« Innover c’est facile, la difficulté c’est de transformer une innovation en vrai business » selon Michael DELL, fondateur de DELL (blog.prodware.fr).   C’est par cette phrase que tout commence. En effet, le commerce existe depuis des centaines de milliers d’années allant du troc à la négociation, aux marchés jusqu’aux foires. Cependant, comme nous le prouve le créateur des Grands Magasins, Aristide Boucicaut, l’innovation est présente dans tous les secteurs et à toutes les époques. De ce fait, par un éclair de génie, il a conçu les Grands Magasins regroupant ainsi de nombreux articles de toutes sortes. À cette époque, ce fût un grand pas pour l’Homme et un grand pas pour la distribution.

            Cependant, quelles autres innovations pouvons-nous espérer au siècle où tout est possible ? Un monde où les cabines d’essayages nous offrent la possibilité d’essayer un produit sans même se déshabiller ou pouvoir faire ses courses depuis son canapé les pieds dans les pantoufles ? 

            Dans un univers aussi concurrentiel et aussi acharné que le secteur de la grande distribution, Auchan, du groupe Mulliez, a su tirer son épingle du jeu en créant en guise de « test » , un « Auchan Go » qui est un magasin automatisé où le client n’a plus besoin de sortir sa carte de crédit pour payer à une caisse. Le consommateur peut ainsi faire ses courses en moins d’une minute. Une avancée exceptionnelle dans ce monde où l’attente en caisse est omniprésente. 

            Dans cette ère digitale renforcée par la crise sanitaire qui fait rage depuis quelques années, l’expérience client en prend un coup. En effet, les habitudes de consommation changent, passant davantage par le drive que par les magasins physiques. Ainsi, les grands magasins, tels que Auchan, doivent repenser leur stratégie pour procurer aux clients la meilleure expérience possible et ainsi répondre à leurs nouvelles attentes dans le secteur que nous allons étudier à travers une étude qualitative faite par Christian Rivet, Julie Reghem et Marianela Fornerino en 2018. 

De ce fait, pour répondre à ces demandes, faisons un point sur le marché de la grande distribution et des facteurs clés de succès dans ce domaine.

Un environnement dont le seul mot est « acharné »

Un bref diagnostic interne de l’enseigne Auchan : 

Forces	Faiblesses
– L’un des pionniers de la création de la grande distribution depuis 1961 – Auchan appartient à l’un des groupes le plus influent en France – Prône une véritable culture de l’innovation : Auchan est le précurseur de la mise en place du drive – Forte présence : 124 hypermarchés et 254 supermarchés	– Magasin qui vieillit – Centralisation des décisions – Beaucoup d’idées abandonnées ou non mises en place de façon rapide (mise en place généralement par le groupe E.Leclerc Ex : le drive fonctionne mieux chez Leclerc que chez Auchan).

Un bref diagnostic externe du marché de la grande distribution (hors discount) : 

Opportunités

Menaces

– Hausse d’un nouveau mode de consommation Ex : click & collect, livraison etc. – Nouvelles attentes des consommateurs Ex : gagner du temps – Le client est davantage connecté – L’essor de la robotique Ex : pour la mise en rayon – Nombreuses mutations avec la digitalisation – Hausse du nombre de clients en supermarché plutôt qu’en hypermarché : 60% des personnes privilégient les supermarchés (voire source) – 60% déclarent vouloir faire leurs courses dans le magasin le plus proche

– Concurrents directs : Carrefour, E.Leclerc, Intermarché etc. – Hausse de la concurrence par les concurrents directs sur les magasins de proximité : Carrefour City – Nouveaux entrants sur le secteur proposant la facilité des courses Ex : Uber Eats – Innovation sur le secteur Ex : Too Good To Go de Carrefour – Augmentation des associations de consommateurs qui luttent contre le non respects des engagements environnementaux et sociaux – Le consommateur est de plus en plus difficile à fidéliser

Le secteur de la grande distribution est, d’un point de vue économique, le plus porteur en France. En effet, il se divise en 6 groupes qui sont : le Groupe U, Les Mousquetaires, Carrefour, E.Leclerc, Géant et Auchan. Ensemble, ils détiennent 85% des parts de marché (Source : études-et-analyses.com).  Ainsi la concurrence est rude et l’innovation est la seule clé de voûte. En effet, de nouveaux entrants guettent les opportunités pour pénétrer le marché tels que Uber Eats ou encore les géants du net comme Amazon.

De ce fait les facteurs clés de succès à posséder pour un business florissant sont : 

Proposer de l’innovation répondant aux attentes de ses clients. Dans ce monde de la distribution, le consommateur est de plus en plus exigeant et cherche avant toute chose à gagner du temps.

Être de plus en plus connecté. En effet, nous comptons aujourd’hui 5,19 milliards d’utilisateurs de mobile dans le monde ce qui représente 67% de la population mondiale (Source : zenuacademie.com).

Proposer une expérience client. En effet, le client n’est plus seulement en quête des meilleures affaires ou des petits prix mais il est en quête d’expérience unique que les enseignes font vivre. C’est pourquoi, la théâtralisation dans les points de ventes ou le street marketing sont des leviers qui fonctionnent très bien auprès des consommateurs puisqu’ils ne veulent pas qu’acheter un produit mais vivre une expérience.

Une enseigne riche en savoir

            Le groupe Auchan, comme indiqué ci-dessus, fait partie du groupe Mulliez créé par Gérard Mulliez, le fondateur de ce dernier. Ce groupe est principalement installé au Nord de la France et se développe au niveau régional et au niveau international (Luxembourg, Maroc etc). Le premier supermarché Auchan à avoir ouvert ses portes se situe à Croix en 1961. Six ans plus tard, Auchan donne naissance à son premier hypermarché d’une superficie de 3500 mètres carrés. Ce groupe Auchan prend de plus en plus d’ampleur et se voit même diversifier son portefeuille d’activité. En effet, Auchan ouvre une aile immobilière appelée « Immochan » en 1976 ou encore « Banque Accord » en 1983. S’il est une chose de développer son activité, s’en est une autre de la moderniser. En effet, Auchan est le précurseur du drive et crée son premier Drive « Auchan Drive » en 2000 et crée « Auchan direct » permettant la livraison à domicile. Ainsi, Auchan regroupe 330 700 salariés (Source : bible-marques.fr, données de 2015) et fonde son développement à travers les innovations. L’avantage que tire Auchan par rapport à son histoire est la notoriété du groupe Mulliez et l’empreinte faite sur l’histoire de la grande distribution en France. Il existe plusieurs formes de magasin Auchan :

My Auchan : un magasin d’ultra-proximité niché au cœur de villes proposant 13 000 références produits dans un magasin disposant d’une superficie de 200 à 500 m2. Il a pour fonction de répondre aux besoins d’une clientèle citadine : « Le format d’ultra-proximité : des magasins du quotidien accueillants et connectés » (auchan-retail.com)

Auchan supermarché (anciennement Simply Market) : un magasin de proximité proposant 12 000 à 15 000 références produits dans un magasin disposant d’une superficie de 500 à 1500 m2. Il a pour objectif de répondre aux besoins d’une clientèle périurbaine :« Le format de proximité : des magasins qui couvrent tous les besoins du quotidien » (auchan-retail.com)

Auchan : le magasin historique de chez Auchan. Ce sont les hypermarchés proposant plus de 5 000 produits de la marque propre et disposant d’une superficie d’au moins 4 000 m2. C’est un magasin proposant de l’alimentaire et du non-alimentaire et disposant d’une forte attraction dû notamment à sa localisation comme les centres commerciaux etc. Il est qualifié comme : « Le format hypermarché : « tout sous le même toit » pour une expérience intégrale » (auchan-retail.com)

Un choix permettant une avancée dans le monde de la distribution

Depuis 40 ans, Auchan établit une véritable stratégie d’expansion en incorporant des têtes de ponts dans de nouveaux territoires à travers le monde. Actuellement, présent dans 12 pays, Auchan ne cesse de se développer et devient un acteur incontournable du secteur de la grande distribution. Essentiellement présent dans le Nord de la France, nous pouvons affirmer qu’Auchan est omniprésent à la fois grâce à ses supermarchés et ses hypermarchés, mais aussi grâce à ses magasins de proximité. Cependant, le secteur de la grande distribution qui est en perpétuelle changement, se voit heurté par des changements sociaux et par l’essor de la nouvelle technologie. 

            Comment une enseigne de grande distribution peut se démarquer par rapport aux autres concurrents avec de tels changements ? Comment répondre aux nouvelles attentes du consommateur ?

            Pour répondre à ces questions, Auchan opte pour une stratégie de phygitalisation d’un point de vente. En effet, c’est une notion qui commence à prendre une grande ampleur depuis plusieurs années. On assiste à un véritable boom de la combinaison du digital dans les magasins physiques. Cette stratégie marketing a pour objectif « d’optimiser l’efficacité de la stratégie commerciale et d’attirer de nouveaux clients » (Source : e-marketing.fr). C’est un outil innovant permettant ainsi de suivre les tendances des marchés et d’améliorer l’expérience client.

Auchan décide d’innover en créant son tout premier magasin automatisé. Inspiré du concept lancé par le géant américain Amazon en 2018, Auchan ouvre en septembre 2021 son projet à Lille avec la collaboration des étudiants de l’école de commerce. Auchan nomme son projet « Auchan Go », nom qu’il a repris du prescripteur de cette innovation, Amazon qui l’a baptisé « Amazon Go ». 

            Ce concept « AUCHAN GO » est de proposer aux étudiants et aux professeurs du campus de l’Edhec, un magasin de dépannage, sans caisse et donnant une totale autonomie à ses consommateurs. Ce magasin possède une surface de 38m2 et comprend 500 références de produits répondant aux besoins des utilisateurs (confiseries, snacking, produits d’hygiène etc). Il est approvisionné chaque jour par l’hypermarché Auchan dans la ville à côté de Fâches-Thumesnil. Auchan Go est ouvert 7 jours sur 7, 24 heures sur 24, permettant ainsi aux étudiants de se réapprovisionner à n’importe quelle heure.

Comment un tel exploit est-il possible ?

            Le concept est simple, chaque utilisateur doit au préalable télécharger l’application  « Auchan Minute » où il devra créer un compte où seront renseignés : le numéro de téléphone, l’adresse postale et les informations bancaires pour pouvoir effectuer les prélèvements. Ainsi, le client possède un QR code qu’il devra scanner à l’entrée pour pouvoir accéder à l’intérieur du magasin. Le client sera suivi grâce à la combinaison de deux technologies. Une caméra permettant la reconnaissance d’images servant à détecter les produits sélectionnés par le client et un autre type de caméra permettant la reconnaissance de mouvements qui suivra le consommateur grâce à sa morphologie. Ainsi, Auchan a la possibilité de connaître le panier de chaque client en temps réel. Lorsque le consommateur a terminé ses courses, il sort du magasin via les bornes de l’entrée, le paiement s’enclenchera et il sera débité sur l’application des produits qu’il a pris. Ce concept permet de s’affranchir du scanne et du passage en caisse pour payer ses articles.

