Lancée en 2019, Typology est une marque française 100% digitale. Sa marque de fabrique ? Proposer des cosmétiques d’origine naturelle dans le but de satisfaire des consommateurs exigeants. Vegan, cruelty free, naturelle et fabriqué en France, la marque répond à une demande croissante des consommateurs visant à être plus responsables notamment quant à la transparence ou encore l’éthique des marques consommées.

Considérée comme un pure player de la beauté, la marque Typology a été fondée par Ning Li, aussi créateur de MyFab, service e-commerce et Made.com, mobilier en ligne. Concurrencer de grands groupes tels que l’Oréal, Estée Lauder ou encore Unilever était un réel défi que Ning Li s’est imposé. La question étant : comment challenger l’industrie de la cosmétique ?

Cette DNVB (Digitally Native Vertical Brand) : https://www.typology.com/ est née pour donner suite à la naissance de la fille de son créateur : Ning Li : « Je suis de nature relativement sceptique et méfiante. Quand je suis devenu père, il y a deux ans, ce trait de caractère s’est transformé en paranoïa. » En effet, il s’est retrouvé face une inexistence de produits naturelles et a ainsi décidé de les produire lui-même.

La marque a obtenu la certification B corp qui s’est donnée pour mission de rassembler les entreprises intégrant modèle économique et engagements sociaux, sociétaux et environnementaux. Ainsi, l’entreprise renforce son image en appuyant sur l’impact positif qu’elle a sur l’industrie de la cosmétique mais également sur la société en générale.

Offrir de la beauté sans superflu : c’est la plus-value de Typology : le minimalisme. D’abord, ils proposent des packagings sobres, des formules simples grâce à une blacklist stricte, des soins beauté sur mesure en toute transparence et à bon rapport qualité-prix. Elle vise tant les femmes que les hommes et ce, de tous âges.

La marque a connu un fort succès dès son lancement et fait toujours sensation aujourd’hui, notamment sur les réseaux sociaux avec plus de deux cents milles abonnés sur Instagram.

On peut alors se questionner sur la durabilité de ce succès sur internet ; comment cette DNVB va-t- elle faire face à la croissance du marché et notamment aux géants concurrents qui allient distribution physique et digitale ?

Ainsi, voyons dans quelle mesure Typology se démarque et se développe pour faire face à la concurrence grandissante ?

Nous allons d’abord analyser les facteurs clés de succès pour perdurer sur le marché de la cosmétique naturelle puis nous verrons en quoi Typology a su se démarquer et enfin quelle est sa stratégie de développement.

Analyse de l’environnement

Le marché de la cosmétique est en croissante depuis plusieurs années (entre +5 et +6% de taux de croissance) et ce, particulièrement sur le web. En effet, une diminution des ventes de produits cosmétiques en boutique physique au profit des ventes en lignes a été remarqué. On est donc face à une dynamisation du marché notamment grâce aux influenceurs, à l’innovation produit portée par les technologies digitales.

Il est important de noter quelques tendances et chiffres clés du secteur de la cosmétique. D’ici 2024, le marché mondial des cosmétiques est estimé à 863 milliards de dollars. L’une des principales tendances tourne autour des cosmétiques bio, naturels, vegan : un marché qui a augmenté de +8,8% entre 2018 et 2019. Cependant, il faut noter que la tendance bio/naturel reste un marché de niche avec 10% des ventes de produits de beauté en France en 2020. Typology s’inscrit parfaitement dans cette tendance en proposant des produits composés au minimum de 80% d’ingrédients naturels. De plus, la transparence offerte par Typology est une valeur ajoutée. En effet, la marque possède une « blacklist » directement accessible en ligne et supprime tout ingrédient nocif pour l’homme.

Le web constitue une tendance incontournable avec une croissance 73% du CA de la beauté en ligne en 2020 en comparaison avec 2019. Aussi, la vente en ligne est appréciée pour plusieurs facteurs : un choix plus large, pas d’attente en caisse et de déplacement. L’expérience en ligne est donc très importante et relève un point clé pour les DNVB notamment la personnalisation. Typology en tant que DNVB a donc un cran d’avance en étant présent uniquement en ligne. De plus, la marque optimise l’expérience client en proposant la personnalisation selon le type de peau. Un diagnostic en ligne donne suite une routine personnalisée ajoutée en un clic dans le panier du client.

Les critères de choix des cyber acheteur(ses) comprennent : la réputation et engagements de la marque, le label ou la certification de la marque, les avis des autres consommateurs et l’emballage ou encore le prix ou l’efficacité du produit. Concernant les différents critères énoncés, Typology répond une nouvelle fois aux attentes des consommateurs ; d’abord en se présentant comme une marque engagée supportée par un label reconnu. Ensuite, les avis des consommateurs sont accessibles directement sous chaque produit sur le site web et les réseaux sociaux constituent une plateforme de bouche à oreilles. Même l’emballage est réfléchie en effet, la marque privilégie des matériaux recyclables et des petits formats plats afin que les colis soient plus petits et donc que le transport soit plus écologique. Enfin, Typology cherche à proposer le meilleur rapport qualité prix (notamment dû au modèle en ligne sans intermédiaire).

Les réseaux sociaux ont une place centrale : 4 consommateurs sur 5 achètent un produit à la suite d’une recommandation sur les réseaux sociaux, Instagram étant le plus engageant. La marque s’est construit une réelle communauté avec sur Instagram plus de deux cents milles abonnés.

Modalités de distribution

Typology étant une DNVB, elle repose uniquement sur son e-shop depuis son lancement. La vente sur internet se rapporte à de la vente à distance. La marque utilise alors Instagram à travers la boutique Instagram afin de mettre en avant les produits et ainsi rediriger ses clients directement vers le site web de l’entreprise mais d’autres canaux tels que le mail, les newsletters et le groupe Facebook du groupe leur permette aussi de fidéliser, informer ou encore répondre aux consommateurs. Ce choix a été utile notamment en termes d’économie de marge. Celle-ci étant habituellement versée aux distributeurs.

La transaction va donc directement du producteur au consommateur via un réseau de distribution que l’on peut qualifier de : canal direct et ultracourt. Chaque utilisateur, de n’importe où dans le monde, peut commander en ligne et se faire livrer. Tous les produits sont expédiés depuis Paris et le paiement en trois devises est disponible : l’euro, le dollar ou le pound. Aussi, le site se décliné en plusieurs sites, le site français, anglais et américain, belge, allemand mais aussi le site « global » pour ceux n’habitant dans aucun des pays cités précédemment. Le site précise également que certains frais de douanes peuvent s’appliquer selon le pays et le montant de la commande.

Vous l’aurez donc compris, la stratégie de distribution de Typology repose uniquement sur son site web et relève alors d’une stratégie exclusive de distribution.

Le fondateur a plusieurs fois insisté, lors d’interviews, sur le fait que la distribution en point de vente physique n’était pas envisagée. En revanche, c’est le développement à l’international qui est privilégié. Ning Li a donc pour objectif la conquête du marché des cosmétiques dans plusieurs pays. Après s’être implanté sur la marché français avec succès, comment s’implanter dans d’autres pays en proposant un seul canal de distribution : le web ?

Choix stratégiques

Typology connait alors une stratégie de développement qu’on pourrait qualifier de plus agile et low-cost. Leur stratégie d’internationalisation se base sur l’expérience du créateur au profil international. Ayant vécu huit ans en Angleterre mais naît en Chine et aujourd’hui demeurant en France, Ning Li avait pour but de créer un marque digitale internationale. De plus, entouré d’une équipe multiculturelle (quinze nationalités différentes), il souhaite donc développer Typology dans de nombreux pays.

Créé en France en 2019, la marque s’est développée en Belgique, puis en Angleterre, en Allemagne ou encore aux Etats-Unis. L’entrepreneur s’est souvent exprimé, lors d’interview sur ces choix. Aux États-Unis par exemple, Ning Li et son équipe ont remarqué que la plupart des marques cosmétiques présentes en ligne l’étaient aussi en magasin physique, ainsi la rareté des pure players représentait un avantage capital pour la marque Typology. Le « made in France » est aussi un gage de qualité perçu par les consommateurs étrangers. Mais c’est grâce à leur experience du lancement de Typology en Angleterre que l’équipe s’est vraiment rendu compte de l’opportunité de pouvoir se lancer à l’étranger tout en étant « agile et low-cost ». En effet, le lancement de la marque en Angleterre a eu lieu durant le confinement qui a donc entrainer une impossibilité de voyager et donc de superviser le lancement sur place. Malgré de telles circonstances, ce fut un réel succès : les magasins physiques étant fermés, les consommateurs se sont avérés être plus réceptifs à la nouveauté. Typology pouvait donc être lancée dans n’importe quel pays, sans aucune présence d’un membre de l’équipe sur place : ce fut une révélation pour son créateur qui décida suite à cette réussite de lancer virtuellement la marque sur le marché américain sans se déplacer (low-cost) sur Zoom et Google Meet auprès d’influenceurs et de journalistes (agile).

Côté organisation, la production et logistique sont gérée en France (à Paris), mais une agence, implantée directement aux États-Unis gère les relations presse, les partenariats et les influenceurs. La marque envisage même de recruter une équipe locale.

L’un des principaux avantages d’une DNVB selon Ning Li réside dans le coût faible à l’échec lors du lancement dans un nouveau pays. Le digital entraîne peu de frais en comparaison avec le lancement de magasins physiques et Ning Li qualifie donc un échec à l’étranger comme étant « non dramatique ».

L’innovation fait partie intégrante de la stratégie de Typology. D’abord spécialisée dans les soins de peau, la marque grandit peu à peu et se diversifie comme par exemple,avec du maquillage hybride tel que leur soin teinté faisant office de fond de teint.

Enfin, sur la question de la possibilité de distribuer les produits dans des points de vente physiques, Ning Li considère que le critère de choix principal réside dans la stabilité des revenus en ligne, si après deux ou trois ces derniers le sont, l’ouverture d’un showroom pourrait être envisagée. En revanche, qui dit  » distribution physique  » dit aussi souvent : perte d’une marge importante et espace limité en rayon. C’est pourquoi Typology souhaite ne pas être dépendant de ce type de distribution ; afin de toujours proposer des prix attractifs compétitifs et de viser un public plus large.

2020 a été l’année de l’essor des DNVB en France ; la crise sanitaire a entrainé une accélération de la croissance du e-commerce et des réseaux sociaux. La communication traditionnelle a donc été bouleversée et challengée. De nombreuses DNVB ont su tirer profit de cette situation et certaines se mettent au phygital. On se retrouve aujourd’hui face des tendances et mouvements toujours plus rapides et innovants. On pourrait alors se demander si la stratégie 100% online de Typology est viable sur le long terme.

Récemment, Typology a pour la première fois annoncé l’organisation d’un évènement (du 13 au 18 décembre) dans leur atelier à Paris afin de permettre aux clients de venir se faire conseiller et d’acheter les produits directement sur place ; il faut réserver sa place en choisissant un créneau de 30min. On apprend également en réservant sa place qu’une seconde marque : Emma & Chloé (marque de bijoux) sera présente. Le concept de cet atelier ne ressemblerait-il pas fortement à celui d’un pop-up store ?

Typology se tourne donc doucement vers la possibilité d’avoir un point de vente physique temporaire, qui lui permettrait de garder les avantages de la DNVB tout en proposant aux clients fidèles ou à ceux réticents lors d’achat de produits cosmétiques en ligne, de découvrir leurs produits lors d’évènements types « pop-up stores ».

Confrontation à la littérature

L’article suivant : « Les centres commerciaux veulent attirer les DNVB » rédigé par Christine Galimant a été publié en avril 2020 dans le Cosmetiquemag n°215 dans la section Business : Distribution. Il traite de la nouvelle réalité impliquant les centres commerciaux. Ces derniers, acteurs de la vente physique, doivent se réinventer et une option serait de travailler avec les DNVB, acteurs de la vente online dans un contexte ou le phygital devient de plus en plus tendance.

Le concept crée se nomme Pyramid et est situé à Paris, au carrousel du Louvre. Pyramid fait office de grande boutique réunissant 22 marques appartenant originellement aux DNVB. Cette idée est née de l’association entre le directeur du centre commercial et le cabinet de conseil : Digital Native Group.

« L’enjeu n’était pas simplement d’ouvrir un pop-up store, mais de construire de toutes pièces une offre inédite et cohérente autour de marques DNVB, qui sont un sujet stratégique pour nous »

D’une part les centres commerciaux peuvent donc bénéficier de la présence de telles marques. En effet, les centres commerciaux sont un besoin urgent d’innover afin de continuer d’être attractif et certaines DNVB quant à elles, ont envie de proposer un point de vente physique éphémère afin de tester ou acquérir les réticents de la cosmétique en ligne dans notre cas par exemple :

« Les centres commerciaux ont historiquement attiré des start-ups du commerce physique, il est naturel aujourd’hui de le faire avec des start-ups du digital dans la mesure où elles souhaitent rencontrer le monde physique »

De plus, le commerce en ligne se développe de plus en plus et la présence de marques innovantes telles que les DNVB est un atout majeur pour ces centres commerciaux à la recherche de la création d’un lien plus fort avec leurs consommateurs notamment sur les réseaux sociaux : «les DNVB font partie des axes de différenciation des centres commerciaux », « Elles nous aident à avoir une proximité et une interactivité plus fortes avec nos consommateurs sur les réseaux sociaux », Attirer de nouveaux clients tels que les millennials est aussi un avantage considérable : elles « répondent aux codes des millennials »

D’autre part, le besoin d’apporter une présence physique chez les DNVB s’est souvent fait ressentir ; donnons l’exemple de la marque Kylie Skin qui a développé des points de vente physiques tels que des pop-up stores ou encore qui est aujourd’hui, est distribuée chez Nocibé ou Sephora.

De plus, nous l’avons mentionnée précédemment, un avantage à être une marque digitale est la réduction des coûts, or d’après notre article : « les coûts d’acquisition client sont de plus en plus élevés sur le digital. ».

Les DNVB sont aussi limitées par leur incapacité à proposer au client de voir (physiquement) ou toucher les produits :
« les clients le demandent afin de pouvoir voir et toucher véritablement les produits.»

Aussi, les DNVB pourrait bénéficier d’un espace physique à couts réduits en comparaison avec l’ouverture d’une boutique physique :

« Par ailleurs peu de DNVB sont assez puissantes pour supporter les coûts de structures induits par l’exploitation d’une boutique mono marque « classique ». », « Les foncières vont devoir se montrer flexibles sur les contrats si elles veulent attirer ces marques »

Les DNVB présentes bénéficient de plusieurs avantages :
– une grande visibilité
– nouveaux clients
– fidélisation clients
– recueil d’informations sur le comportement des clients

Enfin, seule une commission sur le chiffre d’affaires réalisé par les marques est prélevée par le centre commercial, un avantage coût/bénéfice largement rentable : « Cette expérience en centre commercial est extrêmement concluante et rentable. »

Cet article nous met donc face à 2 réalités. D’abord, un besoin urgent pour les centres commerciaux de se transformer. Ensuite, une volonté grandissante de certaines DNVB de créer un contact physique (même si éphémère) avec ses clients.

Recommandations et limites

Typology, en lançant son pop-up store privé au sein de leurs ateliers démontrent une envie de se tourner vers des points de vente physiques éphémères. Une première recommandation serait alors d’organiser plusieurs fois par an, lors de moments phares tel que celui des fêtes de fin d’année, un pop-up store au sein de leur atelier comme proposé cette année. Cela leur permettrait en effet de réduire les couts d’une présence physique : pas de coût de location, de commission à donner ou encore pas de frais de stock. Un pop-up store au sein même de leur atelier permet de plus, de renforcer le lien avec les consommateurs qui se sentent privilégiés et qui sont mis en confiance, notamment concernant la transparence, qui ici, s’effectue au sein même de l’atelier Typology.

L’idée d’un partenariat avec certains centres commerciaux comme mentionné précédemment dans l’article, serait aussi une bonne idée. En effet, ce partenariat permettrait un gain de visibilité. Certains clients non adeptes des réseaux sociaux pourrez découvrir la marque par exemple.De plus, ce partenariat permettrait aux clients de Typology d’avoir accès physiquement à certains produits. La présence digitale seulement peut en effet entraîner une barrière à l’achat chez certains consommateurs. Un autre avantage de ce partenariat serait le besoin de peu de stock : seuls certains produits phares sont présentés sur le pop-up store du centre commercial. Les coûts seraient alors réduits d’autant plus que le centre commercial ne prend une commission que sur le chiffre d’affaires réalisé. Enfin, la marque pourra recueillir plus d’informations sur ses clients et ainsi mettre en place des actions afin de les fidéliser.

La stratégie de développement international est selon moi une excellente idée qui permet de se démarquer de la plupart des DNVB qui ne se lancent pas directement à l’international. De plus, dans un monde de plus en plus connecté, les barrières qui auparavant étaient dues à la distance entre les différents pays n’existent plus grâce au digital. Il est donc maintenant possible d’être présent à l’international sans l’être physiquement. Ne pas le faire représenterait une perte d’opportunités. Cette stratégie permet aussi à la marque d’être pionnière, l’une des seules DNVB françaises à franchir le pas de s’exporter peu de temps après le lancement de cette dernière. Il est donc recommandable de continuer la stratégie de développement à l’international.

Quant aux limites, la stratégie de développement à l’international est une stratégie assez risquée, même si en cas d’échec, elle coûte peu, il serait judicieux d’étudier si cette même stratégie, après la période de covid serait aussi efficace.

L’introduction de points de vente éphémères physiques semble être une bonne idée afin de conquérir des nouveaux clients. Cependant, on peut se demander si les clients ne seront pas ensuite demandeurs de plus en plus de points de vente physiques, ce qui pourrait représenter une limite pour la marque qui refuse d’ouvrir un point de vente physique non éphémère.

Aussi, tester le concept du pop-up store au centre commercial est une recommandation faite à la marque. Cependant, la marque se verrait gérer un stock (même si minime) et payer des commissions, jusqu’à lors inexistantes. La perte d’indépendance totale via le 100% digital représente alors aussi une limite.

Bigot-Deguigne Lucie

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/lucie-bigot-deguigne-b63728198

Sources

https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1486125-la-strategie-marketing-bien- rodee-des-dnvb-sur-instagram/

https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1499179-ning-li-typology/

https://www.pluris.fr/publication/typology-cosmetique-jacques-seidmann-malt-marques_2-14- 2946.php

https://www.lecho.be/sabato/beaute/typology-revolutionne-l-univers-des- cosmetiques/10201356.html

https://fr.fashionnetwork.com/news/Typology-defie-les-codes-de-la-cosmetique-en- france,1123207.html

http://sous-titre.eu/typology-le-pouvoir-aux-consommateurs-12/ https://pubosphere.fr/dnvb-ces-marques-digitales-a-lhonneur-en-temps-de-crise/

https://www.e-marketing.fr/Thematique/cross-canal-1094/Diaporamas/marketingfrugal- comment-utiliser-moins-ressources-produire-consommer-juste-faut-352346/simplicite-soins- typology–352351.htm

https://justsearch.fr/blog/secteur-de-la-beaute-les-reseaux-sociaux-au-coeur-des-tendances-et- strategies-digitales-de-2021%E2%80%AF/

https://lareclame.fr/parcellab-etude-dtc-experience-post-achat-251378

https://jobphoning.com/actualites/typology-start-up-francaise-a-la-conquete-du-monde-du- cosmetique/

https://www.stylist.fr/typology-la-marque-de-soins-100-digitale-qui-revolutionne-la- beaute,313380.asp

https://www.alioze.com/chiffres-beaute https://phygital.news/quand-les-dnvb-recherchent-un-point-de-vente-physique/ https://www.cosmetiquemag.fr/business/les-centres-commerciaux-veulent-attirer-les-dnvb/

ÉTUDE DOCUMENTAIRE

À l’heure où les enseignes optent pour la digitalisation accrue de leurs points de vente, un retour au contact physique paraît primordial pour certains consommateurs en quête d’humanité.

