur les travaux de Beatriz Moliner-Velázquez, María Fuentes-Blasco, David Servera-Francés, and Irene Gil-Saura, on peut comprendre la réussite des nouveaux concepts Ikea : ils augmentent la valeur perçue des consommateurs des magasins. Cette augmentation est une conséquence d’une nouvelle image de ses magasins et des innovations mises en place. Cette valeur perçue sera à l’origine d’une plus grande satisfaction et ainsi, d’une fidélité accrue des consommateurs à cette enseigne.

Les limites : Un positionnement flou ?

La nouvelle stratégie d’Ikea a néanmoins quelques faiblesses. Premièrement, l’implantation de ses nouveaux magasins peut impacter négativement l’uniformité de son concept (Diaz-Bernardo, 2012) et ainsi, son positionnement. Les Ikea City s’adressent à un nouveau segment, des consommateurs vivant en ville aux goûts plus exigeants. A l’inverse, les Ikea dit « traditionnels » ciblent principalement les familles vivant en périphérie des villes, avec des revenus moyens. Le risque : Perdre les consommateurs déjà acquis. Si les clients perçoivent une augmentation de la valeur, ils verront Ikea comme une enseigne avec des produits plus chers qu’ils n’étaient avant. D’où l’importance de communiquer sur différents canaux avec un message fort, tel que : « L’expérience change. Pas les prix ».

De plus, cette enseigne fait le pari de supprimer l’élément qui a fait d’elle un leader sur le marché de l’ameublement : La largeur de son assortiment de produits. La majorité des clients viennent chez Ikea car ils savent qu’ils vont trouver chaussures à leurs pieds parmi des milliers de références. Si cette enseigne réduit trop sa sélection de produit, elle peut compromettre son identité de marque.

La rentabilité de ces nouveaux points de ventes fait également débat. Avec ses magasins en périphérie, les personnes faisaient le déplacement avec l’idée d’acheter un produit en particulier. Il est possible que les Ikea City aient un indice d’achat moins important : les consommateurs viendront en magasin par curiosité ou pour contempler les nouveautés, mais n’achèteront pas obligatoirement. Néanmoins Ikea excelle dans l’art de la manipulation du subconscient et saura inciter les consommateurs à faire des achats compulsifs.

L’augmentation des revenus des Français a été mise en lumière à travers le SWOT. Il serait intéressant pour Ikea de pousser plus loin son positionnement pour capter un segment PCS+. L’enseigne pourrait créer un service « premium » où les clients plus exigeants pourraient imaginer, dessiner, et personnaliser leurs meubles. Elle pourrait également faire une gamme en utilisant les matériaux de luxe pour des designs existants ou créer des styles entièrement originaux, à des prix plus élevés.

De plus, Ikea pourrait entamer une stratégie de diversification en étendant son offre à des épiceries ou restaurants qui pourront se situer près des Ikea City. Ses menus bénéficient déjà d’une grande popularité auprès de ses clients et cette ouverture n’engendrerait aucuns coûts supplémentaires, sa chaîne d’approvisionnement étant déjà optimisée.

Dernier point, il serait intéressant pour Ikea d’ouvrir un point de vente où ses meubles seront mis en location. Par exemple, pour des jeunes parents, quelle est l’utilité d’acheter un lit pour bébé qui sera utilisé au maximum 3 ans ? Ce nouveau concept viendra soutenir sa stratégie RSE mais également le marché locatif, en pleine expansion.

Clémence Piel

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/clémence-piel 

Sources 

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