            Grâce à cette innovation, Auchan prend de l’avance dans le domaine des magasins autonomes qui permettent de répondre aux attentes actuelles du client et plus particulièrement au gain de temps. Ainsi, ce magasin situé au campus d’Edhec, permet d’effectuer un test avant d’être établi en France. Par ce test, Auchan peut déterminer les failles du concept et effectuer des améliorations pour que le parcours du client se fasse de façon simple, pratique et sans couture. Auchan repense donc l’intégralité du parcours clients de façon à ce que les courses de dépannage riment avec praticité. La mise sur le marché d’un tel projet va révolutionner le monde de la distribution.

Confrontation à la littérature

L’article « Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital » publié en 2018 par Christian Rivet, Julie Reghem et Marianela Fornerino identifie les fonctions et les impacts de l’association du digital et du physique dans un même lieu sur l’expérience du consommateur. Ainsi, face à l’avènement du digital, cet article nous éclaire sur la nécessité des magasins physiques de se réinventer et surtout de revoir le parcours clients. En effet, le consommateur est doté aujourd’hui d’une sorte « d’ubiquité » c’est-à-dire qu’il a la capacité d’être présent sur plusieurs canaux à la fois, grâce à l’émergence du smartphone. Cette ubiquité complexifie le processus de l’expérience client. Beaucoup d’enseignes ont remarqué l’importance d’intégrer le digital dans leur stratégie commerciale comme par exemple : Les Galeries Lafayette qui rachètent La Redoute (expert en achat sur internet).

            De plus, cette recherche nous révèle que « 40% des consommateurs interrogés trouvent que les achats en magasin représentent une corvée ». Face à cela, les enseignes de la grande distribution doivent réagir. Cette analyse nous éclaire sur la notion d’expérience client. Il dégage de cette étude deux fonctions avec des sous-catégories, du rôle de la digitalisation dans l’expérience shopping. Ainsi, nous allons décliner ces fonctions et démontrer en quoi Auchan Go répond ou non à ces dernières.

La fonction utilitaire avec une dimension pour assister a pour objectif d’aider le consommateur à la recherche d’informations : 

            → Auchan Go ne dispose pas de technologie permettant d’aider le consommateur dans sa recherche d’informations ex : des écrans-catalogues. Le concept même de Auchan GO est de laisser le consommateur en totale autonomie sans l’aide d’aucune machine ou d’aucune personne. 

La fonction utilitaire avec une dimension pour éduquer a pour objectif d’aider le consommateur dans son parcours client et dans son choix de produits : 

            → Auchan Go propose plusieurs petits corners dans son magasin de 38m2 permettant ainsi d’orienter le client vers les achats qu’il souhaite. 

L’ approvisionnement de ce magasin a été pensé en fonction de la cible, plutôt des jeunes, high-tech qui souhaitent se restaurer la plupart du temps. Ainsi, le choix des produits qui constitue ce magasin autonome, a été fait par les étudiants qui travaillent en collaboration avec les créateurs de ce dernier. De ce fait, tous les produits se trouvant à l’intérieur plaisent aux étudiants. Cependant, au niveau de la phygitalisation, Auchan Go ne propose aucune aide particulière, seulement au niveau de l’approvisionnement et du merchandising. 

La fonction utilitaire avec une dimension pour conforter a pour objectif de rassurer le consommateur, généralement avec des avis d’experts :  

            → Cette fonction n’est pas liée à la technologie elle-même mais à la notoriété de l’entreprise et du concept. En effet, Auchan est l’un des géants de la grande distribution et il est connu par tous. De plus, il est davantage implanté au Nord de la France, par conséquent la clientèle en est habituée. De plus, Auchan montre son étendue grâce à la présence de marques distributeurs, des marques nationales qui sont connues de tous, et va encore plus loin en collaborant avec des marques bio pour ainsi répondre aux attentes alimentaires de chaque client. De ce fait et par la présence de signes ou de marques reconnues, la méfiance est moindre par rapport à une enseigne lambda. 

Par ailleurs, le concept de magasin autonome a déjà été lancé aux Etats-Unis par le géant du web Amazon et ce fût un véritable succès. Par conséquent, la réussite de ce genre de magasin a déjà été prouvée, ce qui peut potentiellement rassurer le futur consommateur de ce magasin autonome. 

La fonction utilitaire avec une dimension pour recommander a pour objectif de proposer des produits en association avec les articles déjà sélectionnés ou de prévoir des intentions d’usages :  

            → Auchan ne dispose pas de technologie d’aide à la vente comme sur le drive qui propose des produits complémentaires au produit déjà pris (ex : de la crème lorsque l’on prend des lardons). Cependant, Auchan Go propose des caméras de reconnaissance d’images et de mouvements qui permettent la finalité des courses : l’achat à distance des produits. Ainsi, par cette technologie, Auchan Go permet de « scanner » et de déclencher le paiement en temps réel. 

La fonction hédonique avec une dimension pour réhumaniser a pour objectif de transformer les machines en vendeurs-conseillers : 

            → Par le concept même de Auchan Go, l’homme ou le conseiller robotique n’existe pas. Le client est seul pour faire ses courses et ne doit même plus passer en caisse pour régler ses articles. Il rentre, pioche dans les rayons et ressort sans même sortir son porte-monnaie. De ce fait, le magasin autonome peut être ouvert 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. 

La fonction hédonique avec une dimension pour attirer et séduire  a pour objectif de plaire pour un  maximum de consommateurs : 

            → Auchan joue sa meilleure carte dans cette dimension. En effet, ce magasin autonome est un gain de temps considérable et propose aussi une nouvelle façon de faire ses courses. La nouveauté appelle souvent la curiosité. Ainsi, les clients trouvent cette façon de faire ses courses plus ludique et cela leur donne une grande liberté. En effet, les courses deviennent plus amusantes et cessent d’être une corvée pour certains. Ce magasin autonome leur permet de s’affranchir du scanne de chaque article et du paiement en caisse. Cela offre du confort, de la praticité et de la rapidité. 

            Pour conclure, Auchan Go ne répond pas à toutes les fonctions du rôle de la digitalisation dans les magasins physiques. En effet, Auchan Go propose un concept simple et innovant dont l’expérience client se fonde sur la rapidité et sur la liberté. 

De ce fait, l’expérience client en interaction avec du personnel n’existe plus. Cependant, ce magasin autonome Auchan Go propose une expérience unique aux consommateurs leur permettant une immersion totale dans une expérience originale, basée sur l’acte de faire ses courses d’une manière ludique. Ce concept permet d’optimiser du temps en magasin, ce qui est prouvé à travers les fonctions utilitaires citées ci-dessus et ainsi proposer comme avantage concurrentiel, une économie de temps. Enfin, ce qui accentue l’expérience client est l’effet de surprise à l’entrée du magasin puisque c’est un concept réellement nouveau pour les clients, ce qui crée immédiatement une surprise et un souvenir par la suite, qui va entraîner un bouche-à-oreille positif uniquement si le concept a été bien vécu par le client.

Une innovation qui comporte des limites

            Ce concept est très innovant et permet de moderniser le secteur de la grande distribution. Cependant, plusieurs limites voient le jour : 

• Il existe une véritable dépendance avec l’hypermarché d’à côté qui s’occupe du réapprovisionnement. En effet, à certains moments de la journée, il y a une rupture de l’assortiment provoquant ainsi des espaces vides dans le magasin autonome. Plusieurs étudiants ont témoigné qu’à certaines heures, il n’y avait plus aucun produit de snacking pour se restaurer.

• Les caméras qui fondent le concept du magasin automatisé peuvent être perçues comme une atteinte à la vie personnelle. En effet, plusieurs clients se sentent observés et ne sont pas à l’aise avec la présence des caméras au plafond.

• Depuis la création des supermarchés et des hypermarchés, le lieu où l’on fait ses courses restent un des lieux de socialisation le plus important de l’homme. En effet, cela lui permet d’échanger et de rencontrer d’autres personnes. Ce qui n’est plus le cas avec Auchan GO. 

• Il existe un véritable paradoxe dans ce concept. En effet, le magasin autonome supprime la présence d’employés dans le magasin mais depuis la création de ce dernier, il y a toujours un salarié de Auchan posté à l’entrée du magasin pour être là si un client a besoin d’aide, avec l’application par exemple. On peut supposer que cet homme est présent uniquement pour les débuts mais si ce n’est plus le cas, est-ce que cela vaut réellement le coût ? 

• Le concept même est l’autonomie totale du client dans le magasin. Cependant, Auchan Go ne favorise pas l’emploi et supprime des postes de travail remplacés par la technologie. Ainsi, cela peut devenir, dans un futur proche, source de chômage. 

• Une source de méfiance peut persister pour la mise à disposition des données personnelles du client.

• La technologie employée dans ce magasin est puissante. Cependant, il existe certaines failles au système. En effet, lors d’un test, un client a pris un produit sans pour autant le mettre dans son panier puis l’a reposé au même endroit sur l’étagère. Quelques secondes après, un autre client prend le même produit qui, lui, le garde dans son panier. A la sortie du magasin, c’est le premier client qui se fait prélever pour l’achat du produit, alors que c’est le second client qui a voulu l’acheter. Par cet exemple, on peut voir qu’il y a certaines améliorations à apporter d’autant plus que ce sont des gestes courants et récurrents lors du processus d’achat.

Des recommandations pour l’avenir

            Lorsque le concept sera développé de façon nationale et qui sera donc présent dans toute la France, il faudra apporter quelques améliorations : 

• Auchan Go devrait mettre à la disposition du client davantage d’informations pour expliquer le mécanisme de paiement avec l’application. 

• Auchan devrait améliorer le système de prise en main (dépôt et retrait des articles) et de comptabilisation du panier d’achat du client. 

• Pour éviter de faire peur aux clients ou d’oppresser ce dernier, il serait judicieux de trouver un moyen de « camoufler » ou de rendre les caméras moins présentes.  

• Auchan devrait trouver un nouveau moyen d’approvisionnement ou un nouveau rythme pour pallier au risque de rupture de stock et ainsi limiter le mécontentement des clients. 

• Enfin, Auchan Go est très innovant et devrait être implanté dans les plus grandes villes de France pour ainsi étendre son rayonnement national. 

Maëva Duong

LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/ma%C3%ABva-duong-70430213b/

SITOGRAPHIE

Citation : https://blog.prodware.fr/innovation/6-citations-phares-transformation-numerique/

Analyse de l’environnement :

https://www.ladissertation.com/Divers/Dissertation-Méthode-et-Exemple/Matrice- SWOT-AUCHAN-276686.html https://www.etudes-et-analyses.com/blog/decryptage-economique/etude-marche- exemple-grande-distribution-2020-25-06-2021.html https://zenuacademie.com/statistiques/statistiques-mondiales-mobile/

Histoire Auchan :

https://www.auchan-retail.com/fr/nos-franchises/

Actualité :

https://www.lsa-conso.fr/on-a-teste-auchan-go,392441 https://www.youtube.com/watch?v=lCvywRjOWWk

BIBLIOGRAPHIE

Revue littéraire : « Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital », Grenoble École de Management, Christian Rivet, Julie Reghem et Marianela Fornerino, 2018

https://web-p-ebscohost-com.docelec.u-bordeaux.fr/ehost/detail/detail? vid=3&sid=200dd1d4-f611-4151- be41-3710a844b8d5%40redis&bdata=Jmxhbmc9ZnImc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#AN=132997 650&db=buh

Etude documentaire

Depuis sa création en 1994 par Jeff Bezos, Amazon est devenu l’une des entreprises les plus puissantes au monde, de telle sorte qu’elle fait aujourd’hui partie des géants du web regroupés sous l’acronyme GAFAM (pour Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft).