C’est en 2015 que l’enseigne My Jolie Candle voit le jour sur internet, grâce à son fondateur, Samuel Guez. En effet, cette DNVB (Digital Native Vertical Brand) commercialise, d’abord en ligne exclusivement (sur https://myjoliecandle.com), des bougies au concept bien particulier et très propice au gifting. Une bougie parfumée oui, mais renfermant un bijou. À mesure que l’individu fait brûler sa bougie, une petite pochette en aluminium et contenant un bijou apparaît. Du jamais vu sur le marché. D’autant plus que la firme combine bougies de qualité, en cire 100% naturelle, avec des mèches en coton, ainsi que bijoux à cristaux tendances, conçus avec la célèbre enseigne Swarovski dont la réputation n’est plus à faire. Le tout couplé à un packaging attrayant, c’est une combinaison gagnante pour la startup.

Ainsi, avec son produit deux en un, My Jolie Candle a su séduire un public jeune et connecté et a pu bénéficier de l’engouement autour des réseaux sociaux. En se développant sur instagram notamment, devenu un des réseaux sociaux les plus utilisés par les 16-25 ans, la startup s’est fait un nom parmi de multiples marques de bougies. Ce n’est pas sans collaborer avec des influenceurs de renommée tels que la célèbre Marie d’Enjoyphoenix, qui a lancé avec la marque une bougie en édition limitée, créant ainsi le désir d’achat des abonnés de la Youtubeuse. C’est effectivement cette présence accrue sur le réseau social Instagram qui a créé l’effet boom, propulsant la marque et lui permettant d’atteindre 10 millions de chiffre d’affaires en 2018. Cela a d’ailleurs été le fruit du développement d’une expertise dans le domaine de l’influence, plaçant ce domaine comme le premier poste de dépense de My Jolie Candle. L’objectif ici n’étant pas de s’allier à un maximum d’influenceurs, mais d’analyser les influenceurs les plus pertinents, en termes de réactivité de leur communauté et de contenu. Ainsi, la marque s’assure d’être présente dans l’esprit de ces consommateurs cibles : les 15-25 ans, et d’être crédible de par les influenceurs sélectionnés.

            Cependant, au regard du marché dans lequel se développe My Jolie Candle, en quoi l’enseigne devrait-elle diversifier et améliorer ses canaux de distribution ?

            Nous exposerons dans cette étude documentaire le contexte de marché dans lequel évolue My Jolie Candle et les décisions de distribution stratégique de la marque pour se tourner vers une présence davantage physique de l’enseigne.

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

My Jolie Candle s’est implantée sur le marché de la bougie, alors que ce dernier était déjà mature et fortement concurrentiel. Cependant, grâce à une offre différenciée, la pertinence du lancement de la boutique online est assurée.

Forces	Faiblesses
Un dirigeant expérimenté Une employée spécialisée dans l’influence Un concept innovant Un design et un packaging attractif Un prix attractif Deux produits en un Un partenaire de choix : Swarovski Les matériaux des bijoux : cristaux Swarovski, plaqué or, argent Un choix de bijoux large (bracelet, boucles d’oreilles, collier, bague) Une communication efficace sur internet de grâce aux partenariats avec influenceurs Une distribution peu chère : online Cire 100% végétale et mèches en coton tressées à la main Fabriqué en Espagne Fragrances françaises provenant de Grasse, la capitale mondiale du parfum Parfum de la bougie qui embaume durant 50 à 100 heures.	Une distribution exclusivement en ligne (e-shop et Amazon) Catégories produits peu diversifiées Tests et manipulations des produits impossible via le canal digital Difficultés quant à la description des fragrances subjective selon chacun Petite équipe donc gestion du service après-vente plus difficile Fabrication Espagnole (pour les consommateurs souhaitant acheter français)
Opportunités	Menaces
Réglementations et subventions en faveur des créations d’entreprise La génération des 15-25 ans très présente sur les réseaux Le phénomène des influenceurs qui prends de plus en plus de place Croissance des ventes en ligne Covid-19 et augmentation des commandes passées sur internet Baisse du prix des loyers pour les boutiques	Beaucoup de concurrents fabricants de bougies Marché saturé et prix en augmentation Réticence vis-à-vis des commerces 100% online Retour des achats de proximité et de la consommation locale Firmes qui proposent une expérience digitale poussée

Afin d’assurer la pérennité de My Jolie Candle, l’enseigne doit miser sur différents facteurs clés de succès (FCS):

            Tout d’abord, il faut noter l’expertise des équipes My Jolie Candle quant à la maîtrise des réseaux sociaux et de l’influence. C’est grâce à celle-ci que le succès de la marque fut fulgurant et sa notoriété rapidement acquise. En effet, dès ses débuts, Samuel Guez a embauché une responsable de l’influence qui n’était dédiée qu’à cela. Plusieurs milliers d’euros ont été investis par la startup pour bénéficier de la meilleure visibilité possible via les influenceurs.

            Également, l’enseigne a su combler le manque d’offre dans la catégorie bougie en développant un produit nouveau. En permettant à chacun d’offrir une bougie qui contient elle-même un bijou, la firme se démarque des concurrents. C’est cette différenciation qui devient un facteur clé de succès pour My Jolie Candle. Le marché de la bougie étant déjà saturé et peu enclin à la croissance, offrir une bougie parfumée classique n’aurait sans doute pas permis le succès immédiat et actuel de la marque. Ainsi, My Jolie Candle gagne à communiquer sur son avantage et sur le plus de ses bougies, qui n’ont rien à envier aux concurrents. Grâce à ce double achat en un, l’enseigne se positionne comme idéale pour le gifting. Plus besoin d’un cadeau pour l’intérieur et d’un bijou, votre bougie contient déjà le bijou.

            En fournissant des produits qualitatifs, réalisés à base de cire végétale et de mèches en coton, la marque peut arguer la naturalité de ses produits, alors facteur clé de succès. D’autant plus puisque les consommateurs prêtent de plus en plus attention au caractère naturel des produits qu’ils utilisent. La qualité des bougies My Jolie Candle est également vectrice de succès dans la mesure où la marque utilise des fragrances venant de Grasse. Capitale mondiale du parfum, les fragrances françaises de Grasse sont parmi les plus réputées. À cet effet, un consommateur amateur de bougies, qui souhaite un parfum embaumant et qui parfume son intérieur longtemps, pourra se tourner vers My Jolie Candle. À cela s’ajoute le fait que la marque propose un bijou en collaboration avec la célèbre enseigne Swarovski. Celle-ci ayant déjà conquis le marché du bijou, elle est gage de qualité pour les clients My Jolie Candle. En effet, ces derniers retrouvent dans leur bougie, un bijou (bracelet, collier… au choix) orné de cristaux Swarovski. Cette association avec le vendeur de bijoux peut déclencher l’achat, le collaborateur bénéficiant déjà d’une notoriété.

LES PROBLÈMES ORGANISATIONNELS

Étant une DNVB, la marque My Jolie Candle exploite un circuit de distribution court et direct, vers le client. Cependant, depuis 2017, la firme passe également par l’intermédiaire Amazon, ce qui présente des bénéfices mais qui a également pour effet une réduction de ses marges.

En outre, l’enseigne peut rencontrer des difficultés à répondre en temps et en heure aux nombreux utilisateurs du site internet. Souhaitant proposer à ses consommateurs une expérience client agréable, My Jolie Candle se doit de toujours apporter une réponse rapide à toutes les questions des clients. Aussi, il est vrai que la personnalisation des conseils a une place primordiale dans l’esprit du consommateur, pour qu’il se sente valorisé. Or, en traitant à distance chacune des demandes, une froideur peut émaner des conseillers. D’autant plus que les employés réalisent la même tâche de façon répétée, tandis qu’ils pourraient réaliser d’autres missions davantage créatrices de valeur. Enfin, dans une autre mesure, la marque doit pouvoir réaliser cette activité de conseil de façon stable dans le temps, peu importe le pic d’activité engendré par des fêtes comme la Fête des mères ou Noël par exemple.

En 2015, les fruits des ventes My Jolie Candle reposent seulement sur la vente des bougies parfumées qui renferment un bijou. Or, le produit étant souvent acheté pour offrir, il est vrai que la marque gagnerait à vendre des produits complémentaires, la vente de produits maison en coffret, ou en pack de différents produits d’une même fragrance étant typique du marché.

            En outre, My Jolie Candle vend ses produits bougies de façon exclusive sur internet, d’abord sur son e-shop. Ainsi, c’est un système de vente directe au consommateur qui est utilisé. Cependant, au vu des caractéristiques du produit commercialisé par My Jolie Candle, il est vrai qu’une présence physique manque à l’appel. En particulier pour la vente de produits comme les bougies, promettant une expérience olfactive plaisante, il est nécessaire que le consommateur puisse sentir les différentes fragrances et/ou être aiguillé quant aux caractéristiques des différentes bougies parfumées. Effectivement, le consommateur est en quête d’une expérience sensorielle et de personnalisation des conseils de vente pour l’achat des produits parfums et home. Sentir, toucher, voir semble essentiel pour ce type de produits. Aussi, la création d’une relation marque-consommateur est bénéfique pour une marque et permet la fidélité du client. D’autant plus depuis les divers confinements, qui ont fait exploser le commerce en ligne et le nombre de concurrents sur le marché. Ainsi, se démarquer passe par l’instauration d’un lien entre l’enseigne et l’individu, qui se détournera alors des produits alternatifs.

            Aussi, étant donné le prix attractif des bougies, une méfiance peut naître à l’égard des e-commerces et de la qualité de leurs produits. En procédant à une distribution physique, les potentiels acheteurs se voient rassurés de la réelle existence de la marque, des garanties produit, de la provenance des matériaux, etc…

LES CHOIX STRATÉGIQUES

Tout d’abord, afin de répondre aux nombreuses demandes sur son site internet, My Jolie Candle a opté pour la solution Botmind, permettant d’offrir une réponse personnalisée aux utilisateurs du chat My Jolie Candle. Grâce à l’intelligence artificielle, les équipes gagnent du temps pour le traitement des questions et demandes simples des consommateurs potentiels. C’est également un gain de temps pour ces derniers qui obtiennent une réponse automatique immédiatement après le lancement du chat. Par cela, My Jolie Candle s’assure de la fidélité des clients, alors conquis par la réponse rapide apportée par la marque. 

Au niveau de son développement, My Jolie Candle a diversifié son offre de produits en proposant à ses consommateurs des boules de bain contenant un bijou. Un produit cohérent avec l’offre initiale de la marque et permettant d’offrir aux clients davantage de produits à ajouter au panier. Cela permet aussi de retrouver son odeur préférée de bougie, dans son bain. Des parfums d’intérieurs sont également maintenant disponibles sur l’e-shop de la marque, étayant également le portefeuille de produits vendus par la marque et proposant « une routine complète » pour son intérieur.

            Au niveau de sa distribution, la marque est présente depuis 2017 sur Amazon, ce qui lui permet d’être davantage visible sur internet et de multiplier ses points de contacts avec les consommateurs. My Jolie Candle s’est également développé de façon physique en créant des pop-ups stores dans les grandes villes françaises comme Toulouse en 2019, ainsi que Bordeaux, Paris… Créant l’exclusivité et l’événement, les pop-ups stores permettent aux clients My Jolie Candle, ou aux individus encore réticents, de venir en magasin pour sentir les fragrances, toucher les bougies, les flacons et se faire conseiller. Aussi, la présence physique par ce biais permet à la marque de catalyser son identité de marque, montrer les nouveautés proposées et l’univers cocooning, doux et élégant de l’enseigne.

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De surcroît, la présence physique de My Jolie Candle est même allée jusqu’à l’ouverture de boutiques physiques permanente en 2020 à Paris, Lille ou bien Bordeaux, ce qui relève d’une stratégie de distribution sélective. Par cela, la marque s’assure de créer et de renforcer son image de marque, disponible physiquement en boutiques et en wholesale à petite échelle seulement. My Jolie Candle s’assure également d’avoir un regard sur la distribution et la commercialisation de ses produits. L’objectif étant de favoriser une expérience client optimum et de se faire connaître par le plus grand nombre. La marque se développe également vers l’international avec une pénétration de marché en Espagne, en Allemagne et en Angleterre.

Depuis la période pandémique, les loyers des boutiques étant plus accessibles, la marque a ouvert de nombreuses nouvelles boutiques et affirme ainsi sa volonté de distribuer ses produits de façon multicanale. Par cela, elle vend de manière directe au consommateur et ces derniers peuvent sentir les produits ou être dirigés par un vendeur vers la senteur idéale.

CONFRONTATION À LA LITTÉRATURE

L’utilisation de chatbots est courante pour les marques contemporaines. Pour Catherine VIOT et Grégory BRESSOLLES dans “Les agents virtuels intelligents, quels atouts pour la relation client ?”, permettrait de ramener de la chaleur humaine pour les réclamations en ligne, qui sont parfois traitées lentement ou brièvement, tant elles sont nombreuses sur un site internet. Ainsi, les agents virtuels intelligents représentent une solution pour les entreprises, souhaitant personnaliser les échanges avec leurs clients, et cela, My Jolie Candle l’a bien compris. Ayant l’avantage de ne jamais prendre de congés et de ne jamais être agacé, l’intelligence artificielle (IA) profite à l’entreprise et à l’interlocuteur. Effectivement, ce dernier propose une réponse rapide et ce, dans un langage naturel faisant illusion d’un humain, qui contentera le consommateur. C’est également un gain de temps dans la mesure où cette IA peut répondre à plusieurs clients en même temps, et leur apporter la réponse adéquate. Cependant, il faudra tout de même noter des problématiques de compréhension des problèmes des interlocuteurs.

Concernant la stratégie initiale de My Jolie Candle, basée sur le marketing d’influence, les auteures Sandrine MEDIONI et Sarah BENMOYAL BOUZAGLO dans “Chapitre 3. La recherche d’information omnicanal des consommateurs” décrivent en 2018 le phénomène de l’influence. En effet, comme bien d’autres marques, My Jolie Candle a surfé sur les partenariats avec les influenceurs. Grâce à cela, la marque se forge une “e-reputation”. Aussi, la crédibilité de l’influenceur choisi est importante pour assurer la cohérence entre le message posté et l’identité de marque, ainsi que pour assurer un retour sur investissement à l’enseigne. En se positionnant sur des influenceurs connus comme EnjoyPhoenix, My Jolie Candle semble avoir fait le bon choix. Cependant, une attention particulière doit être en permanence accordée aux influenceurs et à leur authenticité, afin de ne pas nuire à l’image de l’entreprise. Pour réussir via le marketing d’influence, il faudrait “identifier les attentes des influenceurs, ne pas confondre audience et influence, miser sur les influenceurs de moyenne et longue traîne, donner envie à l’influenceur de collaborer avec vous, encadrer les attentes de chacun, s’appuyer sur les talents de l’influenceur, construire une relation de longue durée, mesurer la performance de la campagne.”

À la lumière de l’article “La stratégie de distribution multiple. À la recherche de synergies entre canal physique et canal virtuel” de Carole POIREL et Dominique BONET FERNANDEZ, nous pouvons faire plusieurs constations. Les auteurs se basent sur le modèle Click & Mortar de la Fnac pour conclure qu’il existe une complémentarité entre la distribution en ligne et la distribution physique. Effectivement, grâce à une présence à la fois en ligne et en physique, une marque comme My Jolie Candle peut jouir d’une présence en tout temps et en tout lieu. L’offre est ainsi multipliée.                                                         

Avec une enseigne comme My Jolie Candle, présente sur plusieurs canaux, les consommateurs peuvent faire du webrooming (ou ROPO) et donc comparer les prix, rechercher une information rapidement, depuis n’importe où, avant d’acheter en magasin. Cela est pertinent puisque l’individu gagne du temps dans sa recherche de produits et est rassuré, s’il n’est pas à l’aise avec le paiement en ligne par exemple. Cette double présence en ligne et en boutique est alors un atout pour le client potentiel et pour l’enseigne.

Aussi, l’intégration des différents canaux est essentielle à la bonne gestion de la relation client. Autrement dit, les vendeurs doivent prendre en considération la clientèle émanant de l’e-shop, autant que celle de la boutique physique. Pour qu’il existe des synergies entre les différents canaux, l’enseigne doit veiller à ce que ces derniers soient correctement intégrés. Également, les coûts seront réduits dans ce contexte, puisque les ressources peuvent être allouées à plusieurs canaux différents (en ligne et en physique). Les investissements sont amortis et le client, peu importe le canal de distribution choisi, pourra être correctement accompagné. Ainsi, My Jolie Candle peut offrir une expérience client adaptée à chacun des utilisateurs de la marque. Pour ce faire, elle devra néanmoins user de moyens logistiques importants pour permettre d’utiliser les différents canaux et pour regrouper les informations d’un même consommateur, qu’il ait acheté en ligne ou en magasin. Cependant, les auteurs mettent en garde sur le fait qu’un client ayant consommé en ligne est un client qui n’a pas consommé en magasin ; ainsi, il faudra qu’une firme comme My Jolie Candle accepte une cannibalisation possible entre les divers canaux.

Déjà en 2006, Jean-Pierre HELFER ET Geraldine MICHEL dans “LA STRATÉGIE DE CONTACTS MULTICANAL : opportunités, risques et facteurs de succès« , décrivaient les avantages et inconvénients de la distribution multicanale, également opérée par My Jolie Candle. Pour les auteurs, la stratégie multicanale consiste en la multiplication des canaux de contacts avec le consommateur. C’est en effet la stratégie utilisée par My Jolie Candle. De par cette multiplication des canaux, le client potentiel peut être contacté de différentes manières, ce qui permet de tisser un lien de proximité avec ce dernier, qui sera bénéfique pour l’entreprise. L’enseigne peut également adapter sa communication selon le client et lui offrir le bon produit / la bonne information, au bon moment. Dans l’autre sens, le consommateur vient également vers l’entreprise lorsqu’il le souhaite et de la façon qu’il souhaite; mail, téléphone, magasin… Également, il est à noter que d’après les auteurs, à mesure que le nombre de canaux de distribution et donc de communication d’une entreprise augmente, les ventes de celle-ci augmentent. Effectivement, cela vient du fait que le service est davantage efficace et répond d’autant mieux aux divers besoins des clients. Les occasions de prises de contact sont plus nombreuses avec les clients et leur fréquence plus élevée. Capter de nouveaux clients est également plus facile, tant les points de contacts sont multiples. Aussi, des prospects qui seraient passés par plusieurs canaux avant l’achat, consommeraient plus que ceux ayant réalisé leur achat via un canal de distribution. En ce sens, la stratégie de My Jolie Candle est pertinente. Cependant, là encore, les auteurs mettent en garde les entreprises vis-à-vis de l’intégration nécessaire des différents canaux et de la difficulté de suivi des comportements du client sur les différents canaux. Aussi, il faut prendre en compte les différences entre les clients qui seront plus ou moins familiarisés avec le fait de passer par plusieurs canaux pour obtenir la description d’un produit ou pour acheter.

RECOMMANDATIONS ET LIMITES

My Jolie Candle peut augmenter sa notoriété de marque en renforçant sa présence physique dans les magasins de son collaborateur Swarovski par exemple. En étant présent dans différents points de vente, la distribution des produits My Jolie Candle sera d’autant plus efficiente. La marque proposant maintenant également des produits bain, une présence dans des enseignes comme Sephora serait également bénéfique du point de vue présence des produits physiques.

Nous pouvons également imaginer une intégration totale de l’activité de fabrication de bijoux. My Jolie Candle se positionnerait à la fois en expert des produits home et bijoux. Ainsi, la firme pourra davantage diversifier son offre et réduire les coûts de production.

Dans une autre mesure, il faut noter que My Jolie Candle a été innovante dans la création d’un nouveau produit sur le marché et dans sa communication sur les réseaux sociaux. Pour rester un acteur principal du marché de la bougie et des produits home, la marque doit pouvoir rester précurseur de nouveautés. Grâce au phygital, l’expérience consommateur sera renforcée et la marque conservera un de ses facteurs clés de succès ; le caractère innovant. En intégrant la digitalisation de ses boutiques de centres-villes, avec des communications sur écran, des QR codes ou des caméras d’analyse des comportements du consommateur par exemple, My Jolie Candle s’inscrira dans les « magasins de demain » qui placent l’expérience du consommateur au cœur des stratégies.