Originellement, Amazon a d’abord commencé à commercialiser des livres puis s’est progressivement diversifié en s’accaparant les secteurs de l’électronique, du divertissement, du matériel de cuisine, des vêtements ou encore du streaming musique et vidéo. En clair, il est possible d’acheter à peu près ce que l’on veut sur le site internet de la firme et ainsi celle-ci s’est positionnée comme le leader mondial de la vente en ligne. Acheter tout ce que l’on veut … ou presque.

Amazon, dans le but de répondre à tous les besoins des consommateurs, s’est alors attaqué à l’un des seuls secteurs qu’il n’avait pas encore exploité jusque-là : l’alimentaire, notamment en commençant par racheter l’entreprise Whole Foods en 2017. En effet, se lancer dans cette branche-là était un choix très stratégique, puisqu’il s’agit du deuxième poste de dépenses après le logement pour les ménages.

Après s’être formé aux particularités de la grande distribution alimentaire avec Whole Foods, Amazon lance en 2020 sa propre marque de grande distribution en créant l’enseigne Amazon Fresh.

Amazon s’est ainsi employé à révolutionner le secteur de la distribution alimentaire et à faire trembler les hypermarchés classiques en proposant des solutions toujours plus innovantes basées sur les progrès technologiques. L’enseigne entre alors en concurrence directe avec le mastodonte Walmart qui était jusqu’alors la 1ère entreprise mondiale toutes catégories confondues en termes de chiffre d’affaires, mais est bien parti pour le dépasser. 

Si Amazon a longtemps été une plateforme d’e-commerce exclusivement en ligne (aussi appelée pure player), l’entreprise ayant compris l’importance d’avoir une vision plus omnicanale s’est alors mise à implanter plusieurs concepts de points de vente physiques depuis 2016 au travers de ses magasins “4 étoiles” et “Amazon Go”, ses librairies “Amazon books” et plus récemment du fait de sa spécialisation dans le secteur alimentaire avec ses supermarchés “Amazon Fresh” qui seront le sujet de notre étude.

Ainsi, dans un secteur ultra-concurrentiel qu’est la distribution alimentaire et dans un monde de plus en plus connecté, comment Amazon a dû réinventer le supermarché physique afin de se différencier réellement par rapport à ses concurrents ?

Tout au long de cet article nous allons voir tout ce qui a fait qu’Amazon a pu se lancer dans le secteur de la distribution alimentaire qu’il ne connaissait pas, puis nous verrons la stratégie mise en place afin de proposer au client un magasin physique complètement connecté et par conséquent un parcours d’achat novateur, différenciant et correspondant aux nouveaux enjeux du retail du XXIème siècle.

Analyse de l’environnement

Afin de pouvoir identifier les facteurs clés de succès qui permettraient à Amazon de faire perdurer ses magasins Amazon Fresh sur le marché de la distribution alimentaire, il convient dans un premier temps d’analyser son environnement interne avec ses forces et faiblesses mais aussi son environnement externe avec les opportunités et menaces présentes sur ce marché.

Ainsi, de cette analyse SWOT nous pouvons mettre en exergue 4 facteurs clés de succès qui pourront permettre à Amazon de s’établir, perdurer et être compétitif sur le marché de la distribution alimentaire avec ses points de vente Amazon Fresh :

1/ Amazon depuis sa création a amassé une formidable quantité de données sur ses consommateurs et peut ainsi les utiliser pour déterminer les zones stratégiques où implanter ses points de vente. En effet, Amazon a tout intérêt à privilégier les zones où la concentration de membres Prime est forte, puisqu’il faut obligatoirement un abonnement pour rentrer dans le magasin. L’entreprise peut également utiliser ces données pour déterminer le profil des clients, leur typologie familiale ainsi que le type de produits achetés afin de répondre au mieux à leurs besoins.  

2/ Le rachat de l’enseigne Whole Foods lui a permis d’acquérir une certaine expertise dans le domaine de la distribution alimentaire ainsi qu’un réseau de clients, magasins et approvisionnement.

3/ Amazon s’est fait une première expérience sur le marché avec ses magasins Amazon Go et la mise en place de la technologie “just walk out” permettant de s’affranchir de caisses.

4/ Amazon a une longueur d’avance au niveau technologique : notamment avec son caddie connecté Dash Cart qui lui offre un avantage compétitif. C’est une version améliorée de sa technologie “just walk out” d’Amazon Go que nous évoquerons un peu plus tard.

Présentation du réseau de points de vente

Amazon a été à l’origine et pendant de nombreuses années une plateforme d’e-commerce exclusivement en ligne (aussi appelée pure player). En effet, comme dit plus haut le concept initial était de créer une librairie en ligne dont l’avantage était de proposer un catalogue de produits bien plus étoffé que les librairies physiques. Le concept connaissant alors un succès retentissant, l’entreprise s’internationalise en 1998 avec l’ouverture de centres de distribution en Angleterre et en Allemagne, puis progressivement un peu partout dans le monde. A partir des années 2000, Amazon diversifie son offre de produits et l’un de ses enjeux les plus importants est d’améliorer le temps entre la commande du client sur la plateforme et la livraison de l’article acheté, et de manière plus générale avoir la satisfaction client la plus élevée. Amazon a mis ensuite en place sa propre Marketplace en 2003 lui permettant ainsi de s’affranchir de la sélection des produits proposés sur le site en proposant à des personnes externes de vendre leurs propres articles sur la plateforme.

Cependant, face à l’émergence du concept de l’omnicanalité provoquée par les nouvelles habitudes de consommation et le besoin d’avoir de plus en plus une vision client à 360°, l’entreprise a compris l’importance de jouer sur les deux tableaux (digital et physique) et s’est alors mise à implanter des points de vente physiques. Elle a ainsi naturellement commencé en ouvrant sa première librairie physique “Amazon Books” en novembre 2015 à Seattle en clin d’œil à ce qui a fait initialement son succès. Puis elle a continué sur cette lancée en en ouvrant plusieurs autres aux Etats-Unis.

En décembre 2016, c’est le premier magasin Amazon Go qui ouvre ses portes à nouveau à Seattle basé sur le concept de magasin de proximité permettant l’achat de produits de base et de snacking. Toute l’originalité reposait sur la technologie “Just Walk Out” permettant de payer ses produits automatiquement en sortant du magasin sans besoin de passer par une caisse grâce à l’implantation d’une myriade de caméras et capteurs qui identifient chaque article pris par le consommateur. Le magasin étant dans un premier temps réservé aux employés Amazon puisqu’en phase de test, il ouvre ensuite au grand public début 2018.

En septembre 2018, Amazon crée sa troisième enseigne physique avec l’ouverture du premier magasin Amazon 4-star à New York dont le principe est de proposer les produits les mieux notés et les plus populaires sur la plateforme en ligne.

La dernière création lancée par Amazon et qui nous intéresse particulièrement ici date d’août 2020 avec le lancement de l’enseigne de supermarchés Amazon Fresh, le premier étant basé à Los Angeles. Tout comme le modèle Amazon Go, les magasins Amazon Fresh sont remplis de technologies mais il est également possible de commander en ligne et d’opter pour la livraison à domicile. De la même manière, plusieurs magasins ont été ouverts aux Etats-Unis puis c’est en mars 2021 qu’ouvre le premier point de vente en Europe à Londres.

            Avec cette dernière innovation, Amazon veut tirer son épingle du jeu dans le domaine de la distribution alimentaire en ancrant ses magasins physiques dans le 21ème siècle. En effet, Amazon est le premier à proposer un réel supermarché physique mais connecté, intégrant de nombreuses innovations technologiques. Cela lui permet de se différencier largement de tous ses concurrents, et notamment l’enseigne peut le faire grâce à plusieurs éléments, que nous avons évoqués précédemment, qui lui confèrent un avantage concurrentiel en la matière et qui sont rappelons-le : rachat de Whole Foods en 2017 lui donnant une expertise, une solide base de données clients, un solide réseau logistique, de manière plus large l’accumulation de nombreuses données et avoir déjà testé le point de vente physique avec ses précédents concepts.

            Le challenge d’Amazon à travers ses magasins nouvelle génération Amazon Fresh sera de réussir à faire venir ses clients directement en magasin sans que toute la technologie les rebute ou ne leur paraisse trop intrusive, mais que l’alliance entre canal physique et digital soit aussi fluide que possible et facilite leur parcours d’achat.

Choix stratégiques adoptés par l’organisation

Comme dit précédemment, afin de répondre à tous les besoins des consommateurs et parce qu’il s’agit du deuxième poste de dépenses des ménages, Amazon s’est lancé dans une nouvelle activité qu’est la distribution alimentaire avec ses magasins Amazon Fresh et a ainsi adopté une stratégie de diversification.

Avec son entrée dans ce secteur ultra-concurrentiel comprenant des mastodontes tels que Walmart ou Costco, Amazon a dû mettre en place des innovations notamment technologiques afin de se différencier réellement de ses concurrents. Ces innovations, nous le verrons, sont en adéquation avec les ambitions d’Amazon qui veut rendre la vie de ses consommateurs plus moderne et pratique, construire une relation solide avec ses clients tout en garantissant des prix bas, une forte satisfaction et des délais de livraison les plus courts possibles.

L’entreprise a pris le parti de construire un vrai magasin hybride en intégrant du digital au sein de son point de vente physique, ce qui est quelque chose de complètement novateur dans le secteur de la distribution alimentaire et que l’on appelle une stratégie de phygitalisation.

Parmi les innovations phygitales mises en place par Amazon, certaines vont permettre de faciliter les achats des consommateurs, c’est le cas du chariot connecté Dash Cart. Ce chariot permet aux clients de scanner eux-mêmes leurs produits lorsqu’ils les déposent dedans grâce à des capteurs, caméras de reconnaissance et même des balances pour les produits vendus au poids. Un dispositif lumineux présent sur le chariot indique au client si le produit a bien été pris en compte par l’émission d’une lumière verte, dans le cas contraire une lumière orange lui indiquera qu’il faut recommencer le processus. Cette technologie n’est pas sans rappeler celle utilisée dans les Amazon Go mais a été directement embarquée dans les chariots afin de pallier au fait qu’il n’était pas possible de déployer la technologie Go statique originelle dans des grandes surfaces comme Amazon Fresh.

Dans la même optique de facilitation des achats, on retrouve le déploiement de la commande vocale Alexa afin d’aider les clients à trouver les produits dans le magasin ou bien leur proposer des idées de recettes.

De plus, les clients peuvent également passer commande sur leur application Amazon Fresh avec leur compte Amazon Prime et soit venir récupérer leurs achats à un comptoir dédié dans le magasin, soit se faire livrer à domicile gratuitement dans la journée. Cela est rendu possible grâce à la mise en place de darkstores entièrement automatisés et dédiés à la préparation des commandes, permettant de réduire les délais de livraison, l’une des promesses fondamentales d’Amazon depuis des années. Ces darkstores sont en fait une partie du magasin qui a été transformée en entrepôt.  Cette caractéristique a par ailleurs été particulièrement mise à profit lors de la pandémie de Covid-19 puisque les clients ne pouvaient pas se déplacer directement en magasin.

Enfin, au-delà de pouvoir retirer ses commandes alimentaires directement en magasin, les clients peuvent bénéficier d’un comptoir spécifique de retrait et retour des colis non alimentaires ainsi que de casiers. Ceci peut donc inciter les clients à se déplacer au magasin et donc pourquoi pas en profiter pour faire quelques courses …

D’autres innovations vont permettre quant à elles de faciliter le paiement des clients, c’est le cas de la technologie “Just Walk Out”. En effet, lorsqu’il entre dans le magasin, le client doit s’enregistrer sur son compte Amazon Prime auquel est reliée sa carte bancaire et scanner un QR code afin de déverrouiller son chariot connecté. Avec cette technologie, plus besoin de passer par une caisse pour payer, il suffit de sortir par la “dash lane” qui clôture le panier et déclenche automatiquement le paiement sur le compte du client.

Au final, avec la mise en place des magasins physiques Amazon Fresh bardés de nouvelles technologies, si Amazon prône le fait de faciliter la vie de ses clients en créant le supermarché du XXIème siècle, c’est aussi un moyen non négligeable d’accumuler une formidable quantité de données sur ses clients afin de mieux comprendre les comportements d’achats.

Confrontation à la littérature

L’article “E-commerce in a physical store: which retailing technologies add real value?” publié par Linzbach et collaborateurs en 2019 permet de nous éclairer sur les choix qu’a effectué Amazon en mettant en place ses supermarchés Amazon Fresh et qui lui ont permis de se différencier par rapport à ses concurrents de la distribution alimentaire.

En effet l’article nous indique dans un premier temps qu’ouvrir un magasin physique “classique” n’est pas la solution la plus compétitive de nos jours d’une part à cause de l’utilisation toujours plus croissante du commerce en ligne et d’autre part car le client peut comparer les prix directement avec son téléphone. Ainsi, pour rester compétitif les auteurs mettent en lumière la nécessité d’intégrer des solutions technologiques avancées dans les points de vente physiques afin d’améliorer le parcours d’achat du client en créant une expérience multicanale. Il n’y a donc que très peu de valeur ajoutée à ouvrir une énième enseigne de supermarchés physiques classiques dans un secteur comprenant déjà beaucoup de concurrents et où les clients utilisent de plus en plus des outils en ligne (click & collect, livraison …). Amazon l’a bien compris, c’est pourquoi l’enseigne s’est lancée dans la distribution alimentaire en ouvrant directement des supermarchés “non conventionnels”.

L’article classifie les solutions technologiques qui peuvent être utilisées en 4 catégories différentes et nous indique que celles-ci sont très peu utilisées par les enseignes.

On retrouve la catégorie “facilitante (enabling)” qui regroupe toutes les technologies de géo-tracking, collecte de données individuelles, suivi de la navigation, reconnaissance etc … Si Amazon utilisait une solution appartenant à cette catégorie avec les caméras de suivi des clients dans ses magasins Amazon Go, comme nous l’avons expliqué plus haut ce n’est plus le cas dans ses enseignes Fresh du fait de contraintes techniques. Cet abandon de ce type de technologies est certainement pour le mieux, puisque l’article indique que ce type de solutions peuvent être perçues de manière assez intrusives concernant la vie privée par les clients. Cette perception négative de la technologie peut avoir des conséquences plus importantes comme un bouche-à-oreille négatif, ou encore une diminution des ventes à plus long terme.

Il y a également la catégorie « exécutante (executing)” avec des promotions et informations personnalisées, le marketing de proximité, des dispositifs de communication en magasins. Dans cette catégorie, Amazon a choisi d’utiliser la commande vocale Alexa en magasin afin de guider le client et lui proposer des recommandations de recettes.  On retrouve aussi le fameux chariot intelligent Dash Cart qui permet aussi de proposer des produits complémentaires sur son écran.

La 3ème catégorie regroupe les processus d’automatisation en “back end” avec des étagères intelligentes, des robots de réapprovisionnement, des étiquettes de prix numériques.

Enfin, la dernière catégorie concerne les processus d’automatisation en “front end” avec la gestion automatique des files d’attente, les caisses sans caissiers, le paiement mobile, le scanning automatique. On retrouve en effet chez Amazon Fresh la plupart de ces technologies avec le scanning à l’entrée pour rentrer dans le magasin et déverrouiller son chariot, le scanning automatique des produits dans le chariot, ou encore le paiement mobile en sortant du magasin sans passer par une caisse.

L’article indique que l’utilisation de ces solutions technologiques permet de créer une expérience d’achat cohérente et de donner au client à la fois les avantages du commerce électronique mais aussi des achats en magasin physique. De plus, bien que ces technologies soient peu implantées et donc qu’il soit difficile d’évaluer leur attractivité, une étude menée par Inman et Nikolova en 2017 montre que de manière générale elles sont perçues de manière positive, utile, et facile d’utilisation par les clients. Les seules réserves concernent certaines solutions qui sont perçues de manière négative du fait de leur caractère intrusif dans la vie privée des consommateurs.

Ainsi, ce travail de recherche nous montre bien à quel point Amazon est en avance sur son temps et a fait parti de l’un des premiers à déployer une telle quantité de nouvelles technologies dans ses magasins Amazon Fresh permettant alors de dépoussiérer l’image vieillissante du supermarché classique en l’ancrant dans le XXIème siècle. Mais également cela lui permet une fois de plus de mettre en avant son côté innovateur et de se démarquer fortement de ses concurrents. Cependant l’article met en garde car il n’y a pas que des bénéfices à implanter de telles technologies, nous allons alors discuter des critiques et limites de ce genre de magasin hybride et nous pourrons proposer alors quelques recommandations afin qu’Amazon Fresh continue sur une bonne lancée.

Critiques et recommandations

Tout d’abord, une limite que nous pourrions évoquer est que passer du retail online au retail physique n’est pas forcément un passage évident puisqu’il s’agit de deux métiers complètement différents. Ainsi, ce n’est pas parce qu’Amazon est pionnier dans l’e-commerce que le succès sera forcément garanti en ouvrant des supermarchés physiques puisque les contraintes ne sont pas les mêmes (espace limité, clientèle locale, opérations de terrains, emplacement, surface, etc …). Amazon a déjà rencontré des difficultés suite au rachat de Whole Foods et au déploiement des enseignes 4-star, on peut donc craindre qu’une nouvelle fois le succès ne soit pas au rendez-vous pour les magasins Fresh mais on constate que l’enseigne redouble d’effort pour se différencier.

            Il existe également des limites sur des aspects plus pratiques, notamment le fait que les magasins ne soient accessibles qu’aux membres Prime. Amazon exclut de ce fait une large partie de la population. Cela peut être un moyen de convertir des personnes qui voudraient venir faire leurs courses chez Fresh en membres Prime, mais peut-être serait-il plus efficace d’accorder l’accès à tout le monde mais de proposer des tarifs et réductions préférentiels pour les membres Prime. De plus, il n’est également pas possible de sortir du magasin avec le chariot, celui-ci devant rester à l’intérieur. Cela peut poser de gros problèmes pour les clients peinant à transporter leurs achats jusqu’à leur véhicule et pourraient les rebuter, notamment les personnes âgées par exemple. Il faudrait alors trouver une solution pour pallier cela, soit permettre au chariot d’aller dehors, ou bien mettre en place un service d’aide pour les personnes le nécessitant.

            Par ailleurs, cette myriade de technologies utilisées en magasin peut rebuter le client de plusieurs façons : elles peuvent être perçues comme compliquées à utiliser pour les personnes peu à l’aise avec la technologie, mais également comme une déshumanisation du service et intrusives pour la vie privée. Ainsi, il est recommandé à l’enseigne de veiller au développement de technologies les plus sûres et fiables possibles. Toutes ces solutions doivent être fonctionnelles à 100 %, car toute défaillance entraînerait un manque à gagner ou des dommages financiers et découragerait les clients à revenir dans le futur. Il serait préférable également pour Amazon de ne pas recourir à des technologies supplémentaires perçues comme trop intrusives telles que les caméras, la reconnaissance faciale , les balises beacon … mais plutôt de faire des efforts pour essayer de rassurer le client, pour le convaincre que toute la technologie utilisée en magasin a une valeur positive significative et pour répondre à toutes ses préoccupations.

            En conclusion, Amazon a enclenché la transformation de ce que seront nos supermarchés de demain, avec une approche de plus en plus omnicanale et tournée vers l’utilisation grandissante de l’intelligence artificielle. Le challenge sera de convertir le client et lui prouver que cette technologie est bénéfique dans son parcours d’achat.

Lise Cuvelle (profil LinkedIn : www.linkedin.com/in/lise-cuvelle)

Sources

Article de recherche

Linzbach, P., Inman, J.J. and Nikolova, H. (2019), “E-Commerce in a physical store: which retailing technologies add real value?”, NIM Marketing Intelligence Review, Vol. 11 No. 1, pp. 42-47 (https://sciendo.com/pdf/10.2478/nimmir-2019-0007)

Articles de presse

https://siecledigital.fr/2020/08/31/amazon-ouverture-de-son-premier-supermarche-connecte-amazon-fresh/

https://www.jebosseengrandedistribution.fr/2021/03/09/amazon-fresh-nouveau-concept-livraison-domicile-amazon/

https://www.lsa-conso.fr/les-cinq-innovations-d-amazon-fresh-le-supermarche-new-retail-de-jeff-bezos,356518

https://www.lsa-conso.fr/amazon-fresh-on-casse-tout-et-on-recommence,377338

SWOT Analysis of Amazon [Detailed]

https://www.lsa-conso.fr/onvb-naissance-un-nouveau-modele-de-commerce-tribune,356168

https://www.lsa-conso.fr/magasins-physiques-amazon-place-ses-pions-aux-etats-unis-et-en-europe,254079

https://www.lsa-conso.fr/amazon-ouvre-a-new-york-une-boutique-de-produits-bien-notes-4-star-en-images,298371

https://www.jebosseengrandedistribution.fr/2021/03/06/5-choses-savoir-amazon-go-supermarche-sans-caisse/

https://www.jebosseengrandedistribution.fr/2020/11/04/comment-amazon-evolutionne-commerce-detail-grande-distribution/

Documentaire

Hypermarchés, la chute de l’empire | ARTE

Avec la pandémie actuelle, le monde du commerce s’est effondré. Cependant, le e-commerce a été le moyen privilégié par les français mais aussi le reste du monde pour faire ses achats, ses courses ou tout simplement du shopping. 88% des cyber-acheteurs déclarent qu’ils vont continuer à commander sur internet même après la réouverture des magasins. Ce changement s’est fait ressentir même après les déconfinements. Les français ont changé leurs habitudes en incluant plus de digital, plus d’internet dans leur consommation. Les parcours client ont changé, les commerçants doivent évoluer avec le temps. Cette situation sanitaire inquiétante a permis aux Digitally Native Vertical Brand (DNVB) d’avoir une croissance importante dans tous les secteurs.