Favoriser un parcours omnicanal du client serait également intéressant et relèverait d’une stratégie plus novatrice que celle actuelle, avec une présence multicanale. Le consommateur peut ainsi à sa guise, créer un panier en ligne, le finaliser en magasin ou commander en ligne et venir chercher son produit en magasin. Aussi, en intégrant par exemple des QR Code dans les boutiques My Jolie Candle, la marque peut facilement diriger les clients sur le site et leur proposer de voir la description des produits, les produits complémentaires… Dans une autre mesure, l’enseigne peut proposer aux prospects sur son site, grâce à l’intelligence artificielle, de voir le rendu de la bougie ou des parfums d’ambiance, dans le salon de chacun des utilisateurs, ou bien proposer une assistance vocale pour commander en ligne.

            Outre les coûts de développement qui seront induits, le magasin de demain de My Jolie Candle doit trouver le juste milieu entre expérience digitale et innovante et le charme d’un conseil personnalité du vendeur d’une petite boutique. En effet, même si l’enseigne cible les jeunes, chacun à sa perception d’une bonne relation client. Également, il faut veiller à conserver l’identité de la marque, que ce soit en ligne ou en physique, pour qu’elle reste reconnaissable par le public.

            Pour ne pas perdre de vue son objectif de qualité de produit, la firme gagnerait également à fabriquer ses bougies en France.

            Enfin, une limite existe quant à cette double présence en ligne et en boutiques, puisqu’un consommateur du site peut être un consommateur en moins pour le magasin et vice versa.

JESSICA STARSINOV

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/jessica-starsinov-9ab5b4166/ 

SOURCES

Articles de presse  :

https://www.botmind.io/success-stories-fr/myjoliecandle-enrichi-experience-client-durant-lespics-dactivite

https://www.capital.fr/votre-carriere/my-jolie-candle-une-start-up-qui-doit-son-succes-aux-influenceurs-1343855

https://actu.fr/hauts-de-france/lille_59350/la-marque-my-jolie-candle-avec-ses-bougies-surprise-a-ouvert-une-boutique-a-lille_36074491.html

https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/financer-sa-creation/0600072050492-my-jolie-candle-le-decollage-d-une-marque-nee-sur-internet-324610.php

https://entrepreneurinvest.medium.com/notre-these-dinvestissement-my-jolie-candle-7de2cbf4b3b

https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1496277-samuel-guez-my-jolie-candle/

https://www.google.com/url?q=https://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1496277-samuel-guez-my-jolie-candle/&sa=D&source=docs&ust=1640182858041425&usg=AOvVaw1p9slLGnpRMU-haAl7BCHR

Articles de recherche  :

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01803745/document

https://www.cairn.info/marketing-digital–9782100763573-page-89.htm

https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-2-page-155.htm

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-02049875/document

En 2018, le chiffre d’affaires des vins vendus en hypermarchés s’élevait à 1,6 milliards d’euros (Vin et Société). Ainsi sur 10 bouteilles de vins tranquilles achetées, 1 seulement l’est par un caviste ou en ligne, contre 5 en grande distribution. Depuis 2020 et la crise sanitaire liée au COVID 19, le marché des vins en ligne connaît une croissance importante. La part d’acheteurs en ligne a ainsi augmenté de 15 % entre 2019 et 2020 (baromètre SOWINE). Cependant, ce marché en ligne, malgré le « boom » du numérique, ne représente qu’une très faible part de la vente totale des vins en France. Le marché des vins en ligne est composé des acteurs de la Wine Tech, des marketplace spécialisées comme Vivino ou Plugwine et des géants du e- commerce comme Amazon ou Cdiscount.

La stratégie de distribution des vins en France est à challenger en raison du succès du digital mais du maintient de la force de vente physique. C’est ce que nous allons voir ci-après avec le concept de « La Nouvelle Cave » du groupe Casino, propriétaire de Cdiscount.

Cdiscount, filiale du groupe Casino, est un acteur majeur de la vente en ligne des boissons alcoolisées. Il est notamment un des leaders dans les ventes en ligne de vins et spiritueux avec la start-up Le Petit Ballon et se classe premier en terme de ventes de vins en volume en 2020 (LSA). Face au succès croissant des ventes de vins en ligne, et à la persistance des achats de vins en physique, le concept de La Nouvelle Cave semble intéressant à étudier en matière d’innovation de stratégie de distribution. Il conviendra alors d’étudier la phygitalisation au service d’une stratégie omnicanale.

La Nouvelle Cave (55 rue de Turbigo, Paris) est un caviste innovant qui a ouvert ses portes fin 2019. Ce concept a été créé par la branche vins et spiritueux de Cdiscount. Il est à noter que le groupe ne cesse de s’adapter aux évolutions de consommation en témoignent le magasin 4 Casino, le Monoprix du quartier Montparnasse ou encore le nouveau rayon des vins des magasins Monoprix. Avec La Nouvelle Cave, le groupe propose une expérience client inédite en alliant à la fois une vente physique et des solutions digitales performantes. Cette innovation est dans la lignée du magasin 4 Casino, où le rayon des vins, bières et spiritueux étaient disruptif. Le « 4 » était alors présenté comme le « magasin du futur » grâce à sa technologie inspirée des magasins Amazon Go, réunissant en avant première le digital au service du parcours client et cassant les codes des supermarchés classiques.

Comme vous pouvez le voir dans la vidéo ci-dessus (à partir d’1mn25), le « 4 » brise les codes du linéaire du rayon vins de la grands distribution. Ce dernier est épuré afin de faciliter le choix des bouteilles par les consommateurs ; les bouteilles sont classées en fonction des instants de consommation. Le rayon dispose également d’une cave connectée. Le client peut scanner sa sélection et avoir accès à des informations sur le produit afin de guider son choix. Par ailleurs, les vins proposés sont issus de l’offre de Cdiscount. Dès lors, avant la mise en pratique à La Nouvelle Cave, le groupe Casino et Cdiscount avaient déjà testé une nouvelle stratégie de distribution pour mettre en avant les vins et spiritueux. Avec La Nouvelle Cave, le groupe Casino propose une nouvelle expérience aux consommateurs, centrée uniquement sur la vente de vins, spiritueux et bières dans Paris. Comme évoqué dans l’introduction, la stratégie de distribution des vins en France est à challenger en raison du succès du digital mais du maintient de la force de vente physique. Ce concept réuni alors des solutions digitales performantes ainsi qu’un site e-commerce qui permet au parisien d’être livré sous 30 minutes, par la présence de trois dark store.

Il conviendra de procéder à l’analyse de l’environnement et d’expliquer les facteurs clés de succès avant de rentrer plus en détails sur les enjeux de ce nouveau concept.

Analyse de l’environnement

En France, le e-commerce des vins représente environ 10 % des ventes de vin d’après une étude de 2020 de Vin et Société. Pour autant, ce marché est en retard d’un point de vue purement digital. L’une des forces du concept de la Nouvelle Cave est alors d’utiliser les nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle au sein d’un magasin physique. Ce que fait également Le Petit ballon dans sa boutique du 15ème arrondissement. Grâce à un partenariat avec la startup Matcha sur l’utilisation de l’outil d’IA Matcha Advisor, La Nouvelle Cave propose un caviste virtuel à ses clients. Cela constitue notamment une opportunité pour l’entreprise, puisque ce partenariat l’aide à se différencier de ses potentiels concurrents et dès lors, conduire à son succès. De même, une des forces de La Nouvelle Cave est son offre, puisque cette dernière vient du catalogue Cdiscount. En plus du magasin physique, l’entreprise propose la livraison de ses vin en moins de 30 minutes en région parisienne. Pour ce qui est des menaces et faiblesses du concept, j’ai identifié la hausse de la concurrence entre les acteurs de la filière et l’arrivée de nouvelles startup dans la Wine tech qui pourraient elles aussi révolutionner la distribution des vins et spiritueux en France. En effet, face à l’enjeu de la digitalisation et grâce à leur place dans l’acte d’achat des vins, les autres grandes enseignes de la grande distribution pourraient être une menace. De même, l’intérêt croissant des consommateurs envers les circuits courts pourraient générer plus d’achat en direct des vignerons.

La Nouvelle Cave peut être assimilée à une stratégie d’océan bleu, face à l’offre hyper concurrentielle de la grande distribution. Elle vient en effet créer un magasin à partir d’une offre en ligne et s’identifie comme un caviste, tout en brisant les codes du caviste traditionnel.

La Nouvelle Cave, un concept innovant qui révolutionne la distribution des vins, bières et spiritueux
La Nouvelle Cave concentre plusieurs innovations au sein d’une même enseigne : un site e-commerce avec une livraison Paris intra-muros et région parisienne en moins de 30 minutes, un caviste 2.0, des masterclass, un linéaire didactique qui « éclaire » la bouteille choisie, la possibilité de goûter une sélection de vins … Tout ceci contribue à créer au sein du magasin un service client unique. Le client peut alors tirer parti d’une expérience personnalisée et adaptée à ses besoins.

Une expérience client inédite :

Le principal facteur clé de succès du magasin est donc la maximisation de l’expérience consommateur, rendue possible par le caviste virtuel, mais aussi par l’utilisation d’une technologie qui permet d’éclairer la bouteille choisie dans le magasin.

Tout d’abord le caviste virtuel, Matcha Advisor, développée par la startup de la Wine Tech Matcha, permet de guider chaque client dans son parcours d’achat. Ce dernier s’active soit par QR Code disponible sur les PLV dédié dans la boutique (voir photo ci-dessous), ou grâce aux tablettes mise à disposition.

Afin de conseiller au mieux le consommateur et d’être au plus proche de ses attentes, ces derniers répondent alors à un questionnaire pour créer un « profil œnologique ». Il permet de recevoir par la suite des conseils ultra personnalisé pour guider leurs achats. Cette idée de profil oenologique est aussi utilisée par l’entreprise Le Petit Ballon dans leur boutique parisienne. La start-up Matcha travaille également avec le rayon vins des magasins Monoprix (filiale du groupe Casino).

Pour maximiser le conseil et l’accueil des clients, des cavistes sont également présent. Ils permettent de montrer la technologie, mais aussi de rassurer les clients pour qui l’utilisation de l’intelligence artificielle pourrait être un frein à l’achat. De plus, leur présence permet de maximiser l’expérience sociale en magasin.

Dans un second temps, afin de trouver la bouteille facilement dans la cave, le groupe Casino a imaginé un mur de lumières qui s’illumine en fonction des recommandations faites par la solution Matcha Advisor. Ce mur de lumières a été réalisé en partenariat avec Soixante Circuits qui propose des expériences interactives, dont la proposition de valeur est justement « d’inventer de nouvelles techniques pour connecter le monde physique et le monde numérique ». Pari réussi, le client trouve ainsi plus facilement sa bouteille dans le magasin grâce à cette invention.

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Un linéaire disruptif

La conception du linéaire est ainsi disruptive et soignée, ce qui contribue à en faire un facteur clé de succès pour l’entreprise. Elle n’a rien à voir avec les rayons de la grande distribution ou ceux d’un caviste classique. La mise en place est épurée, les bouteilles sont disposées dans le magasin telles des œuvres d’art dans un musée.

La solicitation des cinq sens

Lors de son parcours dans le magasin, le client sollicite ses cinq sens entre la vue avec le mur de lumière mais aussi le goût, puisque ce dernier a la possibilité de goûter une sélection de vin. C’est alors un autre atout qui maximise l’expérience clients, puisque la sélection de vin change chaque semaine. Enfin, La Nouvelle Cave propose des ateliers d’œnologies et de mixologies. Toutes ces innovations au sein d’un même magasin en font ses facteurs clés de succès.

Problématique

Le groupe Casino est un des premiers acteurs a avoir introduit l’intelligence artificielle et le digitale au cœur d’un magasin physique, au catalogue initialement 100% digital, afin de maximiser l’expérience client dans un contexte de phygitalisation. Dans quelle mesure la stratégie omnicanale de La Nouvelle Cave est-elle une innovation en terme de stratégie de distribution ?

Enjeu et historique :

Face au développement du e-commerce et aux enjeux relatifs au développement de la wine tech et du développement des rayons vins et spiritueux dans le secteur de la grande distribution, il est nécessaire pour les acteurs de la filière vinicole de se réinventer dans leur stratégie de distribution. La Nouvelle Cave naît de trois constats :

• –  malgré l’évolution des ventes en ligne et l’essor de la Wine Tech, les ventes en physiques elles évoluent relativement peu
• –  volonté de démocratiser le vin : les clients sont de plus en plus désireux de comprendre ce qu’ils achètent et ainsi de réduire les asymétries d’informations liées à l’achat d’un produit. Il en est de même pour le domaine des vins et spiriteux, d’autant plus que la plupart des consommateurs sont néophytes et éprouvent des difficultés à choisir un bon vin
• –  la difficulté à se faire livrer rapidement un vin chez soi à partir d’un site e-commerce Voici une confession de Lorraine Gentin, directrice de l’innovation au sein du groupe Casino : « Le problème est que lorsque l’on ne s’y connait pas, et que l’on va chez un caviste, on ne sait pas répondre aux questions techniques du vendeur, c’est gênant. Pour esquiver, on fait vite et on repart souvent avec une bouteille qui ne nous plaît pas. C’est frustrant. » (source Nestore, Comment concevoir un point de vente omnicanal ? ). Cette phrase résume bien l’enjeu derrière le concept de la nouvelle marque du groupe. La mise en place de La Nouvelle cave est donc possible grâce à l’avantage concurrentiel de Cdiscount sur le marché en ligne des vins et spiritueux, mais aussi le succès de la cave du 4 Casino. Analyse de la stratégie omnicanale
  La stratégie mise en place par La Nouvelle Cave est dite omnicanale, c’est-à-dire une démarche centrée sur le client. Comme évoqué ci-dessus en ce qui concerne les facteurs clés de succès, c’est justement la volonté de créer une expérience client unique et innovante qui fait la force de ce magasin.
  La Nouvelle Cave casse les codes et cela se voit dès l’identité visuelle du magasin : un style épuré, un aménagement qui n’a rien a voir avec un caviste classique, une ambiance moderne. Le linéaire est travaillé de manière à bien repérer et voir les bouteilles.

L’image de marque est ainsi travaillée et il est difficile d’associer ce concept à Cdiscount. Cette nouvelle manière de présenter le linéaire permet de faciliter le parcours et l’orientation du client, en plus du mur lumineux indiquant les bouteilles. De plus, le choix du sommelier digital apparaît comme une réelle plus-value pour le client qui sera ainsi guidé au mieux. De plus, La Nouvelle Cave a créé un système de pastille de couleur, toujours dans un soucis de démocratisation du vin. Chaque pastille est alors associée à une palette aromatique et la puissance du vin. De même, des instants de consommation sont proposés pour faciliter le choix du vin comme par exemple « fin de mois » qui recense un large choix de bouteilles à petits prix. Tout est alors pensé pour rendre le vin accessible et susciter l’acte de d’achat.

Un autre point fort non négligeable en terme de stratégie de distribution de ce nouveau concept est la livraison dans Paris et banlieue parisienne en moins de 30 minutes grâce à la mise en place de trois « dark stores ». Dès lors, La Nouvelle Cave vient aussi concurrencer les ventes en ligne ou les services de livraison d’alcool à domicile via Flink ou Gorilla. Ils sont ainsi partenaire de Stuart et Deliver.ee.

La réponse apportée par La Nouvelle Cave répond aussi aux attentes des consommateurs plus soucieux de l’environnement avec une sélection de vins bios, mais aussi la possibilité d’acheter des bières consignées.

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Toujours dans un souci de répondre aux mieux aux attentes des consommateurs, le magasin dispose de machines Enomatic qui permettent de déguster le vin au verre avant de l’acheter.

En terme de stratégie de développement, La Nouvelle Cave était à sa création un magasin pilote afin de tester l’idée du groupe Casino. C’est un effet un « concept store » pour tester l’adhésion à cette nouvelle marque. L’idée est par la suite, de créer une réelle enseigne qui pourrait être disponible en grande surface, reprenant alors l’idée des corner Décathlon dans les magasins Auchan.

Littérature

Dans un article publié sur LSA, « Le marché du vin français a-t-il la tête qui tourne ? » (2021), Btissam El Matih et David Vidal partagent leur expertise du rayons vins dans le secteur de la grande distribution. Les pistes évoquées par les deux experts, dont la clareté de l’offre, sont des mécanismes mis en places par La Nouvelle Cave. Ils expliquent notamment que le marché vinicole est peu dynamique, ce à quoi La Nouvelle Cave répond par ses innovations et la place faite au digital. Btissam El Matih et David Vidal témoignent aussi de la nécessité de rendre plus accessible l’offre, de manière à attirer les non-clients et une clientèle plus large. La Nouvelle Cave souhaite ainsi démocratiser le vin, comme expliqué précédement, et propose également des bières et spiritueux, afin de répondre aux mieux aux attentes des consommateurs.

Cet article montre dans un premier temps la pertinence de la solution développée par le groupe Casino.

Dans Crosscanal et omnicanal, (2018) Bertran Belvaux et Jean-François Notebaert analysent les bénéficent perçues de la stratégie omnicanal. Ils expliquent notamment en quoi cette stratégie permet de réduire les sacrifices perçus par un client pour obtenir un produit. Dans le cadre du vin, il est important pour les consommateur de réduire ce risque afin de maximiser leur satisfaction. Dès lors, les services proposés par La Nouvelle Cave de manière à rendre le vin accessible et réduire l’asymétrie d’information ne peuvent que contribuer à la satisfaction client. Par exemple, il est question dans cet article d’une dimension symbolique et utilitaire de l’expérience client. L’article mentionne alors comme exemple le cas Amazon Go comme moyen de fluidifier l’expérience client en magasin. Dès lors, étant donné la place de l’IA au sein de La Nouvelle Cave, force est de constater que l’expérience client va permettre aussi de fluidifier le management du magasin.

Kotler explique quant à lui comment l’atmosphère du magasin peut avoir un effet sur le consommateur, au point d’en augmenter les intentions d’achats. Christian Rivet, Julie Reghme et Marianela Fornerino évoquent également l’importance de l’atmosphère en magasin avec le rôle des stimuli physiques avec notamment l’importance de la « stimulation plurisensorielle du décor ». Dès lors, « les espaces de shopping sont devenus de véritables espaces de divertissement, ce qui correspond à une stratégie de la distribution » (« Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital ». Decisions Marketing 91, no 3 (2018)).

Le tableau ci-dessous classe les technologies digitales selon leurs fonctions. Il permet de se faire une idée des fonctions attendues du phygital et de conforter ces données au concept de la Nouvelle Cave.

Fonctions utilitaires	Fonctions hédoniques
Assister Eduquer Conforter Recommander Faciliter le paiement	Réhumaniser/collaborer Attirer/séduire Susciter l’envie

Ainsi, la fonction « recommander » s’applique bien au cas de notre concept, puisque le sommelier digital mis en place par Matcha permet de conseiller au mieux le client selon ses attentes.

Enfin, l’article « La distribution face au consommateur connecté : un monde au bout des doigts… et après » publié en 2018 par Régine Vanheems et Gilles Paché vient renforcer la nécessité des commerces physiques à réinventer leur circuit de distribution. Il montre notamment en quoi la stratégie digitale au sein du magasin physique La Nouvelle Cave est pertinente. En effet, le parcours d’achat au sein de ce concept a été totalement conçu de manière à être au plus proche du consommateur. Le texte montre également la necessité de la phygitalisation du point de vente, ce que met en place La Nouvelle Cave grâce à son partenariat avec Matcha.