C’est en 2018 que Rihanna crée Savage X Fenty. Cette marque a changé le secteur de la lingerie en se trouvant totalement sur internet mais aussi en étant inclusive. Avec plus de 113 millions d’abonnés sur Instagram, la chanteuse de la Barbade peut promouvoir à un nombre de personnes important sa marque. Savage X Fenty a aujourd’hui 4,5 millions d’abonnés. La marque a explosé dès son entrée sur le marché grâce aux actions de communication mises en place mais aussi la notoriété de Rihanna.

La promesse de cette marque de lingerie est l’inclusivité, le choix important, non-genré. Hommes, femmes, non-binaires, du XS au 4XL, la lingerie est accessible à tous. C’est la première marque de lingerie à promouvoir cela et à le mettre en place.

En 2018, Rihanna crée le Savage X Fenty Show sur Amazon Prime. Ce défilé de lingerie était une première dans ce secteur car de nombreux chanteurs, acteurs, modèles ainsi que influenceurs ont défilé. Avec des concerts, des mannequins LGBTQ+ et des danseurs de toutes tailles et de toutes formes, ce défilé était un événement montrant le futur des défilés de lingerie mais aussi de mode.

Comment parler de Rihanna sans parler de Fenty Beauty et Fenty Skin, ses deux marques de maquillage et skin care. Ces deux marques ont trouvé facilement leurs places sur leurs marchés respectifs suite à leurs lancements. La notoriété de Rihanna ainsi que la communication faite sur les réseaux sociaux ont fait explosé les ventes aux lancements. De plus, ce sont des marques que l’on retrouve dans les corners Sephora du monde entier ainsi que sur internet sur leurs sites respectifs.

Disponible sur le site internet www.savagex.fr mais aussi sur Amazon grâce à leur partenariat, la marque de lingerie n’est pas distribuée dans des magasins physiques. Représentant 13,1 milliards de dollars au Etats-Unis en distribuant seulement sur internet, Savage X Fenty peut-elle se développer avec des magasins physiques ?

Dans quelle mesure une Digitally Native Vertical Brand dans le secteur de la lingerie peut-elle intégrer, dans sa stratégie de distribution, le marché physique ?

A travers une étude documentaire avec des articles de recherche mais aussi de presse, nous étudierons la stratégie de distribution de Savage X Fenty. Présente seulement sur internet, une marque, à un moment de son développement, a besoin d’une présence physique pour les consommateurs.

Analyse de l’environnement

Le marché de la lingerie en France est un marché en pleine expansion. Selon le baromètre Kantar, d’août à octobre 2020, le chiffre d’affaire était de 452 millions d’euros, une hausse de 12% par rapport à la même période de l’année d’avant. Les dépenses de lingerie sur internet représentaient 19,7%, une hausse de 4 points par rapport à l’année dernière et le budget a augmenté de 10€ passant à 40€ contre 31€ en magasins. Les pureplayers représentent 48% des dépenses sur internet avec un budget de 39€ soit une hausse de 9€ par rapport à l’année dernière.

En Europe, le marché de la lingerie est le plus important en 2020 suivi par l’Amérique du Nord et l’Asie Pacifique en terme de consommation volume et de valeur. La France est le plus gros marché de lingerie du monde suivi par l’Allemagne. Mais ce marché est déjà bien rempli avec des marques connues.

Entre 2021 et 2029, le marché de la lingerie à l’international est prévu d’augmenter rapidement de 4,5%. Cependant, il y a de grands coûts associés à la communication et au marketing que ce soit au niveau de la promotion multicanale mais aussi du coût des modèles. C’est pourquoi c’est un marché avec de fortes barrières à l’entrée.

Le leader du marché fut pendant un très long moment Victoria’s Secret. Cette marque avec ses produits reconnaissables, ses top modèles et ses défilés n’a pas su s’adapter aux évolutions du marché et s’écroule petit à petit. Jugée non inclusive en montrant des modèles représentant les critères de beauté de la dernière décennie, Victoria’s Secret n’arrive pas à se relever après l’annulation de ses défilés peu de temps après le premier défilé de Savage X Fenty.

Pour réussir sur marché concurrentiel, certains facteurs clés de succès sont essentiels afin de prospérer.

Premièrement, la marque doit être inclusive. Dans le monde actuel, chaque personne doit être représentée que ce soit au niveau de la couleur de peau, de la taille, du sexe et bien d’autres. De nombreuses marques ont crée des collections « Nude » avec de la lingerie simple, près du corps, et pour toutes les couleurs de peau. C’est le cas de Kim Kardashian-West et sa marque Skims. Ces collections sont essentielles pour chaque acteur sur le marché. De plus, la lingerie pour homme est un secteur en pleine croissance. La lingerie n’est plus réservée qu’aux femmes, chaque personne peut en profiter, qu’importe son sexe. Ainsi, Savage X Fenty respecte cela que ce soit sur son site internet où la lingerie est portée par plusieurs personnes pour chaque article. L’inclusivité est surtout présente avec son défilé qui a changé les codes des défilés de mode et de lingerie. Chaque personne est représentée quel que soit sa taille, son poids, son handicap ou sa couleur de peau. « Rihanna a fondé un empire en s’assurant que chacun, peu importe son genre, sa silhouette, puisse se sentir en pleine confiance en portant de la lingerie Savage X Fenty » W Magazine.

Deuxièmement, comme pour la plupart des produits, la lingerie doit être durable. Les consommateurs et surtout les jeunes générations sont conscients des enjeux du réchauffement climatique. Malgré le fait que la lingerie est portée tous les jours, il y a un manque de marque éco-responsable sur le marché. De petites entreprises responsables voient le jour de plus en plus et les plus grandes compagnies doivent saisir l’opportunité afin de conquérir les plus jeunes générations. Sur ce point, la marque de la chanteuse ne communique très peu voire pas du tout. Savage X Fenty n’est pas du tout transparente en ce qui concerne sa production et les impacts qu’elle pourrait avoir sur la planète, les personnes ou les animaux.

Troisièmement, la communication se fait principalement par les réseaux sociaux. Les marques gèrent leur relation avec les consommateurs ou les cibles, les fidélisent, apportent du contenu, leur répondent et s’humanisent plus. Les réseaux sociaux prennent donc de plus en plus de place dans la stratégie de communication des marques dû au fait qu’elles sont très proches de leurs abonnés. De plus, il leur est possible d’utiliser l’User Generated Content c’est-à-dire les contenus créés par les utilisateurs eux-mêmes. Un avis, une photo, un commentaire, une vidéo, s’il est créé par un client ou un utilisateur sur votre marque, c’est de la publicité gratuite et le client devient ambassadeur de la marque. Cela permet de gagner en crédibilité, de développer son taux d’engagement et sa visibilité, de mieux comprendre ses utilisateurs et clients et de les remettre au centre des stratégies.

Voir cette publication sur Instagram

Une publication partagée par Katy 🧚🏻 (@katys_wardrobe)

Pour Savage X Fenty, nous pouvons dire que le pari est réussi. La marque a gagné 17 000 followers sur Instagram en 24 heures sans n’avoir rien posté. Aujourd’hui, cumulant 4,6 millions d’abonnés, sur Instagram, 237 000 abonnés sur Twitter et 157 000 sur TikTok, Savage X Fenty est bien présente sur les réseaux sociaux. Instagram est le plus important car c’est le plus utilisé et celui qui fonctionne le mieux pour les marques. La publicité pour la marque de lingerie est faite sur les comptes de la marque et sur celui de Rihanna (elle ne fait pas de publicité entre ses marques Fenty Skin, Fenty Beauty et Savage X Fenty). L’UGC est souvent publié en story, reels ou sur TikTok, là où il est susceptible d’être le plus vu.

Dernièrement, aujourd’hui et surtout pour les marques vendant sur internet, il est indispensable de pouvoir vendre à l’international. En effet, il est simple pour un français d’acheter des produits venant de l’autre bout du monde. Une marque vendant dans le monde entier même si ce n’est que sur internet touche donc un nombre de consommateurs plus importants. C’est pourquoi il est indispensable pour une DNVB comme Savage X Fenty de s’internationaliser. Il est possible sur le site de la marque de changer la langue mais aussi la monnaie afin que chaque consommateur se sente privilégié. Il est d’autant plus facile pour la marque de s’internationaliser car Rihanna est l’une des célébrités les plus connues du monde et ce, depuis quelques années. Par les réseaux sociaux ou la publicité, le nom de Rihanna évoque dans le monde entier des souvenirs. Sa marque de lingerie est donc pour l’instant international de par la célébrité de la créatrice et ses réseaux sociaux mais aussi son site e-commerce.

Problématique organisationnelle

Nous avons déjà parlé du fait que Savage X Fenty est une DNVB et donc sa distribution ne se fait qu’au travers de son site e-commerce, Amazon, Zalando et Asos.

Le réseau de distribution de la marque est direct, allant du producteur aux consommateurs, comme la plupart des DNVB. Pour l’instant, il est possible de commander les produits et de les renvoyer si la taille ou le produit ne plait pas contre un crédit. Il n’y a pas de frais de douane et la livraison est offerte au dessus de 75€. De plus, la stratégie de distribution est sélective voire exclusive. En effet, les produits ne sont vendus que sur le site de la marque ainsi que trois marketplaces choisies. En choisissant les distributeurs de sa marque, Rihanna maitrise mieux l’image de marque de son produit.

Aujourd’hui, la marque propose un service d’abonnement, le Xtra VIP. Avec un accès exclusif sur certains articles et des réductions allant jusqu’à 25%, les adhérents doivent tous les mois acheter ou entre le 1 et le 5 « passer le mois » sur leur compte. Si aucun achat n’est fait et que la personne n’a pas passé le mois, elle sera débitée de 49,95€ qui se transformera en crédit pour le site internet.

Cependant, certains consommateurs peuvent ne pas se sentir à l’aise pour acheter en ligne de la lingerie quand nous savons que la plupart des personnes veulent essayer pour voir la coupe, le matériel. Ils veulent aller essayer le produit, le toucher, pouvoir se l’approprier afin de faire le bon choix. Cela permettrait à la marque d’obtenir ces consommateurs réfractaires à l’achat sur internet mais aussi de nouveaux clients qui ne connaissent pas forcément la marque de Rihanna et entre par hasard dans une boutique.

C’est pourquoi avec l’ouverture de quelques pop up store, Savage X Fenty a décidé de se lancer dans l’ouverture de magasins physiques. En faisant de la distribution cross-canal, la marque entrera en relation avec le client de plusieurs façons et sur n’importe quel canal, de même pour le client. S’il regarde le produit sur une tablette, le commande sur son téléphone, le récupère en boutique et donne un avis sur son ordinateur, son processus d’achat est plus confortable et donc la synergie entre les canaux est réussie. Cela permettrait d’avoir des échanges physiques et non sur les réseaux sociaux. Les clients pourront discuter et obtenir des conseils des vendeuses. Ces ouvertures de magasins physiques ouvriraient de grandes opportunités à la marque.

Choix stratégiques

Depuis le lancement de Savage X Fenty, plusieurs pop up store ont été ouverts pour explorer et tester les marchés US et européen. Le premier pop up store a ouvert à Brooklyn, New York pendant 2 jours suite au lancement de la marque. Suite à cela, de nombreux magasin éphémères ont ouvert leurs portes à Londres ou encore Paris.