Limites et recommandations

Une des principales limites dans la stratégie de distribution de La Nouvelle Cave, serait justement le succès de ce concept qui entrainerait la fin des réseaux de distribution via des cavistes professionnels traditionnels. La pertinence de l’intelligence artificielle développée par Matcha pourrait ainsi atténuer le conseil d’un sommelier et conduire à la fin de certains métiers. La Nouvelle Cave peut aussi se heurter aux habitudes de consommation des « français traditionnels » qui seraient réticents à l’usage des nouvelles technologies pour accompagner leur choix de vins.

En outre, je n’ai pas trouvé de chiffres permettant de mesurer la performance de La Nouvelle Cave. Il serait intéressant d’avoir une idée du coût de la mise en place du concept pour les comparer au chiffres d’affaires et alors avoir une idée du retour sur investissement.

Enfin, étant donner qu’il s’agit d’un concept qui casse les codes, une autre limite serait de se demander si la grande distribution saurait réellement prête à sauter le pas et adopter cette marque.

Pour ce qui est des recommandations, étant donné l’enjeu grandissant en terme de RSE dans l’esprit des consommateurs, il serait intéressant pour La Nouvelle Cave de davantage mettre en avant son engagement en matière d’environnement ou de mettre en avant des initiatives locales. Je pense par exemple à la startup La Miche qui a développé des bières à base d’invendus de pain, s’engageant alors dans l’économie circulaire et la réduction des déchêts. Mettre en avant des telles initiatives au sein de la boutique leur permettrait de jouer sur les enjeux sociétaux chers aux consommateurs.

Enfin, une limite qui pourrait aussi être une recommandation est le fait que ce concept est exclusivement parisien. Quid d’une telle initiative dans les autres métropoles ?

Mathilde Areny

Compte LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/mathilde-areny-344565178/

Sources :

Articles littéraires :

Belvaux, Bertrand, et Jean-François Notebaert. Crosscanal et omnicanal. Dunod, 2018. https://doi.org/10.3917/dunod.belva.2018.01.

Rivet, Christian, Julie Reghem, et Marianela Fornerino. « Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital ». Decisions Marketing 91, no 3 (2018): 45-60.

Articles de presse :

Claeys, Sophie. « Baromètre des tendances 2021 Sowine/Dynata : consommation et appellation, belles performances de la Champagne ». La Champagne de Sophie Claeys (blog), 3 mars 2021. https://lachampagnedesophieclaeys.fr/barometre-des-tendances-2021-sowine-dynata- consommation-et-appellation-belles-performances-de-la-champagne/.

Terre de Vins. «Cdiscount inaugure sa “Nouvelle Cave” à Paris», 7 janvier 2020. https://www.terredevins.com/actualites/cdiscount-inaugure-sa-nouvelle-cave-a-paris.

Vin et Société. « Chiffres clés ». Consulté le 21 décembre 2021. https://www.vinetsociete.fr/chiffres-cles.

Actualités, LSA-Libre Service. « Concept alimentaire : La cave à vin “éclairée” de Cdiscount ». lsa- conso.fr. Consulté le 16 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/la-cave-a-vin-eclairee-de- cdiscount,367228.

« Foires aux vins 2021 chez Cdiscount : des duos pour une autre approche du vin (2/10) ». LSA (site web), 15 juin 2021. http://nouveau.europresse.com/Link/UNIVBORDEAUXT_1/news·20210615·GLSB·384208.

Actualités, LSA-Libre Service. « La cave du 4 Casino rompt les codes du rayon vins et spiritueux ». lsa-conso.fr. Consulté le 16 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/la-cave-du-4-casino- rompt-les-codes-du-rayon-vins-et-spiritueux,301646.

Microsoft Word – rédigé.docx

usine-digitale.fr. « La Nouvelle Cave, la boutique hybride du Groupe Casino qui combine humain et IA ». Consulté le 16 décembre 2021. https://www.usine-digitale.fr/article/la-nouvelle-cave-la- boutique-hybride-du-groupe-casino-qui-combine-humain-et-ia.N912854.

Actualités, LSA-Libre Service. « La Nouvelle Cave, un lieu pour démocratiser le vin ». lsa-conso.fr. Consulté le 16 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/la-nouvelle-cave-un-lieu-pour- democratiser-le-vin,337091.

Actualités, LSA-Libre Service. « Le marché du vin français a-t-il la tête qui tourne ? » lsa-conso.fr. Consulté le 21 décembre 2021. https://www.lsa-conso.fr/le-marche-du-vin-francais-a-t-il-la- tete-qui-tourne,369928.

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Etude de cas :
Etude de cas client Matcha pour La Nouvelle Cave : Matcha, le caviste virtuel au service de La Nouvelle Cave

Avec ses 445 magasins dans 54 pays différents et des ventes atteignant 45,5 milliards de dollars en 2019, tout le monde a une histoire avec IKEA.

Depuis sa création en 1943 en Suède, IKEA s’est imposé comme le leader sur le marché de l’ameublement. Dans les années 50, le secteur du mobilier était fortement fragmenté et très traditionaliste, ciblant des ménages âgés dans des magasins urbains. Lors de son arrivée sur le marché, IKEA a modernisé ce secteur, en offrant des produits modernes aux familles et aux enfants, avec des magasins situés en périphérie de ville. Elle a également introduit le « self-service », incitant ses clients à se servir et à monter eux-mêmes leurs meubles.

Au fil des années, l’enseigne s’est lancée dans une stratégie d’internationalisation et est très vite devenue un acteur incontournable de l’ameublement et la décoration. C’est en 1981 que la France assiste à l’ouverture d’un point de vente à Paris, de 31 000 m2. Suivant une stratégie dite « établissement tête de pont », Ikea se développera ensuite dans plusieurs grandes villes de France comme Rennes, Toulouse, Bordeaux et Metz. Aujourd’hui, elle détient une trentaine de succursales en France. Elle tient son succès de la qualité et le design de ses produits (épurés, simples et modernes qui s’adaptent aux pays) et de ses prix abordables (en moyenne, inférieurs de 20% à ceux de ses concurrents).

Mais qui n’a jamais rêvé d’avoir un IKEA à côté de chez soi et de ne pas faire 30 minutes de route pour meubler son appartement ? C’est le nouveau défi d’IKEA : repenser son modèle économique en misant sur l’implantation de concepts innovants en zone urbaine, comme en témoigne l’ouverture de son dernier magasin en juin 2021 « Atelier de conception » à Paris. Avec cette nouvelle stratégie, IKEA ambitionne de toucher trois milliards de clients d’ici 2025.

Mais en quoi consiste la nouvelle stratégie d’Ikea et quel est son but ? Quels sont ses nouveaux magasins ? Nous répondrons à toutes ces questions autour d’une problématique :

Dans quelle mesure IKEA doit adapter sa stratégie de distribution pour faire face aux nouvelles attentes des consommateurs et à une concurrence accrue ?

À travers cette étude documentaire, nous allons expliciter les choix de la nouvelle stratégie d’IKEA pour redistribuer les cartes dans le domaine de l’ameublement, comme elle l’avait si bien fait lors de sa création.

Un marché complexe et concurrentiel

Pour mieux comprendre l’environnement d’Ikea, nous avons réalisé un SWOT.

Ainsi, nous pouvons en déduire les facteurs clés de succès sur ce marché hautement concurrentiel : Le prix, la qualité, le e-commerce et la durabilité.

Les acteurs doivent proposer une large gamme de produits qualitatifs, à prix abordable. Selon une étude menée par TNS, le prix est un critère important pour 64% des français, derrière la qualité des meubles (94%). Le mobilier apparaît comme un véritable investissement qui répond aux besoins des français de vivre dans un logement confortable et adapté à leurs modes de vie.

Ces facteurs clés de succès sont réalisables grâce aux facteurs clés comparatifs, tel que le contrôle de la chaîne d’approvisionnement. Par exemple, de nombreux acteurs sous-traitent leur production avec un nombre limité d’entreprises dans des pays où la main d’œuvre est peu chère. Cela permet d’abaisser les coûts de production en faisant appel aux économies d’échelle et aux effets d’expérience. De plus, pour parvenir à s’imposer, les entreprises doivent être capables d’intégrer des innovations dans leur business model : Matériaux plus respectueux de l’environnement, nouvelles méthodes d’emballage, de manutention et de transport, nouveaux services…

Pour exemple, voici la chaîne de valeur IKEA :

De plus, une présence en ligne est aujourd’hui indispensable : L’e-commerce représente désormais 12% des ventes du secteur et a une croissance de 5 points chaque année (Fevad). Propulsée par la pandémie de Covid-19, le e-commerce semble s’être inscrit durablement dans le comportement d’achat des consommateurs. Les études s’accordent pour mettre en lumière l’importance de la gratuité de livraison pour les consommateurs : les coûts de livraison sont toujours la première source d’abandon de panier (SendCloud, 2021). De plus, les consommateurs s’attendent à recevoir leur colis sous 4 jours. Les ventes en ligne sont largement maîtrisées par Ikea, représentant désormais 35% de son chiffre d’affaires, soit 1 milliard d’euro (Ikea France, 2021).

Dans les prochaines années, l’aspect environnemental (à savoir la 2nde main, la recyclabilité des matériaux) sera également un élément différenciant. En effet, depuis quelques années, les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux produits eco-friendly. L’engagement des marques, la transparence sur la fabrication des produits, les matériaux utilisés sont aujourd’hui des critères d’achats pour les consommateurs. Ainsi, Ikea semble se rapprocher timidement de ces aspects, en proposant des produits éco-certifiés (tel que la table NORDEN), ou en promouvant des magasins de seconde main. Réel engagement ou greenwashing ?

Il est ici important de noter qu’Ikea rassemble la majorité des facteurs clés de succès listés ci-dessus, ce qui peut expliquer son succès et sa durabilité sur ce marché.

La présentation du géant de l’ameublement

Ikea, un génie des grandes surfaces spécialisées ?

Ikea, en quelques mots, c’est :

• Un chiffre d’affaires de 45,5 milliards de dollars (Les Echos, 2019)
• Une présence dans 54 pays à travers le monde avec 445 magasins (Les Echos, 2019)
• 1 milliards de visites chaque année (Les Echos, 2019)
• Une marge brute de 40% (Les Echos, 2019)

Si Ikea est parfois vu comme un géant de la standardisation, la réalité est totalement différente : Ses produits ainsi que ses services s’adaptent selon les modes de vie des pays. Par exemple, en Inde, elle propose à ses clients un service additionnel afin de monter les meubles (le bricolage n’est pas vu comme un loisir et est réservé aux domestiques dans ce pays).

Pleinement installée en France, Ikea cumule près de 2,88 milliards d’euros de chiffre d’affaires dont 35% est réalisé en ligne. On estime à 37,5 millions le nombre de visiteurs en magasin sur 8 mois et 278 millions de visites sur son site internet et son application (LSA, 2020). Les résultats de ses investissements dans le phygital et l’omnicanalité. Tous ses magasins en France sont des succursales, ce qui lui permet d’optimiser ses profits et d’uniformiser son  » management Ikea « .

Au cœur du succès se trouve la valeur de ces produits. Sa stratégie, qu’on pourrait qualifiée de stratégie de différenciation par les coûts, consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix, par rapport aux offres concurrentes. Selon Antonella Pucarelli, directrice commerciale d’Ikea Retail US, même si IKEA propose des produits fonctionnels à bas prix, aucun compromis n’est fait sur la qualité. Mais comment arrive-t-elle à conjuguer ces deux éléments, qui s’opposent naturellement ? Sa politique de distribution se fait par canal court (producteur > détaillant > consommateur), ce qui lui permet d’abaisser les coûts d’intermédiation. Sa chaîne d’approvisionnement (Figure 2) est aussi parfaitement bien optimisée pour abaisser tous les coûts : Par exemple, tous les achats sont faits à partir d’une centrale, basée à Stockholm. De plus, la majorité des meubles sont fabriqués à partir de copeaux de bois, ce qui rend la production plus abordable. Le design des meubles est épuré et minimal, ce qui n’est pas un hasard : Les formes simples avec peu de décoration sont plus faciles à fabriquer, et par extension, rendent la production plus efficace et moins coûteuse.

Cette enseigne a également construit sa notoriété sur le fonctionnement de ses magasins. Selon Pradeep Pandya, ses magasins font appel aux subconscients des visiteurs. Parmi les tips utilisés, on retrouve le chemin de promenade imposé, qui permet aux visiteurs de parcourir l’entièreté du magasin. Les clients entrent alors dans une « mentalité passive », et deviennent plus enclins à succomber aux achats d’impulsions. Par ailleurs, les meubles installés dans leur environnement naturel permettent aux consommateurs d’apprécier la valeur intrinsèque du produit et de mieux se projeter avec celui-ci.

Si vous souhaitez en savoir plus sur les méthodes utilisées par Ikea dans le marketing, cette vidéo vous sera grandement utile :

Ikea face à son avenir

Aujourd’hui, Ikea est confronté à de nombreux défis : l’évolution des attentes des consommateurs et une concurrence de plus en plus intense.

La pandémie de Covid-19 a eu un fort impact sur les ventes du groupe, qui ont chuté de 4%. Ikea Monde a annoncé le licenciement de 5 % de ses 160 000 employés.

De plus, la concurrence sur le marché de l’ameublement devient de plus en plus intense. L’arrivée du géant Amazon, avec ses deux marques Movian et Alkove a fait pâlir tous les acteurs de ce marché. Surtout qu’Amazon s’est implanté sur le même positionnement qu’Ikea, en s’inspirant grandement du design scandinave. Par ailleurs, les acteurs sur ce marché se sont diversifiés en proposant par exemple pour Williams-Sonoma et Container Store, des décorations d’intérieurs plus petits pour s’adapter à la vie urbaine.

Après la concurrence, Ikea doit également s’adapter aux nouvelles attentes des consommateurs. Aujourd’hui, l’enseigne laisse beaucoup d’autonomie à ses clients, autant dans la relation-client qu’en magasin. Néanmoins, les clients recherchent davantage de proximité avec les enseignes avec des expériences personnalisées en magasin ou en ligne. En effet, 58% des français déclarent avoir besoin de se rendre en magasin pour bénéficier de conseils (TNS, 2019). Même en 2014, Cédric Ducrocq, président de Diamart Group, avait mis en lumière le retard d’Ikea sur le marketing client et la nécessité d’améliorer le modèle humain. De plus, la notion d’espace et le gain de place est aujourd’hui un critère d’achat (FCBA, 2019). Les consommateurs sont plus sensibles aux meubles petits et fonctionnels, étant donné que la taille des appartements diminue. Au-delà des attentes sur les produits, les consommateurs sont à la recherche d’entreprises plus transparentes et engagées, fabricant des produits éco-certifiés dont la production reste traçable.

Tirant parti de toutes ces observations, Ikea repense aujourd’hui sa stratégie pour sécuriser son avenir, comme en témoigne Maeztu, CFO de l’enseigne : « Nous opérons depuis 75 ans avec le même modèle économique. De 2018-22, nous avons un grand programme pour changer l’entreprise, pour être prêt pour les 75 prochaines années. Nous investissons comme jamais auparavant ».

Nous pouvons conclure que ce changement de stratégie n’est pas volontaire, mais imposé par l’évolution du marché. Le CEO d’Ikea, Jesper Brodin, en est bien conscient : « ll y a un risque de fragmentation ou même d’endommagement de la marque. […] La vitesse du changement et avec les consommateurs s’accélère et nous devons suivre le rythme ».

Le défi d’IKEA : Réinventer l’expérience des magasins traditionnels

L’expérience « IKEA City »

Ikea a amorcé son expansion à travers une stratégie d’écrémage. Elle prévoit de pénétrer les centres-villes avec des concepts stores. Lorsqu’on sait que 80,44 % de la population française vit en zone urbaine, cette stratégie semble être la bonne. Elle suit également celle de ces concurrents, tel que Home Depot ou Nordstrom, qui se rapprochent des zones urbaines pour gagner des parts de marché

Ikea mène donc une stratégie dite « Remplissage systématique des poches de croissances » afin d’endiguer les potentiels nouveaux entrants sur le marché, ainsi que ses concurrents. Ikea a d’ores et déjà ouvert des magasins dans 10 villes clés dont Londres, Tokyo ou NewYork. Pour cet article, nous nous concentrerons sur le marché Français.

Depuis 2019, l’enseigne enchaîne l’ouverture de succursales : un « atelier de conception » de 300 m² à Nice et à Paris, un « point de conseils » de 100 m² à Toulouse et à Perpignan, un « magasin meubles & déco » de 3000m² à Paris, et enfin, un « atelier de seconde main » à Paris.

Malgré des concepts différents, on y retrouve quelques similarités qui sont révélateurs de sa nouvelle stratégie de diversification : un repositionnement et une modernisation de ses offres.

Sur la conception même des magasins, Ikea a supprimé le circuit de promenade imposé. L’entreprise propose des espaces où ses clients pourront flâner et se reposer. Ici, Ikea se positionne non pas comme un magasin, mais comme un lieu intermédiaire entre le domicile et le travail.

L’enseigne a également adapté son offre. Elle a réduit son assortiment passant de 10 000 références à seulement 2 000. Les produits sont sélectionnés pour leur taille et leurs fonctionnalités afin de s’adapter aux logements urbains (en moyenne, 45m²). Ces éléments peuvent faire écho aux nouvelles stratégies sur le marché de la distribution alimentaire. Face à un déclin, les hypermarchés réduisent leurs surfaces de ventes en supprimant certains rayons et la largeur de leurs assortiments.

Ikea a également introduit un service de conseil plus élaboré, afin de créer un lien durable entre ses collaborateurs et ses clients. Si les clients pouvaient déjà rencontrer un employé, il est maintenant possible de prendre un rendez-vous avec des professionnels pour aménager de A à Z son logement. Ces prestations seront payantes, moyennant 9€ pour un nouveau dressing, ou 80€ pour l’aménagement d’un appartement. Si le projet se réalise, les clients pourront bénéficier d’une réduction sur l’ensemble des meubles IKEA.

L’objectif : 3 milliards de clients

Le lancement de ces magasins s’inscrit dans une stratégie ambitieuse d’Ikea de toucher trois milliards de clients dans le monde en 2025.

La réussite de ses objectifs est réalisable grâce à la modification de son Mix Marketing avec une diversification de ses magasins, une nouvelle localisation, et la création d’une nouvelle relation avec sa clientèle.

Sa nouvelle localisation lui permet de raccourcir la distance entre ses magasins et ses clients afin d’abaisser les freins pour se rendre en périphérie de ville (manque de temps, manque d’opportunités, pas de voiture, etc…). Elle se positionne aujourd’hui comme un magasin de proximité.

Ikea s’adresse aujourd’hui à une cible citadine, qui a plus de moyens et qui sera attirée par ses services complets. Elle a totalement repensé sa relation avec sa clientèle en misant sur la proximité et l’accompagnement. Dans ce sens, la mise en place d’un service supplémentaire peut être une stratégie d’acquisition de clients. Les logements de ses clients (composés essentiellement de meubles Ikea), seront de vrais showrooms et lui permettront de développer le bouche-à-oreille. C’est également un moyen de fidéliser ses clients : Par exemple, si des clients souhaitent changer leur canapé cassé, ils iront dans l’enseigne où ils ont acheté tous leurs meubles, à savoir Ikea.

A travers ces concepts stores, Ikea adopte une stratégie de « Test & Learn« . Elle peut construire des expériences d’achats fiables et déterminer quels sont les concepts les plus rentables en minimisant les risques pour les développer par la suite.

Une baisse des bénéfices

Ces investissements pour créer les concepts store ont réduit (à court terme) les bénéfices d’Ikea Monde, passant de 3 milliards d’euro de bénéfice à 2,3 milliards (-26%). Juvencio Maeztu, directeur financier d’Ikea a déclaré : “C’est une décision consciente de réduire les bénéfices pour financer la transformation de l’entreprise, nous prévoyons de conserver le même niveau de bénéfices pour les trois prochaines années ».

Néanmoins, les ventes d’Ikea continuent de croître (+6,5% de 2019 à 2020). Par exemple, le magasin « Meuble & Déco » situé à La Madeleine (Paris) a attiré plus de 1,3 million de personnes au cours des cinq premiers mois !