Dans le même temps, la marque s’est associé à Amazon où il est possible d’acheter ses produits, surtout aux Etats-Unis. Puis, il était possible de se procurer les produits sur Zalando UK et enfin Asos. Cette expansion s’est faite rapidement afin de proposer, sur internet, la lingerie de façon plus simple et non plus que sur le site e-commerce Savage X Fenty. La suite logique de cette expansion se fait donc en ouvrant des boutiques physiques.

La marque de lingerie veut créer ses premiers magasins en physique. Pour l’instant, seuls les Etats-Unis auront l’opportunité de voir des magasins Savage X Fenty en 2022 mais l’ouverture de magasins en Europe pourrait arriver assez tôt, dans la continuité. Cette développement de la distribution se fait dans un contexte sanitaire compliqué avec la pandémie. En effet, même si la plupart des consommateurs continueront leurs achats sur internet, d’autres préfèrent retourner en magasin afin d’essayer, de toucher les produits. C’est ce qu’il manque à Savage X Fenty pour réellement captiver une clientèle plus grande que sur internet. De plus, les consommateurs voulant essayer les produits pourront venir directement en magasin. Cela permettra donc à la marque de Rihanna de récupérer les utilisateurs d’internet voulant acheter les produits avec un essayage.

La marque veut ouvrir des établissements propres et non des corners dans des grands magasins comme les Galeries Lafayette. Cela lui permettra de créer un univers, une expérience pour les consommateurs. Nous n’en savons pas plus pour le moment mais il est fortement possible que la marque de lingerie crée un univers à elle, se rapprochant des marques de luxe afin de proposer une expérience d’achat unique pour les clients, pour qu’ils se sentent valorisés. Nous pouvons penser que les premiers magasins se feront sur les grandes artères des capitales afin de promouvoir la marque et le prestige associé à la chanteuse. Cela permettra de créer une expérience de vente unique en reprenant des moments et des événements du Savage X Fenty Show avec des animations, de l’art ou même des live shopping sur les réseaux sociaux présentant les produits avec un corner Instagram.

Ces magasins physiques ouvrent de nouvelles opportunités à Savage X Fenty de se démarquer de plus en plus de ses concurrents et de devenir le nouveau leader sur le marché de la lingerie.

Confrontation à la littérature

L’article « From clics to bricks : the impact of product launch in offline stores for digital retailers » de Yan Jiang, Jeeyeon Kim, Jeonghye Choi, Moon Young Kang publié dans le Journal Of Business Research décrit l’impact des lancements de magasins physiques par des entreprises digitales.

Il est dit que l’environnement digital détruit les frontières temporelles et spatiales pour les consommateurs et permet d’éviter les coûts importants pour le fabricant d’exploitation des magasins physiques. Mais énormément de marques digitales se lancent dans l’ouverture de boutiques. En effet, la présence de produits dans le canal offline peut apporter des bénéfices au marché de l’achat digital pour les DNVB. Il y a donc une relation complémentaire entre le canal online et offline et d’autant plus grâce aux informations générées par les magasins physiques. Ces derniers permettent de connaitre le comportement des consommateurs en face des articles, mais aussi de savoir, dans la région, si une personne utilise plusieurs canaux afin de s’informer et d’acheter.

C’est pourquoi les premiers magasins sont importants pour les DNVB pour leurs ventes sur internet car ils génèrent de la demande des consommateurs et améliorent l’efficacité opérationnelle entre le canal online et le magasin physique.
L’étude a montré qu’après le lancement d’un produit dans une boutique physique, les ventes de ce produit ont augmenté sur le canal digital. Mais cette augmentation des ventes sur internet diminue avec l’augmentation du nombre de magasins physiques. De plus, la stratégie de la marque lors du lancement d’un produit ou de son magasin doit être spécifique à chaque région et non globale. Les premiers magasins représentent des publicités géantes pour les marques, en communiquant leur existence aux consommateurs et augmenter les ventes en ligne.

Une marque doit donc décider quel canal sera supérieur à l’autre, digital ou physique, afin de modifier au mieux sa stratégie. Cette dernière doit être définie en fonction de la région où le magasin physique se trouve car chaque région a ses propres codes de communications, ses propres codes marketing.

« Comme le monde du retail évolue, il est plus important que jamais de fournir au consommateur une expérience totalement intégrée que ce soit en ligne ou en physique » a dit Stephen Birkhold, dans une interview donnée au magazine WD dans l’article « What digital brands need to know when getting physical ». De nombreux consommateurs aiment l’expérience d’aller en magasin, de pouvoir comparer les produits avant leurs achats.

Quand une marque lance son magasin, les recherches sur internet augmentent de 30 à 50% dans la région car les consommateurs, après leurs achats, vont regarder à quoi ressemble le site internet et voir les autres collections.
Une DNVB doit penser à plusieurs points avant de se lancer dans le physique. Premièrement, la démographie et la géographie du magasin sont très importants. La marque doit connaitre ses clients et comprendre le marché sur lequel elle veut se lancer en physique. Deuxièmement, il est important d’avoir une grande connectivité entre les canaux online et offline. Un endroit physique permet aux marques de créer une relation plus profonde avec ses clients. En effet, en connaissant le profil des clients qui visitent le magasin, qui achètent ou regardent juste, il est possible de créer une expérience personnalisée, augmentant la fidélité à la marque et les ventes. Les marques qui réussissent à intégrer leur stratégie online et offline à travers la technologie ont une plus grande chance de voir des consommateurs passer leur porte. Dernièrement, il est crucial de créer une expérience dans le magasin. Les jeunes générations sont plus intéressées par vivre une expérience qu’acheter un produit. Ils achèteront plus s’ils sont satisfaits et heureux dans magasin. Créer un moment fort à travers un magasin physique augmentera les ventes sur tous les canaux ainsi que la reconnaissance de la marque et fidélisera la clientèle. Que ce soit un coin instagrammable ou un coffee shop, le temps dans le magasin augmentera et la probabilité que la personne achète aussi.

Pour terminer, ouvrir un magasin physique permettra à la marque de mieux connaître ses clients et donc de faire des stratégies online et offline plus ciblées, plus proche de ce que les consommateurs attendent.

Dans leur article « Mode digitale en tension, de l’intime au public », Lucie Salesses et Marie Ouvrard-Servanton mettent en évidence que la démocratisation d’internet a amené de nombreux changement dans le retail et c’est même devenu un canal indispensable pour les consommateurs lors de leur décision d’achat. Que ce soit de la consultation d’avis sur des forums ou les réseaux sociaux, beaucoup d’internautes français utilisent internet avant leur achats en ligne ou en boutique. Les marques doivent donc surveiller leur e-réputation et intégrer le fait que le consommateur peut intervenir à toutes les étapes du parcours client d’un autre consommateur. Cela les oblige à être plus à l’écoute, plus perceptive de l’avis des clients et de prendre en compte ces derniers afin d’être au plus proche de ce qu’ils attendent.

En plus de cela, les clients d’aujourd’hui sont de plus en plus activistes et veulent participer à toutes les étapes possibles de la création d’un produit. Ce sont des consom’acteurs. Internet leur permet de diffuser leurs créations, d’en discuter et de diffuser les informations relayées par les marques. Il est donc indispensable d’être transparent pour les marques sur leurs façons de faire, de produire et leurs valeurs afin de ne pas perdre des utilisateurs qui veulent devenir des consom’acteurs. D’autant plus qu’il est possible de créer des campagnes de publicités où les utilisateurs sont au centre en les impliquant dans la création de contenu.

Dans le monde d’aujourd’hui, les marques se doivent d’avoir des réseaux sociaux que ce soit un Facebook, un Instagram ou Twitter. Cela leur permet de faire de la veille mais aussi de connaitre les tendances grâce aux influenceurs, youtubeurs ou blogueurs. Ces influenceurs leurs permettent aussi de faire de la publicité ce qui augmenterait leurs ventes grâce à la stratégie multi-canale. La relation que les consommateurs ont avec la marque sur les réseaux sociaux est importante pour eux mais aussi dans leur décision d’achat. Le digital permet donc aux marques d’être plus transparentes, de montrer leur identité et leurs valeurs ainsi que de développer leur storytelling.

Les réseaux sociaux sont donc un canal indispensable pour les entreprises qu’elles soient digitales ou physiques. C’est un élément clé de la relation entre la marque et le client. Les réseaux permettent aux consommateurs de se sentir proche de la marque, d’échanger avec l’enseigne ou d’autres utilisateurs, d’être actif dans le processus d’achat.

Recommandations et limites

Une des limites à laquelle on peut penser est le fait que la marque propose un abonnement Xtra VIP. Que se passerait-il si le client ne commande pas sur internet mais qu’il achète en magasin ? Sera-t-il débité ou une carte de fidélité pourrait être créée ? Il est important de penser à la synergie entre le digital et le physique afin de proposer une expérience d’achat la plus confortable possible à chaque client, que ce soit son premier achat ou des achats récurrents.

De plus, Savage X Fenty étant une marque très digitalisée et proche des jeunes générations, il est important que les réseaux sociaux et la technologie ne prennent pas trop de place afin de laisser aux consommateurs moins à l’aise avec la technologie une occasion d’achat. En effet, même si l’image de la marque est sur tous les réseaux sociaux avec l’utilisation des codes de la nouvelle génération, les autres générations constituent la majorité des personnes allant en magasin faire leurs achats. Il ne faut pas les dépayser de leur parcours d’achat traditionnel afin de ne pas les faire fuir.

L’engagement d’une marque est un facteur clé de succès d’une marque de lingerie. Et nous ne retrouvons pas cela chez Savage X Fenty. La marque ne communique pas sur ses engagements, sur la durabilité de ses produits. Nous savons que les consommateurs actuels sont activistes et cherchent des marques durables, engagées dans des luttes contre le réchauffement climatique ou la juste rémunération des producteurs. Du fait que la marque pratique des prix très bas et ne parle pas des engagements, il est clair qu’il y a un manque de transparence qui peut faire peur et faire fuir les consommateurs et les futurs clients. En communiquant sur ses engagements, la marque gagnerait en popularité et ferait partie des marques agissant pour une cause noble. Il est, selon moi, important que Savage X Fenty s’engage publiquement et communique afin de perdurer dans l’univers de la lingerie et de devenir le leader mondial.

La marque étant une DNVB, il serait intéressant d’ajouter du digital dans les magasins. Avec la hausse du Smart Retailing, des cabines connectées, des vitrines interactives, des balises afin de géolocaliser les clients et leurs envoyer des promotions rapidement, tout est possible afin de rendre l’expérience plus digitale et surtout plus inédite pour les consommateurs. Ayant vécu cette expérience, ils s’en rappelleront et donc la mémoire de l’achat reste plus longtemps chez les clients. Cela permettrait aussi d’intégrer ce nouveau canal physique rapidement et facilement à celui du digital déjà très exploité par la marque, faisant ainsi de la distribution cross-canal avec une synergie importante.

Nous devons donc attendre que les magasins physiques aux Etats-Unis ouvrent afin de voir plus claire sur la stratégie de distribution et l’expérience que Savage X Fenty veut créer pour ses clients. Que ce soit un magasin classique ou un flagship store, nous savons déjà que Rihanna ne laisse rien au hasard pour ses différentes marques et que les Savage X Fenty store représenteront une nouvelle étape dans la stratégie de la marque afin de devenir le leader mondial de la lingerie.