Un défi brillamment relevé pour Ikea, qui continue l’ouverture de ces magasins urbains, en France et dans le monde. Mais comment pouvons-nous expliquer ce choix de stratégie ?

La littérature : Les effets de l’innovation sur la fidélité des consommateurs

“Effects of Retail Innovation and Image on “Value-Satisfaction-Loyalty” Chain” (2017). Beatriz Moliner-Velázquez, María Fuentes-Blasco, David Servera-Francés, and Irene Gil-Saura. Marketing at the Confluence between Entertainment and Analytics, 2017-04-30, p.285-299.

Nous tenterons de comprendre les choix d’Ikea à travers un article scientifique paru dans le magazine Marketing at the Confluence between Entertainment and Analytics, écrit par Beatriz Moliner-Velázquez, María Fuentes-Blasco, David Servera-Francés, and Irene Gil-Saura.

Cet article promet d’expliquer l’impact de l’innovation et de l’image des magasins sur la valeur perçue par les clients. Ainsi, nous confronterons quatre extraits qui pourront expliciter les choix stratégiques d’Ikea.

Les auteurs mettent en évidence la relation de cause à effet entre la valeur perçue par les consommateurs, leur satisfaction et la fidélité à l’enseigne. Plus grande sera la valeur perçue, plus la fidélité des consommateurs sera élevée envers l’enseigne. Cette causalité est étudiée à travers deux dimensions : l’image & l’innovation perçues par les consommateurs.

La valeur perçue par les clients peut être explicitée par quatre éléments, introduits par Holbrook :

L’image des magasins Ikea et la création de valeur

« L’image reflète l’identité ou la personnalité du magasin, car c’est une combinaison de croyances et de perceptions fondées sur des éléments tangibles et intangibles que les consommateurs attribuent à un établissement »

Ailawadi et Keller 2004 ; Hartman et Spiro 2005; Martenson 2007

Selon Delgado, l’image du magasin est un élément déterminant dans les achats des consommateurs. C’est un outil clé pour atteindre un avantage concurrentiel, qui peut aider Ikea à devancer ses concurrents. Les consommateurs se construisent l’image des magasins selon différentes variables : L’atmosphère, la présentation des produits, les services, la commodité, les prix et la qualité des produits, l’assortiment, l’émotion et la localisation.

Concernant les Ikea City, l’atmosphère en magasin a été repensée en supprimant l’effet « industriel » induit par l’entrepôt où les clients pouvaient retirer leurs meubles. Les Ikea city sont plus confortables, plus cozy : Tout est fait pour que les consommateurs y restent le plus longtemps possible. On retrouve beaucoup plus de produits mis en scène dans des lieux de vie fictifs, jouant sur l’émotion des consommateurs. L’assortiment des produits est plus qualitatif et adapté aux citadins. Dans ce sens, l’enseigne a introduit plus de services pour ses consommateurs notamment des points de conseils. Enfin, concernant la localisation des magasins, il est évident que les Ikea City se positionnent comme des magasins de proximité.

Ainsi, toutes les variables qui contribuent à la construction de l’image des magasins ont été prises en compte dans la création des Ikea City, à l’exception de la qualité et le prix des produits. Cela peut expliquer la réussite de cette nouvelle stratégie : Repenser l’expérience consommateur en magasin, tout en gardant des petits prix sur des meubles de qualité. En bref, que du positif pour les consommateurs.

On peut se demander pourquoi Ikea n’a pas souhaité moderniser ses magasins en périphérie plutôt qu’ouvrir des nouveaux magasins. Premièrement, ils permettent d’inclure les variables « localisation » et « accessibilité » qui contribuent à l’élaboration d’une nouvelle image. Dans ce sens, ils permettent d’ancrer profondément dans la tête des consommateurs la nouvelle perception du retail d’Ikea. Ses magasins agissent comme de véritables miroirs de sa nouvelle stratégie.

En implantant des magasins citadins, Ikea coche toutes les conditions pour créer une image positive et durable dans la tête de ses consommateurs.

« L’image du magasin influence positivement […] la valeur. Meilleure est l’image que les consommateurs ont du magasin, plus grande est leur perception d’excellence, d’efficacité, de divertissement et d’esthétique »

B. Moliner-Velázquez, M. Fuentes-Blasco, D. Servera-Francés, et I. Gil-Saura

Pour rappel, la valeur perçue par les clients est créée à partir de quatre éléments : L’excellence, l’efficacité, le divertissement et l’esthétique. A travers la modification du merchandising de ces magasins, Ikea joue sur ces quatre dimensions :

• L’excellence peut être ressentie par les consommateurs via l’adaptation des produits à leur style de vie urbain.
• La valeur des produits augmente mais ceux-ci restent au même prix : Les clients sont donc plus satisfaits de leur expérience d’achat. L’efficacité des achats en est donc améliorée. Cet équilibre pousse les consommateurs à succomber aux achats d’impulsions.
• En se positionnant comme un espace alternatif, les clients peuvent se balader et se divertir dans ces magasins, sans vouloir y acheter des produits.
• L’esthétique des magasins est très présente : tout est fait pour que les clients se sentent comme chez eux.

Toutes les dimensions qui construisent l’expérience d’achat sont largement remplies par Ikea. Elle réinvente l’expérience de ses clients en augmentant la valeur perçue de ses magasins. Cela met en lumière son choix de se positionner comme une enseigne plus premium.

L’innovation et la création de valeur

« L’innovation fait référence à la génération de nouvelles idées qui stimulent la performance économique d’une entreprise »

Townsend 2010

Si l’innovation est souvent liée à la technologie dans le secteur du retail, elle peut inclure la conception de nouveaux produits ou services comme des nouveaux systèmes ou de modes de fonctionnement.

L’innovation d’Ikea, qui repose sur l’introduction de nouveaux services et de concepts, n’est pas centrée sur les technologies. Cela peut paraître contre-intuitif, lorsqu’on sait que beaucoup d’enseignes investissent sur les nouvelles technologies pour améliorer l’expérience en magasin. C’est le cas de la marque de cosmétiques Mac, qui a ouvert un Innovation Lab, permettant à ses clients d’avoir des produits adaptés à leurs besoins sans l’aide d’une personne physique, grâce à l’intelligence artificielle. Même si Ikea a largement réussi sa transformation digitale en misant sur l’omnicanalité, l’enseigne souhaite revenir au principal : La relation client. Son « smart retailing » n’est qu’un moyen de faire briller la relation entre ses collaborateurs et ses clients : C’est le cas de son application Ikea Place visant à visualiser les meubles dans son logement.

Les innovations d’Ikea sont l’ouverture des Ikea City et l’introduction de nouveaux services. L’ouverture de concepts différents dans plusieurs villes de France est l’occasion, pour Ikea, de se positionner comme un expert dans plusieurs domaines : La décoration (Paris) ou le conseil (Nice). L’apparition de nouveaux services confirme également le fait qu’Ikea souhaite accompagner ses clients dans les étapes importantes de leurs vies. Elle s’inscrit comme une enseigne indispensable pour avoir un logement réussi.

« Les consommateurs qui considèrent le magasin comme innovant sur le plan commercial percevront un plus grand avantage et valeurs dans leur expérience d’achat »

Premièrement, Ikea part avec un avantage : Cette enseigne est réputée pour ses innovations, autant sur son business model que sur ses produits.

Pour rappel, la valeur perçue par les clients est créée à partir de quatre éléments : L’excellence, l’efficacité, le divertissement et l’esthétique. L’ouverture de concepts novateurs dans différentes villes remplit les quatre conditions :

• L’efficience est améliorée car les magasins sont plus petits, et parfois spécialisés sur une thématique. Ainsi, les achats des clients sont plus fluides et plus rapides. De plus, Ikea se sert d’outils technologiques pour faciliter les achats des consommateurs.
• L’excellence vue par les clients est d’autant plus élevée avec l’adaptation des produits à la vie citadine.
• Les consommateurs se divertissent dans les magasins, notamment dans les ateliers de conception.
• Le merchandising de ces concepts est travaillé pour un rendu esthétique.

Selon les raisonnements des auteurs, nous pouvons conclure que les magasins Ikea City sont créateurs de valeur pour ses clients.

La mise en place de nouveaux services pour ses clients influe sur seulement deux dimensions de la création de valeur :

• L’efficience des achats s’est grandement améliorée. Les consommateurs peuvent avec une visite, créer l’ameublement et la décoration de A à Z, à prix réduit.
• La qualité de l’accompagnement des clients accroît l’excellence perçue.

Néanmoins, ses services supplémentaires n’impactent pas l’esthétique du magasin et le divertissement des consommateurs.

Selon les auteurs, la praticité des achats n’est pas créatrice de valeur contrairement à l’esthétique, qui est vue comme indispensable dans les innovations. Si l’on suit le raisonnement des auteurs, les services d’Ikea ne seraient pas créateurs de valeur pour les clients. Cependant, nos observations contredisent ces hypothèses : Ikea a investi dans les services afin d’augmenter la valeur de ses magasins pour ses clients.

En nous appuyant sur les travaux de Beatriz Moliner-Velázquez, María Fuentes-Blasco, David Servera-Francés, and Irene Gil-Saura, on peut comprendre la réussite des nouveaux concepts Ikea : ils augmentent la valeur perçue des consommateurs des magasins. Cette augmentation est une conséquence d’une nouvelle image de ses magasins et des innovations mises en place. Cette valeur perçue sera à l’origine d’une plus grande satisfaction et ainsi, d’une fidélité accrue des consommateurs à cette enseigne.

Les limites : Un positionnement flou ?

La nouvelle stratégie d’Ikea a néanmoins quelques faiblesses. Premièrement, l’implantation de ses nouveaux magasins peut impacter négativement l’uniformité de son concept (Diaz-Bernardo, 2012) et ainsi, son positionnement. Les Ikea City s’adressent à un nouveau segment, des consommateurs vivant en ville aux goûts plus exigeants. A l’inverse, les Ikea dit « traditionnels » ciblent principalement les familles vivant en périphérie des villes, avec des revenus moyens. Le risque : Perdre les consommateurs déjà acquis. Si les clients perçoivent une augmentation de la valeur, ils verront Ikea comme une enseigne avec des produits plus chers qu’ils n’étaient avant. D’où l’importance de communiquer sur différents canaux avec un message fort, tel que : « L’expérience change. Pas les prix ».

De plus, cette enseigne fait le pari de supprimer l’élément qui a fait d’elle un leader sur le marché de l’ameublement : La largeur de son assortiment de produits. La majorité des clients viennent chez Ikea car ils savent qu’ils vont trouver chaussures à leurs pieds parmi des milliers de références. Si cette enseigne réduit trop sa sélection de produit, elle peut compromettre son identité de marque.

La rentabilité de ces nouveaux points de ventes fait également débat. Avec ses magasins en périphérie, les personnes faisaient le déplacement avec l’idée d’acheter un produit en particulier. Il est possible que les Ikea City aient un indice d’achat moins important : les consommateurs viendront en magasin par curiosité ou pour contempler les nouveautés, mais n’achèteront pas obligatoirement. Néanmoins Ikea excelle dans l’art de la manipulation du subconscient et saura inciter les consommateurs à faire des achats compulsifs.

L’augmentation des revenus des Français a été mise en lumière à travers le SWOT. Il serait intéressant pour Ikea de pousser plus loin son positionnement pour capter un segment PCS+. L’enseigne pourrait créer un service « premium » où les clients plus exigeants pourraient imaginer, dessiner, et personnaliser leurs meubles. Elle pourrait également faire une gamme en utilisant les matériaux de luxe pour des designs existants ou créer des styles entièrement originaux, à des prix plus élevés.

De plus, Ikea pourrait entamer une stratégie de diversification en étendant son offre à des épiceries ou restaurants qui pourront se situer près des Ikea City. Ses menus bénéficient déjà d’une grande popularité auprès de ses clients et cette ouverture n’engendrerait aucuns coûts supplémentaires, sa chaîne d’approvisionnement étant déjà optimisée.

Dernier point, il serait intéressant pour Ikea d’ouvrir un point de vente où ses meubles seront mis en location. Par exemple, pour des jeunes parents, quelle est l’utilité d’acheter un lit pour bébé qui sera utilisé au maximum 3 ans ? Ce nouveau concept viendra soutenir sa stratégie RSE mais également le marché locatif, en pleine expansion.

Clémence Piel

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/clémence-piel 

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« Innover c’est facile, la difficulté c’est de transformer une innovation en vrai business » selon Michael DELL, fondateur de DELL (blog.prodware.fr).   C’est par cette phrase que tout commence. En effet, le commerce existe depuis des centaines de milliers d’années allant du troc à la négociation, aux marchés jusqu’aux foires. Cependant, comme nous le prouve le créateur des Grands Magasins, Aristide Boucicaut, l’innovation est présente dans tous les secteurs et à toutes les époques. De ce fait, par un éclair de génie, il a conçu les Grands Magasins regroupant ainsi de nombreux articles de toutes sortes. À cette époque, ce fût un grand pas pour l’Homme et un grand pas pour la distribution.

            Cependant, quelles autres innovations pouvons-nous espérer au siècle où tout est possible ? Un monde où les cabines d’essayages nous offrent la possibilité d’essayer un produit sans même se déshabiller ou pouvoir faire ses courses depuis son canapé les pieds dans les pantoufles ? 

            Dans un univers aussi concurrentiel et aussi acharné que le secteur de la grande distribution, Auchan, du groupe Mulliez, a su tirer son épingle du jeu en créant en guise de « test » , un « Auchan Go » qui est un magasin automatisé où le client n’a plus besoin de sortir sa carte de crédit pour payer à une caisse. Le consommateur peut ainsi faire ses courses en moins d’une minute. Une avancée exceptionnelle dans ce monde où l’attente en caisse est omniprésente. 

            Dans cette ère digitale renforcée par la crise sanitaire qui fait rage depuis quelques années, l’expérience client en prend un coup. En effet, les habitudes de consommation changent, passant davantage par le drive que par les magasins physiques. Ainsi, les grands magasins, tels que Auchan, doivent repenser leur stratégie pour procurer aux clients la meilleure expérience possible et ainsi répondre à leurs nouvelles attentes dans le secteur que nous allons étudier à travers une étude qualitative faite par Christian Rivet, Julie Reghem et Marianela Fornerino en 2018. 

De ce fait, pour répondre à ces demandes, faisons un point sur le marché de la grande distribution et des facteurs clés de succès dans ce domaine.

Un environnement dont le seul mot est « acharné »

Un bref diagnostic interne de l’enseigne Auchan : 

Forces	Faiblesses
– L’un des pionniers de la création de la grande distribution depuis 1961 – Auchan appartient à l’un des groupes le plus influent en France – Prône une véritable culture de l’innovation : Auchan est le précurseur de la mise en place du drive – Forte présence : 124 hypermarchés et 254 supermarchés	– Magasin qui vieillit – Centralisation des décisions – Beaucoup d’idées abandonnées ou non mises en place de façon rapide (mise en place généralement par le groupe E.Leclerc Ex : le drive fonctionne mieux chez Leclerc que chez Auchan).

Un bref diagnostic externe du marché de la grande distribution (hors discount) : 

Opportunités

Menaces

– Hausse d’un nouveau mode de consommation Ex : click & collect, livraison etc. – Nouvelles attentes des consommateurs Ex : gagner du temps – Le client est davantage connecté – L’essor de la robotique Ex : pour la mise en rayon – Nombreuses mutations avec la digitalisation – Hausse du nombre de clients en supermarché plutôt qu’en hypermarché : 60% des personnes privilégient les supermarchés (voire source) – 60% déclarent vouloir faire leurs courses dans le magasin le plus proche

– Concurrents directs : Carrefour, E.Leclerc, Intermarché etc. – Hausse de la concurrence par les concurrents directs sur les magasins de proximité : Carrefour City – Nouveaux entrants sur le secteur proposant la facilité des courses Ex : Uber Eats – Innovation sur le secteur Ex : Too Good To Go de Carrefour – Augmentation des associations de consommateurs qui luttent contre le non respects des engagements environnementaux et sociaux – Le consommateur est de plus en plus difficile à fidéliser

Le secteur de la grande distribution est, d’un point de vue économique, le plus porteur en France. En effet, il se divise en 6 groupes qui sont : le Groupe U, Les Mousquetaires, Carrefour, E.Leclerc, Géant et Auchan. Ensemble, ils détiennent 85% des parts de marché (Source : études-et-analyses.com).  Ainsi la concurrence est rude et l’innovation est la seule clé de voûte. En effet, de nouveaux entrants guettent les opportunités pour pénétrer le marché tels que Uber Eats ou encore les géants du net comme Amazon.

De ce fait les facteurs clés de succès à posséder pour un business florissant sont : 

Proposer de l’innovation répondant aux attentes de ses clients. Dans ce monde de la distribution, le consommateur est de plus en plus exigeant et cherche avant toute chose à gagner du temps.

Être de plus en plus connecté. En effet, nous comptons aujourd’hui 5,19 milliards d’utilisateurs de mobile dans le monde ce qui représente 67% de la population mondiale (Source : zenuacademie.com).

Proposer une expérience client. En effet, le client n’est plus seulement en quête des meilleures affaires ou des petits prix mais il est en quête d’expérience unique que les enseignes font vivre. C’est pourquoi, la théâtralisation dans les points de ventes ou le street marketing sont des leviers qui fonctionnent très bien auprès des consommateurs puisqu’ils ne veulent pas qu’acheter un produit mais vivre une expérience.

Une enseigne riche en savoir

            Le groupe Auchan, comme indiqué ci-dessus, fait partie du groupe Mulliez créé par Gérard Mulliez, le fondateur de ce dernier. Ce groupe est principalement installé au Nord de la France et se développe au niveau régional et au niveau international (Luxembourg, Maroc etc). Le premier supermarché Auchan à avoir ouvert ses portes se situe à Croix en 1961. Six ans plus tard, Auchan donne naissance à son premier hypermarché d’une superficie de 3500 mètres carrés. Ce groupe Auchan prend de plus en plus d’ampleur et se voit même diversifier son portefeuille d’activité. En effet, Auchan ouvre une aile immobilière appelée « Immochan » en 1976 ou encore « Banque Accord » en 1983. S’il est une chose de développer son activité, s’en est une autre de la moderniser. En effet, Auchan est le précurseur du drive et crée son premier Drive « Auchan Drive » en 2000 et crée « Auchan direct » permettant la livraison à domicile. Ainsi, Auchan regroupe 330 700 salariés (Source : bible-marques.fr, données de 2015) et fonde son développement à travers les innovations. L’avantage que tire Auchan par rapport à son histoire est la notoriété du groupe Mulliez et l’empreinte faite sur l’histoire de la grande distribution en France. Il existe plusieurs formes de magasin Auchan :

My Auchan : un magasin d’ultra-proximité niché au cœur de villes proposant 13 000 références produits dans un magasin disposant d’une superficie de 200 à 500 m2. Il a pour fonction de répondre aux besoins d’une clientèle citadine : « Le format d’ultra-proximité : des magasins du quotidien accueillants et connectés » (auchan-retail.com)

Auchan supermarché (anciennement Simply Market) : un magasin de proximité proposant 12 000 à 15 000 références produits dans un magasin disposant d’une superficie de 500 à 1500 m2. Il a pour objectif de répondre aux besoins d’une clientèle périurbaine :« Le format de proximité : des magasins qui couvrent tous les besoins du quotidien » (auchan-retail.com)

Auchan : le magasin historique de chez Auchan. Ce sont les hypermarchés proposant plus de 5 000 produits de la marque propre et disposant d’une superficie d’au moins 4 000 m2. C’est un magasin proposant de l’alimentaire et du non-alimentaire et disposant d’une forte attraction dû notamment à sa localisation comme les centres commerciaux etc. Il est qualifié comme : « Le format hypermarché : « tout sous le même toit » pour une expérience intégrale » (auchan-retail.com)

Un choix permettant une avancée dans le monde de la distribution

Depuis 40 ans, Auchan établit une véritable stratégie d’expansion en incorporant des têtes de ponts dans de nouveaux territoires à travers le monde. Actuellement, présent dans 12 pays, Auchan ne cesse de se développer et devient un acteur incontournable du secteur de la grande distribution. Essentiellement présent dans le Nord de la France, nous pouvons affirmer qu’Auchan est omniprésent à la fois grâce à ses supermarchés et ses hypermarchés, mais aussi grâce à ses magasins de proximité. Cependant, le secteur de la grande distribution qui est en perpétuelle changement, se voit heurté par des changements sociaux et par l’essor de la nouvelle technologie. 

            Comment une enseigne de grande distribution peut se démarquer par rapport aux autres concurrents avec de tels changements ? Comment répondre aux nouvelles attentes du consommateur ?

            Pour répondre à ces questions, Auchan opte pour une stratégie de phygitalisation d’un point de vente. En effet, c’est une notion qui commence à prendre une grande ampleur depuis plusieurs années. On assiste à un véritable boom de la combinaison du digital dans les magasins physiques. Cette stratégie marketing a pour objectif « d’optimiser l’efficacité de la stratégie commerciale et d’attirer de nouveaux clients » (Source : e-marketing.fr). C’est un outil innovant permettant ainsi de suivre les tendances des marchés et d’améliorer l’expérience client.

Auchan décide d’innover en créant son tout premier magasin automatisé. Inspiré du concept lancé par le géant américain Amazon en 2018, Auchan ouvre en septembre 2021 son projet à Lille avec la collaboration des étudiants de l’école de commerce. Auchan nomme son projet « Auchan Go », nom qu’il a repris du prescripteur de cette innovation, Amazon qui l’a baptisé « Amazon Go ». 

            Ce concept « AUCHAN GO » est de proposer aux étudiants et aux professeurs du campus de l’Edhec, un magasin de dépannage, sans caisse et donnant une totale autonomie à ses consommateurs. Ce magasin possède une surface de 38m2 et comprend 500 références de produits répondant aux besoins des utilisateurs (confiseries, snacking, produits d’hygiène etc). Il est approvisionné chaque jour par l’hypermarché Auchan dans la ville à côté de Fâches-Thumesnil. Auchan Go est ouvert 7 jours sur 7, 24 heures sur 24, permettant ainsi aux étudiants de se réapprovisionner à n’importe quelle heure.

Comment un tel exploit est-il possible ?

            Le concept est simple, chaque utilisateur doit au préalable télécharger l’application  « Auchan Minute » où il devra créer un compte où seront renseignés : le numéro de téléphone, l’adresse postale et les informations bancaires pour pouvoir effectuer les prélèvements. Ainsi, le client possède un QR code qu’il devra scanner à l’entrée pour pouvoir accéder à l’intérieur du magasin. Le client sera suivi grâce à la combinaison de deux technologies. Une caméra permettant la reconnaissance d’images servant à détecter les produits sélectionnés par le client et un autre type de caméra permettant la reconnaissance de mouvements qui suivra le consommateur grâce à sa morphologie. Ainsi, Auchan a la possibilité de connaître le panier de chaque client en temps réel. Lorsque le consommateur a terminé ses courses, il sort du magasin via les bornes de l’entrée, le paiement s’enclenchera et il sera débité sur l’application des produits qu’il a pris. Ce concept permet de s’affranchir du scanne et du passage en caisse pour payer ses articles.

            Grâce à cette innovation, Auchan prend de l’avance dans le domaine des magasins autonomes qui permettent de répondre aux attentes actuelles du client et plus particulièrement au gain de temps. Ainsi, ce magasin situé au campus d’Edhec, permet d’effectuer un test avant d’être établi en France. Par ce test, Auchan peut déterminer les failles du concept et effectuer des améliorations pour que le parcours du client se fasse de façon simple, pratique et sans couture. Auchan repense donc l’intégralité du parcours clients de façon à ce que les courses de dépannage riment avec praticité. La mise sur le marché d’un tel projet va révolutionner le monde de la distribution.

Confrontation à la littérature

L’article « Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital » publié en 2018 par Christian Rivet, Julie Reghem et Marianela Fornerino identifie les fonctions et les impacts de l’association du digital et du physique dans un même lieu sur l’expérience du consommateur. Ainsi, face à l’avènement du digital, cet article nous éclaire sur la nécessité des magasins physiques de se réinventer et surtout de revoir le parcours clients. En effet, le consommateur est doté aujourd’hui d’une sorte « d’ubiquité » c’est-à-dire qu’il a la capacité d’être présent sur plusieurs canaux à la fois, grâce à l’émergence du smartphone. Cette ubiquité complexifie le processus de l’expérience client. Beaucoup d’enseignes ont remarqué l’importance d’intégrer le digital dans leur stratégie commerciale comme par exemple : Les Galeries Lafayette qui rachètent La Redoute (expert en achat sur internet).

            De plus, cette recherche nous révèle que « 40% des consommateurs interrogés trouvent que les achats en magasin représentent une corvée ». Face à cela, les enseignes de la grande distribution doivent réagir. Cette analyse nous éclaire sur la notion d’expérience client. Il dégage de cette étude deux fonctions avec des sous-catégories, du rôle de la digitalisation dans l’expérience shopping. Ainsi, nous allons décliner ces fonctions et démontrer en quoi Auchan Go répond ou non à ces dernières.

La fonction utilitaire avec une dimension pour assister a pour objectif d’aider le consommateur à la recherche d’informations : 

            → Auchan Go ne dispose pas de technologie permettant d’aider le consommateur dans sa recherche d’informations ex : des écrans-catalogues. Le concept même de Auchan GO est de laisser le consommateur en totale autonomie sans l’aide d’aucune machine ou d’aucune personne. 

La fonction utilitaire avec une dimension pour éduquer a pour objectif d’aider le consommateur dans son parcours client et dans son choix de produits : 

            → Auchan Go propose plusieurs petits corners dans son magasin de 38m2 permettant ainsi d’orienter le client vers les achats qu’il souhaite. 

L’ approvisionnement de ce magasin a été pensé en fonction de la cible, plutôt des jeunes, high-tech qui souhaitent se restaurer la plupart du temps. Ainsi, le choix des produits qui constitue ce magasin autonome, a été fait par les étudiants qui travaillent en collaboration avec les créateurs de ce dernier. De ce fait, tous les produits se trouvant à l’intérieur plaisent aux étudiants. Cependant, au niveau de la phygitalisation, Auchan Go ne propose aucune aide particulière, seulement au niveau de l’approvisionnement et du merchandising. 

La fonction utilitaire avec une dimension pour conforter a pour objectif de rassurer le consommateur, généralement avec des avis d’experts :  

            → Cette fonction n’est pas liée à la technologie elle-même mais à la notoriété de l’entreprise et du concept. En effet, Auchan est l’un des géants de la grande distribution et il est connu par tous. De plus, il est davantage implanté au Nord de la France, par conséquent la clientèle en est habituée. De plus, Auchan montre son étendue grâce à la présence de marques distributeurs, des marques nationales qui sont connues de tous, et va encore plus loin en collaborant avec des marques bio pour ainsi répondre aux attentes alimentaires de chaque client. De ce fait et par la présence de signes ou de marques reconnues, la méfiance est moindre par rapport à une enseigne lambda. 

Par ailleurs, le concept de magasin autonome a déjà été lancé aux Etats-Unis par le géant du web Amazon et ce fût un véritable succès. Par conséquent, la réussite de ce genre de magasin a déjà été prouvée, ce qui peut potentiellement rassurer le futur consommateur de ce magasin autonome. 

La fonction utilitaire avec une dimension pour recommander a pour objectif de proposer des produits en association avec les articles déjà sélectionnés ou de prévoir des intentions d’usages :  

            → Auchan ne dispose pas de technologie d’aide à la vente comme sur le drive qui propose des produits complémentaires au produit déjà pris (ex : de la crème lorsque l’on prend des lardons). Cependant, Auchan Go propose des caméras de reconnaissance d’images et de mouvements qui permettent la finalité des courses : l’achat à distance des produits. Ainsi, par cette technologie, Auchan Go permet de « scanner » et de déclencher le paiement en temps réel. 

La fonction hédonique avec une dimension pour réhumaniser a pour objectif de transformer les machines en vendeurs-conseillers : 

            → Par le concept même de Auchan Go, l’homme ou le conseiller robotique n’existe pas. Le client est seul pour faire ses courses et ne doit même plus passer en caisse pour régler ses articles. Il rentre, pioche dans les rayons et ressort sans même sortir son porte-monnaie. De ce fait, le magasin autonome peut être ouvert 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. 

La fonction hédonique avec une dimension pour attirer et séduire  a pour objectif de plaire pour un  maximum de consommateurs : 

            → Auchan joue sa meilleure carte dans cette dimension. En effet, ce magasin autonome est un gain de temps considérable et propose aussi une nouvelle façon de faire ses courses. La nouveauté appelle souvent la curiosité. Ainsi, les clients trouvent cette façon de faire ses courses plus ludique et cela leur donne une grande liberté. En effet, les courses deviennent plus amusantes et cessent d’être une corvée pour certains. Ce magasin autonome leur permet de s’affranchir du scanne de chaque article et du paiement en caisse. Cela offre du confort, de la praticité et de la rapidité. 

            Pour conclure, Auchan Go ne répond pas à toutes les fonctions du rôle de la digitalisation dans les magasins physiques. En effet, Auchan Go propose un concept simple et innovant dont l’expérience client se fonde sur la rapidité et sur la liberté. 

De ce fait, l’expérience client en interaction avec du personnel n’existe plus. Cependant, ce magasin autonome Auchan Go propose une expérience unique aux consommateurs leur permettant une immersion totale dans une expérience originale, basée sur l’acte de faire ses courses d’une manière ludique. Ce concept permet d’optimiser du temps en magasin, ce qui est prouvé à travers les fonctions utilitaires citées ci-dessus et ainsi proposer comme avantage concurrentiel, une économie de temps. Enfin, ce qui accentue l’expérience client est l’effet de surprise à l’entrée du magasin puisque c’est un concept réellement nouveau pour les clients, ce qui crée immédiatement une surprise et un souvenir par la suite, qui va entraîner un bouche-à-oreille positif uniquement si le concept a été bien vécu par le client.

Une innovation qui comporte des limites

            Ce concept est très innovant et permet de moderniser le secteur de la grande distribution. Cependant, plusieurs limites voient le jour : 

• Il existe une véritable dépendance avec l’hypermarché d’à côté qui s’occupe du réapprovisionnement. En effet, à certains moments de la journée, il y a une rupture de l’assortiment provoquant ainsi des espaces vides dans le magasin autonome. Plusieurs étudiants ont témoigné qu’à certaines heures, il n’y avait plus aucun produit de snacking pour se restaurer.

• Les caméras qui fondent le concept du magasin automatisé peuvent être perçues comme une atteinte à la vie personnelle. En effet, plusieurs clients se sentent observés et ne sont pas à l’aise avec la présence des caméras au plafond.

• Depuis la création des supermarchés et des hypermarchés, le lieu où l’on fait ses courses restent un des lieux de socialisation le plus important de l’homme. En effet, cela lui permet d’échanger et de rencontrer d’autres personnes. Ce qui n’est plus le cas avec Auchan GO. 

• Il existe un véritable paradoxe dans ce concept. En effet, le magasin autonome supprime la présence d’employés dans le magasin mais depuis la création de ce dernier, il y a toujours un salarié de Auchan posté à l’entrée du magasin pour être là si un client a besoin d’aide, avec l’application par exemple. On peut supposer que cet homme est présent uniquement pour les débuts mais si ce n’est plus le cas, est-ce que cela vaut réellement le coût ? 

• Le concept même est l’autonomie totale du client dans le magasin. Cependant, Auchan Go ne favorise pas l’emploi et supprime des postes de travail remplacés par la technologie. Ainsi, cela peut devenir, dans un futur proche, source de chômage. 

• Une source de méfiance peut persister pour la mise à disposition des données personnelles du client.

• La technologie employée dans ce magasin est puissante. Cependant, il existe certaines failles au système. En effet, lors d’un test, un client a pris un produit sans pour autant le mettre dans son panier puis l’a reposé au même endroit sur l’étagère. Quelques secondes après, un autre client prend le même produit qui, lui, le garde dans son panier. A la sortie du magasin, c’est le premier client qui se fait prélever pour l’achat du produit, alors que c’est le second client qui a voulu l’acheter. Par cet exemple, on peut voir qu’il y a certaines améliorations à apporter d’autant plus que ce sont des gestes courants et récurrents lors du processus d’achat.

Des recommandations pour l’avenir

            Lorsque le concept sera développé de façon nationale et qui sera donc présent dans toute la France, il faudra apporter quelques améliorations : 

• Auchan Go devrait mettre à la disposition du client davantage d’informations pour expliquer le mécanisme de paiement avec l’application. 

• Auchan devrait améliorer le système de prise en main (dépôt et retrait des articles) et de comptabilisation du panier d’achat du client. 

• Pour éviter de faire peur aux clients ou d’oppresser ce dernier, il serait judicieux de trouver un moyen de « camoufler » ou de rendre les caméras moins présentes.  

• Auchan devrait trouver un nouveau moyen d’approvisionnement ou un nouveau rythme pour pallier au risque de rupture de stock et ainsi limiter le mécontentement des clients. 

• Enfin, Auchan Go est très innovant et devrait être implanté dans les plus grandes villes de France pour ainsi étendre son rayonnement national. 

Maëva Duong

LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/ma%C3%ABva-duong-70430213b/

SITOGRAPHIE

Citation : https://blog.prodware.fr/innovation/6-citations-phares-transformation-numerique/

Analyse de l’environnement :

https://www.ladissertation.com/Divers/Dissertation-Méthode-et-Exemple/Matrice- SWOT-AUCHAN-276686.html https://www.etudes-et-analyses.com/blog/decryptage-economique/etude-marche- exemple-grande-distribution-2020-25-06-2021.html https://zenuacademie.com/statistiques/statistiques-mondiales-mobile/

Histoire Auchan :

https://www.auchan-retail.com/fr/nos-franchises/

Actualité :

https://www.lsa-conso.fr/on-a-teste-auchan-go,392441 https://www.youtube.com/watch?v=lCvywRjOWWk

BIBLIOGRAPHIE

Revue littéraire : « Explorer l’expérience de shopping dans un magasin phygital », Grenoble École de Management, Christian Rivet, Julie Reghem et Marianela Fornerino, 2018

https://web-p-ebscohost-com.docelec.u-bordeaux.fr/ehost/detail/detail? vid=3&sid=200dd1d4-f611-4151- be41-3710a844b8d5%40redis&bdata=Jmxhbmc9ZnImc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#AN=132997 650&db=buh

Etude documentaire

Depuis sa création en 1994 par Jeff Bezos, Amazon est devenu l’une des entreprises les plus puissantes au monde, de telle sorte qu’elle fait aujourd’hui partie des géants du web regroupés sous l’acronyme GAFAM (pour Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft).

Originellement, Amazon a d’abord commencé à commercialiser des livres puis s’est progressivement diversifié en s’accaparant les secteurs de l’électronique, du divertissement, du matériel de cuisine, des vêtements ou encore du streaming musique et vidéo. En clair, il est possible d’acheter à peu près ce que l’on veut sur le site internet de la firme et ainsi celle-ci s’est positionnée comme le leader mondial de la vente en ligne. Acheter tout ce que l’on veut … ou presque.

Amazon, dans le but de répondre à tous les besoins des consommateurs, s’est alors attaqué à l’un des seuls secteurs qu’il n’avait pas encore exploité jusque-là : l’alimentaire, notamment en commençant par racheter l’entreprise Whole Foods en 2017. En effet, se lancer dans cette branche-là était un choix très stratégique, puisqu’il s’agit du deuxième poste de dépenses après le logement pour les ménages.

Après s’être formé aux particularités de la grande distribution alimentaire avec Whole Foods, Amazon lance en 2020 sa propre marque de grande distribution en créant l’enseigne Amazon Fresh.

Amazon s’est ainsi employé à révolutionner le secteur de la distribution alimentaire et à faire trembler les hypermarchés classiques en proposant des solutions toujours plus innovantes basées sur les progrès technologiques. L’enseigne entre alors en concurrence directe avec le mastodonte Walmart qui était jusqu’alors la 1ère entreprise mondiale toutes catégories confondues en termes de chiffre d’affaires, mais est bien parti pour le dépasser. 

Si Amazon a longtemps été une plateforme d’e-commerce exclusivement en ligne (aussi appelée pure player), l’entreprise ayant compris l’importance d’avoir une vision plus omnicanale s’est alors mise à implanter plusieurs concepts de points de vente physiques depuis 2016 au travers de ses magasins “4 étoiles” et “Amazon Go”, ses librairies “Amazon books” et plus récemment du fait de sa spécialisation dans le secteur alimentaire avec ses supermarchés “Amazon Fresh” qui seront le sujet de notre étude.

Ainsi, dans un secteur ultra-concurrentiel qu’est la distribution alimentaire et dans un monde de plus en plus connecté, comment Amazon a dû réinventer le supermarché physique afin de se différencier réellement par rapport à ses concurrents ?

Tout au long de cet article nous allons voir tout ce qui a fait qu’Amazon a pu se lancer dans le secteur de la distribution alimentaire qu’il ne connaissait pas, puis nous verrons la stratégie mise en place afin de proposer au client un magasin physique complètement connecté et par conséquent un parcours d’achat novateur, différenciant et correspondant aux nouveaux enjeux du retail du XXIème siècle.

Analyse de l’environnement

Afin de pouvoir identifier les facteurs clés de succès qui permettraient à Amazon de faire perdurer ses magasins Amazon Fresh sur le marché de la distribution alimentaire, il convient dans un premier temps d’analyser son environnement interne avec ses forces et faiblesses mais aussi son environnement externe avec les opportunités et menaces présentes sur ce marché.

Ainsi, de cette analyse SWOT nous pouvons mettre en exergue 4 facteurs clés de succès qui pourront permettre à Amazon de s’établir, perdurer et être compétitif sur le marché de la distribution alimentaire avec ses points de vente Amazon Fresh :

1/ Amazon depuis sa création a amassé une formidable quantité de données sur ses consommateurs et peut ainsi les utiliser pour déterminer les zones stratégiques où implanter ses points de vente. En effet, Amazon a tout intérêt à privilégier les zones où la concentration de membres Prime est forte, puisqu’il faut obligatoirement un abonnement pour rentrer dans le magasin. L’entreprise peut également utiliser ces données pour déterminer le profil des clients, leur typologie familiale ainsi que le type de produits achetés afin de répondre au mieux à leurs besoins.  

2/ Le rachat de l’enseigne Whole Foods lui a permis d’acquérir une certaine expertise dans le domaine de la distribution alimentaire ainsi qu’un réseau de clients, magasins et approvisionnement.

3/ Amazon s’est fait une première expérience sur le marché avec ses magasins Amazon Go et la mise en place de la technologie “just walk out” permettant de s’affranchir de caisses.

4/ Amazon a une longueur d’avance au niveau technologique : notamment avec son caddie connecté Dash Cart qui lui offre un avantage compétitif. C’est une version améliorée de sa technologie “just walk out” d’Amazon Go que nous évoquerons un peu plus tard.

Présentation du réseau de points de vente

Amazon a été à l’origine et pendant de nombreuses années une plateforme d’e-commerce exclusivement en ligne (aussi appelée pure player). En effet, comme dit plus haut le concept initial était de créer une librairie en ligne dont l’avantage était de proposer un catalogue de produits bien plus étoffé que les librairies physiques. Le concept connaissant alors un succès retentissant, l’entreprise s’internationalise en 1998 avec l’ouverture de centres de distribution en Angleterre et en Allemagne, puis progressivement un peu partout dans le monde. A partir des années 2000, Amazon diversifie son offre de produits et l’un de ses enjeux les plus importants est d’améliorer le temps entre la commande du client sur la plateforme et la livraison de l’article acheté, et de manière plus générale avoir la satisfaction client la plus élevée. Amazon a mis ensuite en place sa propre Marketplace en 2003 lui permettant ainsi de s’affranchir de la sélection des produits proposés sur le site en proposant à des personnes externes de vendre leurs propres articles sur la plateforme.