Alix Mathet

Sources :

• https://blog.edited.com/blog/lingerie-market
• https://fr.fashionnetwork.com/news/Le-marche-de-la-lingerie-femme-connait-un-regain-de- croissance,1267397.html
• https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-09-30/rihanna-s-billion-dollar-savage-x-fenty
• brand-is-opening-storefronts-in-2022- https://www.forbes.fr/business/rihanna-les-premiers-magasins-physiques-savage-x-fenty- ouvriront-en-2022/
• https://www.wmagazine.com/fashion/savage-fenty-stores/amp
• https://amp.elle.fr/Mode/Les-news-mode/Rihanna-ouvrer-boutiques-Savage-X-Fenty-3966150
• « What digital brands need to know when getting physical », Arthur Zaczkiewicz, WD
• « Mode digitale en tension, de l’intime au public » Lucie Salesses, Marie Ouvrard-Servanton
• « From clips to bricks : the impact of product launch in offline stores for digital retailers » Yan Jiang, Jeeyeon Kim, Jeonghye Choi, Moon Young Kang, (2020) Journal Of Business Research

Depuis sa création en 1959, Carrefour, groupe français du secteur de la grande distribution fait figure de référence. Pionnier du concept d’hypermarché en 1963, l’entreprise tente de se réinventer un peu plus chaque jour, en limitant au maximum les erreurs stratégiques. Malheureusement, erreur il y a eu, lorsque le groupe décide de ne pas miser sur le Drive il y a quelques années. Conséquence ? Son principal concurrent E.Leclerc se lance sur ce concept et prend largement le leadership en terme de parts de marché.

Mais aujourd’hui, Carrefour veut se donner les moyens de concurrencer les géants américains Amazon et Walmart. Dans ce sens, le 9 novembre 2021 a sans doute marqué un nouveau tournant dans l’histoire de Carrefour. En effet, ce jour-là, Alexandre Bompard, le PDG de Carrefour, a profité du Digital Day pour annoncer un nouveau plan stratégique lié au digital. Celui-ci ayant pour finalité l’atteinte de 10 milliards de volume d’affaires e-commerce d’ici 2026, soit trois fois plus qu’aujourd’hui. Pour ce faire, Carrefour prévoit un investissement de 3 milliards d’euros à moyen terme, soit 50% de plus que le plan précédent.
Cette nouvelle stratégie e-commerce s’est bâti autour d’une réalité ou plutôt d’une notion de plus en plus présente au sein de la société de consommation de nos jours : l’omni-canalité. En effet, un client omni-canal dépense plus qu’un client qui achète uniquement en magasin. Lors des trois dernières années, Carrefour a réalisé des études à propos des clients qui achètent uniquement en magasin et qui ensuite deviennent des clients omni-canaux. Au bout d’un an, le client omni-canal dépense 22% de plus par rapport au client qui achète uniquement en magasin, cela passe à +27% au bout de deux ans. À cela s’ajoute l’augmentation du panier moyen (+7%) et celle de la fréquence d’achat (+15%). L’avènement du digital et l’explosion du e-commerce, grandement aidée par la crise sanitaire liée à la COVID-19, représente un défi de taille pour Carrefour. Pour atteindre ces objectifs, le groupe souhaite développer toutes les formes d’e-commerce alimentaire. Drive, livraison express (moins de 3 heures), quick commerce (moins de 15 minutes)… Carrefour veut renforcer son leadership sur la livraison à domicile dans ses marchés clés.

Problématique : Comment Carrefour compte-t-il réussir sa transformation digitale ?

À travers cette étude documentaire, nous allons aborder les choix stratégiques que souhaitent prendre Carrefour afin d’emprunter un virage digital optimal.

Opportunités
– De nouveaux modes de consommation et d’achat en hausse exponentielle : e- commerce, click&collect, livraison à domicile, Drive
– Poussée de l’e-commerce alimentaire
– Omnicanalité : génère une consommation plus importante de la part des consommateurs
– Croissance des secteurs de la livraison express, du quick commerce, etc

Menaces
– Une concurrence de plus en plus accrue – 9 acteurs déjà sur le secteur du quick commerce
– Méfiance certaine des consommateurs (greenwashing) et exigence renforcée de leur part

Forces
– Positionnement omnicanal qu’Amazon n’a pasàsingularité de l’enseigne
– Carrefour Links (commercialisation de publicité auprès des marques) : pénétration du marché du retail media
– Important moyens financiers : 3 milliards d’euros investis à moyen terme
– Important moyens humains : formations digital en partenariat avec Google pour tous les employés / plateforme « Workplace from Meta »
– Pas de cannibalisation entre les achats faits en magasin et ceux faits en e- commerce
– Depuis 2018, triplement du CA en e-commerce alimentaire
– Partenariat avec Uber Eats (Carrefour Sprint) et Cajoo notamment pour pénétrer le marché de la livraison Express et le Quick Commerce
Nombreux partenariats : Tencent, Google, Glovo, Uber Eats, DejBox, Potager City …
– Création de 70 centres de préparation de commandes dans le mode pour le click&collect et la livraison à domicile
– Adaptation de magasin pour répondre aux livraisons e-commerce en Quick commerce
– Développement d’un outil d’optimisation du picking des produits

Faiblesses
– Carrefour est un groupe très ancrée dans le « physique »
– Du retard pris sur le Drive notamment sur son principal concurrent Leclerc

Il existe plusieurs facteurs clés de succès sur le marché du retail. Le premier consiste à proposer une offre de produits et services en cohérence avec le positionnement de l’entreprise. En effet, le retail offre différents choix en matière de positionnement. On peut parler de grands magasins, de supermarchés, de magasins spécialisés aux stratégies de prix, de distribution, de merchandising par exemple bien différentes. La stratégie marketing doit donc être adaptée au positionnement que l’on prend pour pouvoir exister sur le marché du retail.

Un deuxième FCS consiste à avoir une organisation et une gestion de la logistique impeccable. Il est essentiel de maîtriser les achats auprès des fournisseurs et la gestion des stocks de la marchandise afin de les minimiser et d’éviter un maximum les ruptures de stocks qui peuvent être source de perte définitive de client.

Enfin, un troisième FCS pour perdurer sur le marché est en lien avec le personnel de l’entreprise. Les clients sont aujourd’hui préoccupés par le fait de vivre une expérience d’achat agréable. Ceci passe par une relation client-vendeur forte et conviviale qui se matérialise par des employés compétents, impliqués, communicants, bienveillants et surtout au service du client. La notion de « client centric » doit être au cœur de la stratégie des organisations.

Le réseau Carrefour

Depuis une soixantaine d’année, Carrefour ne cesse de se renouveler en s’adaptant aux évolutions du marché afin de se calquer aux nouvelles attentes des consommateurs et à leurs nouveaux modes de consommation. L’enseigne souhaite aujourd’hui relever le grand défi qui s’offre à elle c’est-à-dire s’imposer comme le leader et devenir la référence en matière de formats tels que le quick commerce ou la livraison express.

Actuellement, le réseau de distribution de Carrefour se décline sous plusieurs formats de points de vente :

• Magasins de proximité : ces magasins aux surfaces de vente allant de 200 à 900 m2 sont des enseignes du quotidien. Elles proposent une offre locale, des prix compétitifs et des horaires d’ouverture large. Il existe 7 193 magasins de proximité dans le monde et 3 959 en France.

o Carrefour Express
o Carrefour City
o Carrefour Contact
o Carrefour Bio
o Carrefour Montagne
o 8àHuit
o Proxi

• Supermarché : ces enseignes de surfaces comprises entre 1 000 et 3 500 m2 proposent un large choix de produits frais et locaux ainsi qu’un assortiment de produits non alimentaires adapté à une clientèle présente en ville et en zone rurale. On compte 3 423 Carrefour Market dans le monde et 1 071 en France qui fait partie de l’un des leaders mondiaux de la distribution.
  o Carrefour Market

• Carrefour Hypermarché : adapté pour les grandes courses, les 1 207 hypermarchés dans le monde (dont 248 en France) mettent à disposition des clients un assortiment de 20 000 à 80 000 références de produits pour une surface de vente allant de 2400 à 23 000 m2. Les clients peuvent profiter de produits alimentaire et non alimentaire mais également de services pratiques tels que banque et assurance à des prix toujours compétitifs. 1 207 hypermarchés dans le monde / 248 hypermarchés en France.

• Cash & carry : ce format de magasin propose aux commerçants, professionnels et restaurateurs une gamme importante de produits alimentaire et non alimentaire, à l’unité ou en conditionnement multiple à prix de gros. Il existe 413 magains cash&carry dans le monde dont 146 Promocash en France.
  o Atacadao (Brésil)
  o Promocash (France)

Carrefour est le premier réseau de franchise alimentaire. Les points de vente Carrefour Market, Carrefour Express, Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Bio, Carrefour Montagne, 8 à Huit et Proxi peuvent être franchisés. Pour ce faire, le Groupe propose deux possibilités que sont la location-gérance qui demande un apport personnel réduit et qui permet au franchisé de devenir propriétaire du magasin en 3 ans environ et la franchise classique qui demande un apport personnel plus important mais où le franchisé est propriétaire du magasin dès le départ.
Lancé en 1960, le réseau de franchise compte aujourd’hui 5 424 franchises. Cela constitue un avantage certain pour le Groupe dans la mesure où cela lui permet un développement national et international plus rapide et un maillage territorial plus performant.

Choix stratégiques ou stratégies de développement

Comment Carrefour compte-t-il réussir sa transformation digitale ?

Depuis bon nombre d’années, Carrefour utilise en France une stratégie d’expansion. Le groupe s’est implanté massivement dans de nombreuses villes françaises. De plus, fort de ses 13 000 magasins dans le monde, la stratégie de Carrefour est aussi une stratégie d’internationalisation. Le Groupe recherche de la croissance au niveau de son chiffre d’affaires en exportant son activité à l’international.

Mais aujourd’hui, l’enseigne Carrefour se tient prête à relever un nouveau défi : celui de réussir sa transformation digitale. Pour ce faire, l’enseigne va s’appuyer sur d’importants investissements financiers mais également sur des investissements matériels. Dans ce sens, Carrefour prévoit une révolution de son système de caisse. Près de 67 000 systèmes de caisse traditionnels dans le monde avec une solution interne développé en Open Source appelé « Smartops » vont voir le jour. Ces solutions vont permettre de meilleures interactions avec le client et surtout des interactions plus personnalisées et fluides grâce à un passage en caisse plus rapide et intelligent.

De plus, une application mobile, nommée « u.care » va être mise à disposition des employés afin de multiplier leur efficacité. Cette application va faciliter la mise en rayon et le « picking » des produits dans les rayons pour préparer de façon optimale les commandes du e-commerce effectuées dans des magasins de Carrefour. Grâce à cette application, tous les employés pourront se parler entre eux et ceci pour un gain de temps énorme.