Cependant, face à l’émergence du concept de l’omnicanalité provoquée par les nouvelles habitudes de consommation et le besoin d’avoir de plus en plus une vision client à 360°, l’entreprise a compris l’importance de jouer sur les deux tableaux (digital et physique) et s’est alors mise à implanter des points de vente physiques. Elle a ainsi naturellement commencé en ouvrant sa première librairie physique “Amazon Books” en novembre 2015 à Seattle en clin d’œil à ce qui a fait initialement son succès. Puis elle a continué sur cette lancée en en ouvrant plusieurs autres aux Etats-Unis.

En décembre 2016, c’est le premier magasin Amazon Go qui ouvre ses portes à nouveau à Seattle basé sur le concept de magasin de proximité permettant l’achat de produits de base et de snacking. Toute l’originalité reposait sur la technologie “Just Walk Out” permettant de payer ses produits automatiquement en sortant du magasin sans besoin de passer par une caisse grâce à l’implantation d’une myriade de caméras et capteurs qui identifient chaque article pris par le consommateur. Le magasin étant dans un premier temps réservé aux employés Amazon puisqu’en phase de test, il ouvre ensuite au grand public début 2018.

En septembre 2018, Amazon crée sa troisième enseigne physique avec l’ouverture du premier magasin Amazon 4-star à New York dont le principe est de proposer les produits les mieux notés et les plus populaires sur la plateforme en ligne.

La dernière création lancée par Amazon et qui nous intéresse particulièrement ici date d’août 2020 avec le lancement de l’enseigne de supermarchés Amazon Fresh, le premier étant basé à Los Angeles. Tout comme le modèle Amazon Go, les magasins Amazon Fresh sont remplis de technologies mais il est également possible de commander en ligne et d’opter pour la livraison à domicile. De la même manière, plusieurs magasins ont été ouverts aux Etats-Unis puis c’est en mars 2021 qu’ouvre le premier point de vente en Europe à Londres.

            Avec cette dernière innovation, Amazon veut tirer son épingle du jeu dans le domaine de la distribution alimentaire en ancrant ses magasins physiques dans le 21ème siècle. En effet, Amazon est le premier à proposer un réel supermarché physique mais connecté, intégrant de nombreuses innovations technologiques. Cela lui permet de se différencier largement de tous ses concurrents, et notamment l’enseigne peut le faire grâce à plusieurs éléments, que nous avons évoqués précédemment, qui lui confèrent un avantage concurrentiel en la matière et qui sont rappelons-le : rachat de Whole Foods en 2017 lui donnant une expertise, une solide base de données clients, un solide réseau logistique, de manière plus large l’accumulation de nombreuses données et avoir déjà testé le point de vente physique avec ses précédents concepts.

            Le challenge d’Amazon à travers ses magasins nouvelle génération Amazon Fresh sera de réussir à faire venir ses clients directement en magasin sans que toute la technologie les rebute ou ne leur paraisse trop intrusive, mais que l’alliance entre canal physique et digital soit aussi fluide que possible et facilite leur parcours d’achat.

Choix stratégiques adoptés par l’organisation

Comme dit précédemment, afin de répondre à tous les besoins des consommateurs et parce qu’il s’agit du deuxième poste de dépenses des ménages, Amazon s’est lancé dans une nouvelle activité qu’est la distribution alimentaire avec ses magasins Amazon Fresh et a ainsi adopté une stratégie de diversification.

Avec son entrée dans ce secteur ultra-concurrentiel comprenant des mastodontes tels que Walmart ou Costco, Amazon a dû mettre en place des innovations notamment technologiques afin de se différencier réellement de ses concurrents. Ces innovations, nous le verrons, sont en adéquation avec les ambitions d’Amazon qui veut rendre la vie de ses consommateurs plus moderne et pratique, construire une relation solide avec ses clients tout en garantissant des prix bas, une forte satisfaction et des délais de livraison les plus courts possibles.

L’entreprise a pris le parti de construire un vrai magasin hybride en intégrant du digital au sein de son point de vente physique, ce qui est quelque chose de complètement novateur dans le secteur de la distribution alimentaire et que l’on appelle une stratégie de phygitalisation.

Parmi les innovations phygitales mises en place par Amazon, certaines vont permettre de faciliter les achats des consommateurs, c’est le cas du chariot connecté Dash Cart. Ce chariot permet aux clients de scanner eux-mêmes leurs produits lorsqu’ils les déposent dedans grâce à des capteurs, caméras de reconnaissance et même des balances pour les produits vendus au poids. Un dispositif lumineux présent sur le chariot indique au client si le produit a bien été pris en compte par l’émission d’une lumière verte, dans le cas contraire une lumière orange lui indiquera qu’il faut recommencer le processus. Cette technologie n’est pas sans rappeler celle utilisée dans les Amazon Go mais a été directement embarquée dans les chariots afin de pallier au fait qu’il n’était pas possible de déployer la technologie Go statique originelle dans des grandes surfaces comme Amazon Fresh.

Dans la même optique de facilitation des achats, on retrouve le déploiement de la commande vocale Alexa afin d’aider les clients à trouver les produits dans le magasin ou bien leur proposer des idées de recettes.

De plus, les clients peuvent également passer commande sur leur application Amazon Fresh avec leur compte Amazon Prime et soit venir récupérer leurs achats à un comptoir dédié dans le magasin, soit se faire livrer à domicile gratuitement dans la journée. Cela est rendu possible grâce à la mise en place de darkstores entièrement automatisés et dédiés à la préparation des commandes, permettant de réduire les délais de livraison, l’une des promesses fondamentales d’Amazon depuis des années. Ces darkstores sont en fait une partie du magasin qui a été transformée en entrepôt.  Cette caractéristique a par ailleurs été particulièrement mise à profit lors de la pandémie de Covid-19 puisque les clients ne pouvaient pas se déplacer directement en magasin.

Enfin, au-delà de pouvoir retirer ses commandes alimentaires directement en magasin, les clients peuvent bénéficier d’un comptoir spécifique de retrait et retour des colis non alimentaires ainsi que de casiers. Ceci peut donc inciter les clients à se déplacer au magasin et donc pourquoi pas en profiter pour faire quelques courses …

D’autres innovations vont permettre quant à elles de faciliter le paiement des clients, c’est le cas de la technologie “Just Walk Out”. En effet, lorsqu’il entre dans le magasin, le client doit s’enregistrer sur son compte Amazon Prime auquel est reliée sa carte bancaire et scanner un QR code afin de déverrouiller son chariot connecté. Avec cette technologie, plus besoin de passer par une caisse pour payer, il suffit de sortir par la “dash lane” qui clôture le panier et déclenche automatiquement le paiement sur le compte du client.

Au final, avec la mise en place des magasins physiques Amazon Fresh bardés de nouvelles technologies, si Amazon prône le fait de faciliter la vie de ses clients en créant le supermarché du XXIème siècle, c’est aussi un moyen non négligeable d’accumuler une formidable quantité de données sur ses clients afin de mieux comprendre les comportements d’achats.

Confrontation à la littérature

L’article “E-commerce in a physical store: which retailing technologies add real value?” publié par Linzbach et collaborateurs en 2019 permet de nous éclairer sur les choix qu’a effectué Amazon en mettant en place ses supermarchés Amazon Fresh et qui lui ont permis de se différencier par rapport à ses concurrents de la distribution alimentaire.

En effet l’article nous indique dans un premier temps qu’ouvrir un magasin physique “classique” n’est pas la solution la plus compétitive de nos jours d’une part à cause de l’utilisation toujours plus croissante du commerce en ligne et d’autre part car le client peut comparer les prix directement avec son téléphone. Ainsi, pour rester compétitif les auteurs mettent en lumière la nécessité d’intégrer des solutions technologiques avancées dans les points de vente physiques afin d’améliorer le parcours d’achat du client en créant une expérience multicanale. Il n’y a donc que très peu de valeur ajoutée à ouvrir une énième enseigne de supermarchés physiques classiques dans un secteur comprenant déjà beaucoup de concurrents et où les clients utilisent de plus en plus des outils en ligne (click & collect, livraison …). Amazon l’a bien compris, c’est pourquoi l’enseigne s’est lancée dans la distribution alimentaire en ouvrant directement des supermarchés “non conventionnels”.

L’article classifie les solutions technologiques qui peuvent être utilisées en 4 catégories différentes et nous indique que celles-ci sont très peu utilisées par les enseignes.

On retrouve la catégorie “facilitante (enabling)” qui regroupe toutes les technologies de géo-tracking, collecte de données individuelles, suivi de la navigation, reconnaissance etc … Si Amazon utilisait une solution appartenant à cette catégorie avec les caméras de suivi des clients dans ses magasins Amazon Go, comme nous l’avons expliqué plus haut ce n’est plus le cas dans ses enseignes Fresh du fait de contraintes techniques. Cet abandon de ce type de technologies est certainement pour le mieux, puisque l’article indique que ce type de solutions peuvent être perçues de manière assez intrusives concernant la vie privée par les clients. Cette perception négative de la technologie peut avoir des conséquences plus importantes comme un bouche-à-oreille négatif, ou encore une diminution des ventes à plus long terme.

Il y a également la catégorie « exécutante (executing)” avec des promotions et informations personnalisées, le marketing de proximité, des dispositifs de communication en magasins. Dans cette catégorie, Amazon a choisi d’utiliser la commande vocale Alexa en magasin afin de guider le client et lui proposer des recommandations de recettes.  On retrouve aussi le fameux chariot intelligent Dash Cart qui permet aussi de proposer des produits complémentaires sur son écran.

La 3ème catégorie regroupe les processus d’automatisation en “back end” avec des étagères intelligentes, des robots de réapprovisionnement, des étiquettes de prix numériques.

Enfin, la dernière catégorie concerne les processus d’automatisation en “front end” avec la gestion automatique des files d’attente, les caisses sans caissiers, le paiement mobile, le scanning automatique. On retrouve en effet chez Amazon Fresh la plupart de ces technologies avec le scanning à l’entrée pour rentrer dans le magasin et déverrouiller son chariot, le scanning automatique des produits dans le chariot, ou encore le paiement mobile en sortant du magasin sans passer par une caisse.

L’article indique que l’utilisation de ces solutions technologiques permet de créer une expérience d’achat cohérente et de donner au client à la fois les avantages du commerce électronique mais aussi des achats en magasin physique. De plus, bien que ces technologies soient peu implantées et donc qu’il soit difficile d’évaluer leur attractivité, une étude menée par Inman et Nikolova en 2017 montre que de manière générale elles sont perçues de manière positive, utile, et facile d’utilisation par les clients. Les seules réserves concernent certaines solutions qui sont perçues de manière négative du fait de leur caractère intrusif dans la vie privée des consommateurs.

Ainsi, ce travail de recherche nous montre bien à quel point Amazon est en avance sur son temps et a fait parti de l’un des premiers à déployer une telle quantité de nouvelles technologies dans ses magasins Amazon Fresh permettant alors de dépoussiérer l’image vieillissante du supermarché classique en l’ancrant dans le XXIème siècle. Mais également cela lui permet une fois de plus de mettre en avant son côté innovateur et de se démarquer fortement de ses concurrents. Cependant l’article met en garde car il n’y a pas que des bénéfices à implanter de telles technologies, nous allons alors discuter des critiques et limites de ce genre de magasin hybride et nous pourrons proposer alors quelques recommandations afin qu’Amazon Fresh continue sur une bonne lancée.

Critiques et recommandations

Tout d’abord, une limite que nous pourrions évoquer est que passer du retail online au retail physique n’est pas forcément un passage évident puisqu’il s’agit de deux métiers complètement différents. Ainsi, ce n’est pas parce qu’Amazon est pionnier dans l’e-commerce que le succès sera forcément garanti en ouvrant des supermarchés physiques puisque les contraintes ne sont pas les mêmes (espace limité, clientèle locale, opérations de terrains, emplacement, surface, etc …). Amazon a déjà rencontré des difficultés suite au rachat de Whole Foods et au déploiement des enseignes 4-star, on peut donc craindre qu’une nouvelle fois le succès ne soit pas au rendez-vous pour les magasins Fresh mais on constate que l’enseigne redouble d’effort pour se différencier.

            Il existe également des limites sur des aspects plus pratiques, notamment le fait que les magasins ne soient accessibles qu’aux membres Prime. Amazon exclut de ce fait une large partie de la population. Cela peut être un moyen de convertir des personnes qui voudraient venir faire leurs courses chez Fresh en membres Prime, mais peut-être serait-il plus efficace d’accorder l’accès à tout le monde mais de proposer des tarifs et réductions préférentiels pour les membres Prime. De plus, il n’est également pas possible de sortir du magasin avec le chariot, celui-ci devant rester à l’intérieur. Cela peut poser de gros problèmes pour les clients peinant à transporter leurs achats jusqu’à leur véhicule et pourraient les rebuter, notamment les personnes âgées par exemple. Il faudrait alors trouver une solution pour pallier cela, soit permettre au chariot d’aller dehors, ou bien mettre en place un service d’aide pour les personnes le nécessitant.

            Par ailleurs, cette myriade de technologies utilisées en magasin peut rebuter le client de plusieurs façons : elles peuvent être perçues comme compliquées à utiliser pour les personnes peu à l’aise avec la technologie, mais également comme une déshumanisation du service et intrusives pour la vie privée. Ainsi, il est recommandé à l’enseigne de veiller au développement de technologies les plus sûres et fiables possibles. Toutes ces solutions doivent être fonctionnelles à 100 %, car toute défaillance entraînerait un manque à gagner ou des dommages financiers et découragerait les clients à revenir dans le futur. Il serait préférable également pour Amazon de ne pas recourir à des technologies supplémentaires perçues comme trop intrusives telles que les caméras, la reconnaissance faciale , les balises beacon … mais plutôt de faire des efforts pour essayer de rassurer le client, pour le convaincre que toute la technologie utilisée en magasin a une valeur positive significative et pour répondre à toutes ses préoccupations.

            En conclusion, Amazon a enclenché la transformation de ce que seront nos supermarchés de demain, avec une approche de plus en plus omnicanale et tournée vers l’utilisation grandissante de l’intelligence artificielle. Le challenge sera de convertir le client et lui prouver que cette technologie est bénéfique dans son parcours d’achat.

Lise Cuvelle (profil LinkedIn : www.linkedin.com/in/lise-cuvelle)

Sources

Article de recherche

Linzbach, P., Inman, J.J. and Nikolova, H. (2019), “E-Commerce in a physical store: which retailing technologies add real value?”, NIM Marketing Intelligence Review, Vol. 11 No. 1, pp. 42-47 (https://sciendo.com/pdf/10.2478/nimmir-2019-0007)

Articles de presse

https://siecledigital.fr/2020/08/31/amazon-ouverture-de-son-premier-supermarche-connecte-amazon-fresh/

https://www.jebosseengrandedistribution.fr/2021/03/09/amazon-fresh-nouveau-concept-livraison-domicile-amazon/

https://www.lsa-conso.fr/les-cinq-innovations-d-amazon-fresh-le-supermarche-new-retail-de-jeff-bezos,356518

https://www.lsa-conso.fr/amazon-fresh-on-casse-tout-et-on-recommence,377338

SWOT Analysis of Amazon [Detailed]

https://www.lsa-conso.fr/onvb-naissance-un-nouveau-modele-de-commerce-tribune,356168

https://www.lsa-conso.fr/magasins-physiques-amazon-place-ses-pions-aux-etats-unis-et-en-europe,254079

https://www.lsa-conso.fr/amazon-ouvre-a-new-york-une-boutique-de-produits-bien-notes-4-star-en-images,298371

https://www.jebosseengrandedistribution.fr/2021/03/06/5-choses-savoir-amazon-go-supermarche-sans-caisse/

https://www.jebosseengrandedistribution.fr/2020/11/04/comment-amazon-evolutionne-commerce-detail-grande-distribution/

Documentaire

Hypermarchés, la chute de l’empire | ARTE

Avec la pandémie actuelle, le monde du commerce s’est effondré. Cependant, le e-commerce a été le moyen privilégié par les français mais aussi le reste du monde pour faire ses achats, ses courses ou tout simplement du shopping. 88% des cyber-acheteurs déclarent qu’ils vont continuer à commander sur internet même après la réouverture des magasins. Ce changement s’est fait ressentir même après les déconfinements. Les français ont changé leurs habitudes en incluant plus de digital, plus d’internet dans leur consommation. Les parcours client ont changé, les commerçants doivent évoluer avec le temps. Cette situation sanitaire inquiétante a permis aux Digitally Native Vertical Brand (DNVB) d’avoir une croissance importante dans tous les secteurs.

C’est en 2018 que Rihanna crée Savage X Fenty. Cette marque a changé le secteur de la lingerie en se trouvant totalement sur internet mais aussi en étant inclusive. Avec plus de 113 millions d’abonnés sur Instagram, la chanteuse de la Barbade peut promouvoir à un nombre de personnes important sa marque. Savage X Fenty a aujourd’hui 4,5 millions d’abonnés. La marque a explosé dès son entrée sur le marché grâce aux actions de communication mises en place mais aussi la notoriété de Rihanna.

La promesse de cette marque de lingerie est l’inclusivité, le choix important, non-genré. Hommes, femmes, non-binaires, du XS au 4XL, la lingerie est accessible à tous. C’est la première marque de lingerie à promouvoir cela et à le mettre en place.

En 2018, Rihanna crée le Savage X Fenty Show sur Amazon Prime. Ce défilé de lingerie était une première dans ce secteur car de nombreux chanteurs, acteurs, modèles ainsi que influenceurs ont défilé. Avec des concerts, des mannequins LGBTQ+ et des danseurs de toutes tailles et de toutes formes, ce défilé était un événement montrant le futur des défilés de lingerie mais aussi de mode.

Comment parler de Rihanna sans parler de Fenty Beauty et Fenty Skin, ses deux marques de maquillage et skin care. Ces deux marques ont trouvé facilement leurs places sur leurs marchés respectifs suite à leurs lancements. La notoriété de Rihanna ainsi que la communication faite sur les réseaux sociaux ont fait explosé les ventes aux lancements. De plus, ce sont des marques que l’on retrouve dans les corners Sephora du monde entier ainsi que sur internet sur leurs sites respectifs.

Disponible sur le site internet www.savagex.fr mais aussi sur Amazon grâce à leur partenariat, la marque de lingerie n’est pas distribuée dans des magasins physiques. Représentant 13,1 milliards de dollars au Etats-Unis en distribuant seulement sur internet, Savage X Fenty peut-elle se développer avec des magasins physiques ?

Dans quelle mesure une Digitally Native Vertical Brand dans le secteur de la lingerie peut-elle intégrer, dans sa stratégie de distribution, le marché physique ?

A travers une étude documentaire avec des articles de recherche mais aussi de presse, nous étudierons la stratégie de distribution de Savage X Fenty. Présente seulement sur internet, une marque, à un moment de son développement, a besoin d’une présence physique pour les consommateurs.

Analyse de l’environnement

Le marché de la lingerie en France est un marché en pleine expansion. Selon le baromètre Kantar, d’août à octobre 2020, le chiffre d’affaire était de 452 millions d’euros, une hausse de 12% par rapport à la même période de l’année d’avant. Les dépenses de lingerie sur internet représentaient 19,7%, une hausse de 4 points par rapport à l’année dernière et le budget a augmenté de 10€ passant à 40€ contre 31€ en magasins. Les pureplayers représentent 48% des dépenses sur internet avec un budget de 39€ soit une hausse de 9€ par rapport à l’année dernière.

En Europe, le marché de la lingerie est le plus important en 2020 suivi par l’Amérique du Nord et l’Asie Pacifique en terme de consommation volume et de valeur. La France est le plus gros marché de lingerie du monde suivi par l’Allemagne. Mais ce marché est déjà bien rempli avec des marques connues.

Entre 2021 et 2029, le marché de la lingerie à l’international est prévu d’augmenter rapidement de 4,5%. Cependant, il y a de grands coûts associés à la communication et au marketing que ce soit au niveau de la promotion multicanale mais aussi du coût des modèles. C’est pourquoi c’est un marché avec de fortes barrières à l’entrée.

Le leader du marché fut pendant un très long moment Victoria’s Secret. Cette marque avec ses produits reconnaissables, ses top modèles et ses défilés n’a pas su s’adapter aux évolutions du marché et s’écroule petit à petit. Jugée non inclusive en montrant des modèles représentant les critères de beauté de la dernière décennie, Victoria’s Secret n’arrive pas à se relever après l’annulation de ses défilés peu de temps après le premier défilé de Savage X Fenty.

Pour réussir sur marché concurrentiel, certains facteurs clés de succès sont essentiels afin de prospérer.

Premièrement, la marque doit être inclusive. Dans le monde actuel, chaque personne doit être représentée que ce soit au niveau de la couleur de peau, de la taille, du sexe et bien d’autres. De nombreuses marques ont crée des collections « Nude » avec de la lingerie simple, près du corps, et pour toutes les couleurs de peau. C’est le cas de Kim Kardashian-West et sa marque Skims. Ces collections sont essentielles pour chaque acteur sur le marché. De plus, la lingerie pour homme est un secteur en pleine croissance. La lingerie n’est plus réservée qu’aux femmes, chaque personne peut en profiter, qu’importe son sexe. Ainsi, Savage X Fenty respecte cela que ce soit sur son site internet où la lingerie est portée par plusieurs personnes pour chaque article. L’inclusivité est surtout présente avec son défilé qui a changé les codes des défilés de mode et de lingerie. Chaque personne est représentée quel que soit sa taille, son poids, son handicap ou sa couleur de peau. « Rihanna a fondé un empire en s’assurant que chacun, peu importe son genre, sa silhouette, puisse se sentir en pleine confiance en portant de la lingerie Savage X Fenty » W Magazine.

Deuxièmement, comme pour la plupart des produits, la lingerie doit être durable. Les consommateurs et surtout les jeunes générations sont conscients des enjeux du réchauffement climatique. Malgré le fait que la lingerie est portée tous les jours, il y a un manque de marque éco-responsable sur le marché. De petites entreprises responsables voient le jour de plus en plus et les plus grandes compagnies doivent saisir l’opportunité afin de conquérir les plus jeunes générations. Sur ce point, la marque de la chanteuse ne communique très peu voire pas du tout. Savage X Fenty n’est pas du tout transparente en ce qui concerne sa production et les impacts qu’elle pourrait avoir sur la planète, les personnes ou les animaux.

Troisièmement, la communication se fait principalement par les réseaux sociaux. Les marques gèrent leur relation avec les consommateurs ou les cibles, les fidélisent, apportent du contenu, leur répondent et s’humanisent plus. Les réseaux sociaux prennent donc de plus en plus de place dans la stratégie de communication des marques dû au fait qu’elles sont très proches de leurs abonnés. De plus, il leur est possible d’utiliser l’User Generated Content c’est-à-dire les contenus créés par les utilisateurs eux-mêmes. Un avis, une photo, un commentaire, une vidéo, s’il est créé par un client ou un utilisateur sur votre marque, c’est de la publicité gratuite et le client devient ambassadeur de la marque. Cela permet de gagner en crédibilité, de développer son taux d’engagement et sa visibilité, de mieux comprendre ses utilisateurs et clients et de les remettre au centre des stratégies.

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Pour Savage X Fenty, nous pouvons dire que le pari est réussi. La marque a gagné 17 000 followers sur Instagram en 24 heures sans n’avoir rien posté. Aujourd’hui, cumulant 4,6 millions d’abonnés, sur Instagram, 237 000 abonnés sur Twitter et 157 000 sur TikTok, Savage X Fenty est bien présente sur les réseaux sociaux. Instagram est le plus important car c’est le plus utilisé et celui qui fonctionne le mieux pour les marques. La publicité pour la marque de lingerie est faite sur les comptes de la marque et sur celui de Rihanna (elle ne fait pas de publicité entre ses marques Fenty Skin, Fenty Beauty et Savage X Fenty). L’UGC est souvent publié en story, reels ou sur TikTok, là où il est susceptible d’être le plus vu.

Dernièrement, aujourd’hui et surtout pour les marques vendant sur internet, il est indispensable de pouvoir vendre à l’international. En effet, il est simple pour un français d’acheter des produits venant de l’autre bout du monde. Une marque vendant dans le monde entier même si ce n’est que sur internet touche donc un nombre de consommateurs plus importants. C’est pourquoi il est indispensable pour une DNVB comme Savage X Fenty de s’internationaliser. Il est possible sur le site de la marque de changer la langue mais aussi la monnaie afin que chaque consommateur se sente privilégié. Il est d’autant plus facile pour la marque de s’internationaliser car Rihanna est l’une des célébrités les plus connues du monde et ce, depuis quelques années. Par les réseaux sociaux ou la publicité, le nom de Rihanna évoque dans le monde entier des souvenirs. Sa marque de lingerie est donc pour l’instant international de par la célébrité de la créatrice et ses réseaux sociaux mais aussi son site e-commerce.

Problématique organisationnelle

Nous avons déjà parlé du fait que Savage X Fenty est une DNVB et donc sa distribution ne se fait qu’au travers de son site e-commerce, Amazon, Zalando et Asos.

Le réseau de distribution de la marque est direct, allant du producteur aux consommateurs, comme la plupart des DNVB. Pour l’instant, il est possible de commander les produits et de les renvoyer si la taille ou le produit ne plait pas contre un crédit. Il n’y a pas de frais de douane et la livraison est offerte au dessus de 75€. De plus, la stratégie de distribution est sélective voire exclusive. En effet, les produits ne sont vendus que sur le site de la marque ainsi que trois marketplaces choisies. En choisissant les distributeurs de sa marque, Rihanna maitrise mieux l’image de marque de son produit.

Aujourd’hui, la marque propose un service d’abonnement, le Xtra VIP. Avec un accès exclusif sur certains articles et des réductions allant jusqu’à 25%, les adhérents doivent tous les mois acheter ou entre le 1 et le 5 « passer le mois » sur leur compte. Si aucun achat n’est fait et que la personne n’a pas passé le mois, elle sera débitée de 49,95€ qui se transformera en crédit pour le site internet.

Cependant, certains consommateurs peuvent ne pas se sentir à l’aise pour acheter en ligne de la lingerie quand nous savons que la plupart des personnes veulent essayer pour voir la coupe, le matériel. Ils veulent aller essayer le produit, le toucher, pouvoir se l’approprier afin de faire le bon choix. Cela permettrait à la marque d’obtenir ces consommateurs réfractaires à l’achat sur internet mais aussi de nouveaux clients qui ne connaissent pas forcément la marque de Rihanna et entre par hasard dans une boutique.

C’est pourquoi avec l’ouverture de quelques pop up store, Savage X Fenty a décidé de se lancer dans l’ouverture de magasins physiques. En faisant de la distribution cross-canal, la marque entrera en relation avec le client de plusieurs façons et sur n’importe quel canal, de même pour le client. S’il regarde le produit sur une tablette, le commande sur son téléphone, le récupère en boutique et donne un avis sur son ordinateur, son processus d’achat est plus confortable et donc la synergie entre les canaux est réussie. Cela permettrait d’avoir des échanges physiques et non sur les réseaux sociaux. Les clients pourront discuter et obtenir des conseils des vendeuses. Ces ouvertures de magasins physiques ouvriraient de grandes opportunités à la marque.

Choix stratégiques

Depuis le lancement de Savage X Fenty, plusieurs pop up store ont été ouverts pour explorer et tester les marchés US et européen. Le premier pop up store a ouvert à Brooklyn, New York pendant 2 jours suite au lancement de la marque. Suite à cela, de nombreux magasin éphémères ont ouvert leurs portes à Londres ou encore Paris.

Dans le même temps, la marque s’est associé à Amazon où il est possible d’acheter ses produits, surtout aux Etats-Unis. Puis, il était possible de se procurer les produits sur Zalando UK et enfin Asos. Cette expansion s’est faite rapidement afin de proposer, sur internet, la lingerie de façon plus simple et non plus que sur le site e-commerce Savage X Fenty. La suite logique de cette expansion se fait donc en ouvrant des boutiques physiques.

La marque de lingerie veut créer ses premiers magasins en physique. Pour l’instant, seuls les Etats-Unis auront l’opportunité de voir des magasins Savage X Fenty en 2022 mais l’ouverture de magasins en Europe pourrait arriver assez tôt, dans la continuité. Cette développement de la distribution se fait dans un contexte sanitaire compliqué avec la pandémie. En effet, même si la plupart des consommateurs continueront leurs achats sur internet, d’autres préfèrent retourner en magasin afin d’essayer, de toucher les produits. C’est ce qu’il manque à Savage X Fenty pour réellement captiver une clientèle plus grande que sur internet. De plus, les consommateurs voulant essayer les produits pourront venir directement en magasin. Cela permettra donc à la marque de Rihanna de récupérer les utilisateurs d’internet voulant acheter les produits avec un essayage.

La marque veut ouvrir des établissements propres et non des corners dans des grands magasins comme les Galeries Lafayette. Cela lui permettra de créer un univers, une expérience pour les consommateurs. Nous n’en savons pas plus pour le moment mais il est fortement possible que la marque de lingerie crée un univers à elle, se rapprochant des marques de luxe afin de proposer une expérience d’achat unique pour les clients, pour qu’ils se sentent valorisés. Nous pouvons penser que les premiers magasins se feront sur les grandes artères des capitales afin de promouvoir la marque et le prestige associé à la chanteuse. Cela permettra de créer une expérience de vente unique en reprenant des moments et des événements du Savage X Fenty Show avec des animations, de l’art ou même des live shopping sur les réseaux sociaux présentant les produits avec un corner Instagram.

Ces magasins physiques ouvrent de nouvelles opportunités à Savage X Fenty de se démarquer de plus en plus de ses concurrents et de devenir le nouveau leader sur le marché de la lingerie.

Confrontation à la littérature

L’article « From clics to bricks : the impact of product launch in offline stores for digital retailers » de Yan Jiang, Jeeyeon Kim, Jeonghye Choi, Moon Young Kang publié dans le Journal Of Business Research décrit l’impact des lancements de magasins physiques par des entreprises digitales.

Il est dit que l’environnement digital détruit les frontières temporelles et spatiales pour les consommateurs et permet d’éviter les coûts importants pour le fabricant d’exploitation des magasins physiques. Mais énormément de marques digitales se lancent dans l’ouverture de boutiques. En effet, la présence de produits dans le canal offline peut apporter des bénéfices au marché de l’achat digital pour les DNVB. Il y a donc une relation complémentaire entre le canal online et offline et d’autant plus grâce aux informations générées par les magasins physiques. Ces derniers permettent de connaitre le comportement des consommateurs en face des articles, mais aussi de savoir, dans la région, si une personne utilise plusieurs canaux afin de s’informer et d’acheter.

C’est pourquoi les premiers magasins sont importants pour les DNVB pour leurs ventes sur internet car ils génèrent de la demande des consommateurs et améliorent l’efficacité opérationnelle entre le canal online et le magasin physique.
L’étude a montré qu’après le lancement d’un produit dans une boutique physique, les ventes de ce produit ont augmenté sur le canal digital. Mais cette augmentation des ventes sur internet diminue avec l’augmentation du nombre de magasins physiques. De plus, la stratégie de la marque lors du lancement d’un produit ou de son magasin doit être spécifique à chaque région et non globale. Les premiers magasins représentent des publicités géantes pour les marques, en communiquant leur existence aux consommateurs et augmenter les ventes en ligne.

Une marque doit donc décider quel canal sera supérieur à l’autre, digital ou physique, afin de modifier au mieux sa stratégie. Cette dernière doit être définie en fonction de la région où le magasin physique se trouve car chaque région a ses propres codes de communications, ses propres codes marketing.

« Comme le monde du retail évolue, il est plus important que jamais de fournir au consommateur une expérience totalement intégrée que ce soit en ligne ou en physique » a dit Stephen Birkhold, dans une interview donnée au magazine WD dans l’article « What digital brands need to know when getting physical ». De nombreux consommateurs aiment l’expérience d’aller en magasin, de pouvoir comparer les produits avant leurs achats.

Quand une marque lance son magasin, les recherches sur internet augmentent de 30 à 50% dans la région car les consommateurs, après leurs achats, vont regarder à quoi ressemble le site internet et voir les autres collections.
Une DNVB doit penser à plusieurs points avant de se lancer dans le physique. Premièrement, la démographie et la géographie du magasin sont très importants. La marque doit connaitre ses clients et comprendre le marché sur lequel elle veut se lancer en physique. Deuxièmement, il est important d’avoir une grande connectivité entre les canaux online et offline. Un endroit physique permet aux marques de créer une relation plus profonde avec ses clients. En effet, en connaissant le profil des clients qui visitent le magasin, qui achètent ou regardent juste, il est possible de créer une expérience personnalisée, augmentant la fidélité à la marque et les ventes. Les marques qui réussissent à intégrer leur stratégie online et offline à travers la technologie ont une plus grande chance de voir des consommateurs passer leur porte. Dernièrement, il est crucial de créer une expérience dans le magasin. Les jeunes générations sont plus intéressées par vivre une expérience qu’acheter un produit. Ils achèteront plus s’ils sont satisfaits et heureux dans magasin. Créer un moment fort à travers un magasin physique augmentera les ventes sur tous les canaux ainsi que la reconnaissance de la marque et fidélisera la clientèle. Que ce soit un coin instagrammable ou un coffee shop, le temps dans le magasin augmentera et la probabilité que la personne achète aussi.

Pour terminer, ouvrir un magasin physique permettra à la marque de mieux connaître ses clients et donc de faire des stratégies online et offline plus ciblées, plus proche de ce que les consommateurs attendent.

Dans leur article « Mode digitale en tension, de l’intime au public », Lucie Salesses et Marie Ouvrard-Servanton mettent en évidence que la démocratisation d’internet a amené de nombreux changement dans le retail et c’est même devenu un canal indispensable pour les consommateurs lors de leur décision d’achat. Que ce soit de la consultation d’avis sur des forums ou les réseaux sociaux, beaucoup d’internautes français utilisent internet avant leur achats en ligne ou en boutique. Les marques doivent donc surveiller leur e-réputation et intégrer le fait que le consommateur peut intervenir à toutes les étapes du parcours client d’un autre consommateur. Cela les oblige à être plus à l’écoute, plus perceptive de l’avis des clients et de prendre en compte ces derniers afin d’être au plus proche de ce qu’ils attendent.

En plus de cela, les clients d’aujourd’hui sont de plus en plus activistes et veulent participer à toutes les étapes possibles de la création d’un produit. Ce sont des consom’acteurs. Internet leur permet de diffuser leurs créations, d’en discuter et de diffuser les informations relayées par les marques. Il est donc indispensable d’être transparent pour les marques sur leurs façons de faire, de produire et leurs valeurs afin de ne pas perdre des utilisateurs qui veulent devenir des consom’acteurs. D’autant plus qu’il est possible de créer des campagnes de publicités où les utilisateurs sont au centre en les impliquant dans la création de contenu.

Dans le monde d’aujourd’hui, les marques se doivent d’avoir des réseaux sociaux que ce soit un Facebook, un Instagram ou Twitter. Cela leur permet de faire de la veille mais aussi de connaitre les tendances grâce aux influenceurs, youtubeurs ou blogueurs. Ces influenceurs leurs permettent aussi de faire de la publicité ce qui augmenterait leurs ventes grâce à la stratégie multi-canale. La relation que les consommateurs ont avec la marque sur les réseaux sociaux est importante pour eux mais aussi dans leur décision d’achat. Le digital permet donc aux marques d’être plus transparentes, de montrer leur identité et leurs valeurs ainsi que de développer leur storytelling.

Les réseaux sociaux sont donc un canal indispensable pour les entreprises qu’elles soient digitales ou physiques. C’est un élément clé de la relation entre la marque et le client. Les réseaux permettent aux consommateurs de se sentir proche de la marque, d’échanger avec l’enseigne ou d’autres utilisateurs, d’être actif dans le processus d’achat.

Recommandations et limites

Une des limites à laquelle on peut penser est le fait que la marque propose un abonnement Xtra VIP. Que se passerait-il si le client ne commande pas sur internet mais qu’il achète en magasin ? Sera-t-il débité ou une carte de fidélité pourrait être créée ? Il est important de penser à la synergie entre le digital et le physique afin de proposer une expérience d’achat la plus confortable possible à chaque client, que ce soit son premier achat ou des achats récurrents.

De plus, Savage X Fenty étant une marque très digitalisée et proche des jeunes générations, il est important que les réseaux sociaux et la technologie ne prennent pas trop de place afin de laisser aux consommateurs moins à l’aise avec la technologie une occasion d’achat. En effet, même si l’image de la marque est sur tous les réseaux sociaux avec l’utilisation des codes de la nouvelle génération, les autres générations constituent la majorité des personnes allant en magasin faire leurs achats. Il ne faut pas les dépayser de leur parcours d’achat traditionnel afin de ne pas les faire fuir.

L’engagement d’une marque est un facteur clé de succès d’une marque de lingerie. Et nous ne retrouvons pas cela chez Savage X Fenty. La marque ne communique pas sur ses engagements, sur la durabilité de ses produits. Nous savons que les consommateurs actuels sont activistes et cherchent des marques durables, engagées dans des luttes contre le réchauffement climatique ou la juste rémunération des producteurs. Du fait que la marque pratique des prix très bas et ne parle pas des engagements, il est clair qu’il y a un manque de transparence qui peut faire peur et faire fuir les consommateurs et les futurs clients. En communiquant sur ses engagements, la marque gagnerait en popularité et ferait partie des marques agissant pour une cause noble. Il est, selon moi, important que Savage X Fenty s’engage publiquement et communique afin de perdurer dans l’univers de la lingerie et de devenir le leader mondial.

La marque étant une DNVB, il serait intéressant d’ajouter du digital dans les magasins. Avec la hausse du Smart Retailing, des cabines connectées, des vitrines interactives, des balises afin de géolocaliser les clients et leurs envoyer des promotions rapidement, tout est possible afin de rendre l’expérience plus digitale et surtout plus inédite pour les consommateurs. Ayant vécu cette expérience, ils s’en rappelleront et donc la mémoire de l’achat reste plus longtemps chez les clients. Cela permettrait aussi d’intégrer ce nouveau canal physique rapidement et facilement à celui du digital déjà très exploité par la marque, faisant ainsi de la distribution cross-canal avec une synergie importante.

Nous devons donc attendre que les magasins physiques aux Etats-Unis ouvrent afin de voir plus claire sur la stratégie de distribution et l’expérience que Savage X Fenty veut créer pour ses clients. Que ce soit un magasin classique ou un flagship store, nous savons déjà que Rihanna ne laisse rien au hasard pour ses différentes marques et que les Savage X Fenty store représenteront une nouvelle étape dans la stratégie de la marque afin de devenir le leader mondial de la lingerie.

Alix Mathet

Sources :

• https://blog.edited.com/blog/lingerie-market
• https://fr.fashionnetwork.com/news/Le-marche-de-la-lingerie-femme-connait-un-regain-de- croissance,1267397.html
• https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-09-30/rihanna-s-billion-dollar-savage-x-fenty
• brand-is-opening-storefronts-in-2022- https://www.forbes.fr/business/rihanna-les-premiers-magasins-physiques-savage-x-fenty- ouvriront-en-2022/
• https://www.wmagazine.com/fashion/savage-fenty-stores/amp
• https://amp.elle.fr/Mode/Les-news-mode/Rihanna-ouvrer-boutiques-Savage-X-Fenty-3966150
• « What digital brands need to know when getting physical », Arthur Zaczkiewicz, WD
• « Mode digitale en tension, de l’intime au public » Lucie Salesses, Marie Ouvrard-Servanton
• « From clips to bricks : the impact of product launch in offline stores for digital retailers » Yan Jiang, Jeeyeon Kim, Jeonghye Choi, Moon Young Kang, (2020) Journal Of Business Research