Carrefour tend à la diversification en ouvrant notamment un nouveau concept test « Flash 10/10 ». Ce magasin, conçu à partir de l’idée de pouvoir faire ses courses en 10 secondes et payer en 10 secondes, a pour but d’offrir une expérience rapide et fluide aux clients. C’est le 25 novembre 2021 que Carrefour a ouvert un magasin de 50 mètres carrés dans le 11ème arrondissement de Paris. Ce magasin dispose de particularités. En effet, il offre une expérience et un parcours d’achat tout nouveau : on entre dans le magasin, on sélectionne les produits que l’on souhaite et au moment du paiement on présente juste les produits devant une tablette et ils s’affichent directement sur l’écran. Plus besoin de sortir les articles du sac. L’étape du scan en caisse disparaît. Il n’y a plus qu’à valider son panier sur l’écran et payer sans contact sur la tablette ou sur une caisse automatique.
On note l’absence de caissières et de caissiers, il n’y a plus que 4 employés. Les horaires sont semblables à celles d’un magasin de proximité classique.
Carrefour s’appuie sur un modèle de magasin qui fait fureur dans la grande distribution depuis qu’Amazon s’est lancé sur ce marché avec son magasin, Amazon Go.
Ce concept est possible grâce aux 60 caméras installées dans le magasin, qui observent les clients depuis les murs et le plafond, via une technologie spéciale. Un algorithme représente le client sous la forme de points et de traits comme un petit bonhomme en bâton, qu’on peut suivre dans le magasin jusqu’à la caisse. Il existe 2 000 capteurs de poids disposés sur les étagères qui complètent le système, pour définir exactement quels produits ont été pris. L’exactitude du système est évaluée à 96%. Il demeure certaines règles à respecter pour le client : celui qui paye doit prendre tous les produits et il est préférable d’éviter de se passer les produits de main en main.

Carrefour souhaite s’imposer comme le numéro un dans les formats à plus forte croissance tels que la livraison express et le quick commerce. Ceci semble constituer le prochain grand défi à relever pour Carrefour. Pour ce faire, Carrefour compte investir près de 3 milliards d’euros en Capex ( » dépenses d’investissement de capital « ) sur 5 ans.

Aussi, afin de favoriser une transformation digitale efficace et anticiper ce que sera le e-commerce de demain, Carrefour a conclu de nombreux partenariats stratégiques avec des gros acteurs du digital comme Tencent ou Google. Ces entreprises conçoivent pour Carrefour les futurs services digitaux qui vont simplifier, personnaliser et enrichir l’expérience client, en magasin et surtout en e-commerce.
Dans le même temps, l’enseigne signe d’autres partenariats avec des acteurs de plus en plus connus de la livraison rapide et du commerce en ligne un peu partout dans le monde. On peut évoquer Glovo pour le marché de l’Amérique latine, Uber Eats en Europe. Plusieurs autres start-up digitales ont rejoint récemment le giron de Carrefour : Sorgente Natura en Italie, DejBox et Potager City en France par exemple.

Au-delà des moyens financiers et matériels, le groupe souhaite également mettre en place des moyens humains. D’ici 2024, Carrefour va faire en sorte que l’ensemble de ses employés bénéficient de formations dédiées au digital en partenariat avec Google. L’enseigne va aussi mettre à contribution Facebook afin de fluidifier les échanges et encourager l’innovation avec la mise à disposition de la plateforme de communication « Workplace from Meta ».

« Nous bâtissons notre futur numérique sur un fait clé, la valeur de l’omnicanal ». Par cette phrase, Alexandre Bompard, PDG de Carrefour, fait bien comprendre que l’enseigne Carrefour souhaite s’appuyer sur l’omnicanalité. Un panier moyen plus élevé, une fréquence d’achat qui augmente, un taux de rétention des clients plus important… tous ces indicateurs économiques tendent à dire que l’omnicanalité apporte de la valeur additionnelle au modèle économique du groupe. L’e-commerce joue en rôle majeur dans ce gain de valeur, d’où l’importance de se concentrer toujours plus sur cette notion d’omnicanalité pour Carrefour.

Confrontation à la littérature

L’article « La digitalisation des entreprises : une opportunité pour leur performance économique » publié dans le « Journal of Contemporary Business and Economic Studies » le 20/07/2021 par Lahchame Kasmia et Djilali Chafik, nous éclaire sur l’importance de la digitalisation de nos jours dans les entreprises et la nécessité pour ces dernières de s’adapter en permanence à cette révolution numérique afin d’améliorer leurs performances économiques et commerciales.

Nous allons observer comment Carrefour compte utiliser cette notion de digitalisation pour s’améliorer à tout point de vue.

L’article souligne que la transformation digitale n’est pas que la numérisation de l’entreprise. Celle-ci consiste à faire évoluer plus largement l’activité de l’entreprise autour de trois points fondamentaux : le business model, l’expérience client et l’organisation.

Carrefour n’a omis aucun de ces trois éléments dans la stratégie digitale que le groupe souhaite mettre en place. En effet, l’enseigne n’a pas hésité à retravailler son business model afin de trouver d’autres moyens pour générer du chiffre d’affaires et de la marge dans ce monde digital. L’investissement prévu de 3 milliards d’euros dans ses activités digitales au cours des cinq prochaines années doivent lui permettre de tripler la valeur brute des marchandises que l’entreprise vendra en ligne et d’ajouter 600 millions d’euros à son résultat opérationnel courant entre 2021 et 2026. Le distributeur compte porter à 10 milliards d’euros la valeur brute des marchandises, soit trois fois plus que son niveau en 2021. Ce triplement de Gross Merchandinsing Value sera permit grâce au développement de toutes les formes d’e-commerce non-alimentaire et alimentaire comme le drive, la livraison express en moins de 3 heures, le quick commerce (livraison en moins de 15 minutes) ou encore les places de marché.

Aussi la montée en puissance de Carrefour Links qui est la plateforme digitale dédiée à l’expérience client du groupe participera largement à l’augmentation prévue du résultat opérationnel courant d’ici 2026. Carrefour s’appuie sur cette nouvelle plateforme pour apprendre à connaître en profondeur ses clients grâce au tracking et au big data notamment. Dans le cadre de Carrefour Links, le distributeur propose aussi Carrefour CRM, qui est une plateforme de marketing relationnel qui sert à créer des expériences interactives avec les clients comma la gamification des courses par exemple. Plus largement, cette nouvelle activité va permettre au groupe d’investir le marché du retail media qui pèse aujourd’hui près de 30 milliards d’euros dans le monde.

Comme les auteurs ont pu le dire, le digital doit assurer un parcours client cohérent et simplifié grâce notamment au click and collect, au quick commerce par exemple. Dans ce sens, la stratégie digitale de Carrefour repose bien sur cette volonté de leur part d’optimiser le parcours d’achat des clients en leur proposant un maximum de solutions pour faire leur course de la manière dont ils souhaitent. Les notions de gain de temps, de facilité organisationnelle sont au cœur des préoccupations du groupe.

Enfin, le dernier élément décrit dans l’article, reposait sur le fait qu’il est nécessaire d’organiser toute l’entreprise autour du digital. Carrefour semble avoir bien compris ce point. En effet, comme nous avons pu le voir précédemment, tous les employés Carrefour bénéficieront de formations dédiées au digital d’ici 2024. L’objectif étant d’impliquer tout le monde dans cette nouvelle aventure tournée vers la digitalisation du groupe.

« Le digital va être la pièce maîtresse de notre prochain plan stratégique qui ira jusqu’en 2026 » dixit Alexandre Bompart, PDG de Carrefour. Comme évoqué dans l’article, les entreprises n’ont aujourd’hui plus le choix, elles doivent s’adapter à une nouvelle économie connectée, prendre de l’avance dans un environnement changeant. Carrefour a bien saisi cet élément et compte bien, grâce à sa stratégie digitale, créer de nouvelles opportunités pour ses clients. Carrefour souhaite dans un premier temps rattraper le retard qu’il a pris sur certain concurrents comme E.Leclerc au niveau du drive par exemple, pour ensuite surpasser tous ses concurrents grâce à une politique digitale cohérente, pertinente et globale. La globalité de cette politique digitale passe par un engagement à toute épreuve qui se matérialise par exemple par la volonté du groupe de viser la neutralisé carbone de ses activités e-commerce à l’horizon 2030, soit 10 ans avant l’objectif de départ fixé par le groupe.

Limites et recommandations

Limites :

• Carrefour reste, dans l’esprit de nombreuses personnes, un groupe physique. L’entrée du distributeur sur un créneau majoritairement digital peut chambouler l’esprit des clients.

• La multiplication des partenariats, des nouvelles offres de services peut engendrer une confusion dans l’esprit des consommateurs qui ne sauront plus vraiment quelle est la ligne conductrice de l’enseigne.

• La volonté de Carrefour de devenir un leader mondial du digital retail paraît un peu présomptueuse. De nombreux acteurs déjà bien installés qui disposent d’une longueur d’avance et qui vont être difficiles à concurrencer.

Recommandations :

• Le marché du retail média constitue une très grande opportunité pour Carrefour. En effet, ce marché en croissance continue peut lui permettre d’accroître considérablement sa valeur. Dans un monde où la data vaut de l’or, il paraît nécessaire pour le groupe de s’investir et s’impliquer toujours plus sur ce marché.

• Magasin Flash 10/10 : Carrefour devrait songer à rapidement étendre son concept de magasin autonome qui constitue l’avenir. L’erreur de la part de l’enseigne serait de laisser la concurrence s’installer progressivement sur le même créneau avant eux. Aujourd’hui, nous comptons déjà Auchan (Auchan Go) et Amazon (Amazon Go) comme principaux concurrents. Carrefour doit fortement réfléchir à l’idée d’être le magasin le plus représenté sur ce concept dans les années à venir, s’il souhaite s’imposer en tant que leader comme il le prétend.

BUNEL Charlotte
M2 Marketing Stratégique

Article de presse :

https://www.lsa-conso.fr/le-plan-de-carrefour-pour-devenir-un-leader-mondial-du-digital- retail,396181 https://www.boursorama.com/bourse/actualites/carrefour-veut-mettre-le-digital-au-coeur- de-sa-strategie-180b0d8ec000d6bc774a1202f4a2b1e8 https://www.larevuedudigital.com/carrefour-batit-sa-strategie-digitale-sur-la-valeur-des- clients-en-omni-canal/ https://www.larevuedudigital.com/carrefour-surveille-sa-strategie-e-commerce- alimentaire-comme-le-lait-sur-le-feu/ https://www.larevuedudigital.com/carrefour-accroit-sa-dependance-aux-technologies-de- meta-facebook-et-google/ https://www.capital.fr/entreprises-marches/carrefour-veut-mettre-le-digital-au-coeur-de- sa-strategie-1419507 https://www.larevuedudigital.com/le-digital-doit-adapter-les-magasins-carrefour-aux- nouveaux-enjeux-du-commerce/ https://www.bfmtv.com/economie/entreprises/concurrencer-walmart-et-amazon-le-plan- de-carrefour-pour-accelerer-dans-le-commerce-en-ligne_AN-202111090109.html https://www.capital.fr/entreprises-marches/avec-carrefour-flash-1010-fini-le-scan-en- caisse-1420925

https://www.carrefour.com/fr/groupe/points-de-vente https://investir.lesechos.fr/actions/actualites/carrefour-accelere-dans-le-digital-pour- ameliorer-son-roc-de-600-mlns-d-euros-en-2026-1988443.php

Revue scientifique :

https://www.asjp.cerist.dz/en/downArticle/617/4/2/160044