C’est en Octobre 2022 que le groupe historique Beauty Success, premier groupe français de la franchise et du bien-être, se renomme en tant que “Groupe NOVI”. Ce rebranding traduit de multiples évolutions et diversifications de ses activités. Le groupe étant en recherche de développement tant en France qu’à l’international, de façon impactante sur différents marchés de la beauté.

Aujourd’hui, NOVI comptabilise 8 enseignes de magasins, 2 activités en BtoB, 5 marques exclusives et 4 marques distribuées, près de 300 partenaires fédérés et est présent dans 20 pays et territoires internationaux et en Outre-Mer. C’est un groupe d’une ampleur considérable dans son environnement tant pour les particuliers que pour les professionnels.

Une histoire de famille en pleine croissance

Derrière ces grandes ambitions et cette soif d’expansion se cache une belle histoire de famille inaugurée en Dordogne en 1995 avec l’ouverture de la première parfumerie Beauty Success à Périgueux. Groupe NOVI, anciennement Beauty Success Group est actuellement géré par Philippe Georges, celui-ci est accompagné de son adjoint et frère Christophe Georges.

Dans une volonté de développement continu, c’est en 2004 que le premier point de vente hors du territoire a vu le jour, avec une ouverture significative au Maroc. Durant les premières années, c’est l’enseigne de parfumerie Beauty Success qui bénéficie de multiples enrichissements avec le développement de la marque enseigne ou encore de son propre institut.

C’est en 2016, que le groupe Beauty Success naît, s’offrant au fil des années le rachat de différentes enseignes, instituts et marques, la création de nouveaux concepts, d’une offre

B2B. Il traduit également une expansion considérable à l’international à travers la multiplication des points de ventes et des enseignes sur de nouveaux territoires toujours plus challengeants.

Le groupe se démarque avec un système classé premier de la franchise et du bien-être et deuxième groupe d’instituts de beauté en France. Son cœur de métier est la vente de produits et services cosmétiques, de parfumerie et plus généralement, de la beauté.
Il se permet d’être incontournable dans son secteur à travers un mode de fonctionnement bien particulier.

NOVI rassemble plus de 650 points de vente en France et à l’international avec 9 enseignes et marques, Beauty Success, Esthetic Center, JFG Clinic, Citron Vert, Beauty Sister, Nicole, Physiomins, HTA, ADL Esthétique… Vous pourrez retrouver l’ensemble des enseignes du groupe sur le lien suivant : https://groupe-novi.com/nos-enseignes/

Ce groupe se définit en tant qu’un expert de la beauté avant tout grâce à sa polyvalence et son dynamisme constant sur le marché. Grâce à ce positionnement basé sur la mutualisation des offres, nous sommes certains d’avoir déjà été confrontés à une ou plusieurs de ces enseignes !

A l’heure où la raison d’être d’un groupe équivaut à la qualité de son offre, NOVI défend une identité autour d’un objectif commun, offrir un service pointu en entretenant des relations de confiance autant avec les clients qu’avec les réseaux de franchisés.

“Ensemble, oeuvrons chaque jour pour le beau et le bien de demain”

Pour quelles raisons le groupe a-t-il fait le choix de se repositionner de cette manière? Comment le système de la franchise entretenu par le groupe appréhende-t-il sa croissance à l’international parallèlement à cette réorganisation ?

Nous allons alors analyser cette stratégie de développement, d’une part afin d’expliquer les raisons de ce changement de nom et sa portée, d’autre part pour appréhender le modèle d’extension de leurs franchises à l’international de façon de plus en plus intensive depuis quelque temps.

Un environnement diversifié

Le modèle du groupe est en constante évolution afin de leur permettre de rester compétitif sur un marché très diversifié et soumis à beaucoup d’innovations. Grâce à sa stratégie, le groupe est présent d’une façon ou d’une autre dans de nombreux marchés de la beauté (instituts, produits de beauté, centres minceurs, produits minceur, cliniques esthétiques…).

Afin de mieux cerner le groupe face à son environnement, voici une rapide analyse pour mettre en perspective les différents enjeux :

Des atouts essentiels sur le marché actuel

Concernant le marché de la beauté en France et à l’international, à l’issue de la pandémie, il connaît un essor considérable avec le besoin de prendre soin de soi et le choix d’allouer plus de budgets aux dépenses cosmétiques ou esthétiques. La France est toujours le premier pays exportateur et domine le marché des produits cosmétiques de façon mondiale. C’est pour cette raison que les acteurs sur notre territoire sont nombreux, entretenant un savoir-faire à la française. De plus, les clients ont besoin d’un contact fort et d’une étroite relation avec leurs marques ou instituts de beauté.

De ce fait, certains facteurs clés sont à maîtriser pour un succès sur le marché :

● Mettre l’expérience du client au cœur de son offre. Le consommateur ne recherche plus seulement une offre ou un produit mais une expérience de service. Il souhaite établir un contact humain lors de ses dépenses beauté et se sentir choyé, compris. Les enseignes doivent donc tout mettre en œuvre pour faire vivre un moment particulier au client, établir un contact de proximité et les fidéliser.

● Être réactif face aux évolutions du marché et aux innovations régulières. La nouveauté est identitaire à ce secteur en constante évolution, afin de répondre au mieux aux besoins des clients, de façon toujours plus pointue. La veille et la mise en place d’actions permettant d’être présent sur tous les secteurs porteurs sans dénaturer l’identité de la marque ou du groupe est un challenge continu.

● Avoir une stratégie d’implantation bien rodée. Au vu de la multiplicité des enseignes, des points de vente physiques ou des indépendants, l’enseigne se doit d’adopter une stratégie nouvelle permettant aux clients de les retrouver là où ils en ont besoin et de se démarquer de la concurrence.

Grâce à des évolutions constantes et un système de réseaux intégrés ou de franchise travaillé, le groupe NOVI arrive à se développer sur ce marché tant convoité.

Une transformation du nom pour une approche nouvelle

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Vidéo Présentation – Linkedin Groupe NOVI

“Ensemble, oeuvrons chaque jour pour le beau et le bien de demain”

C’est sur cette signature que le groupe tend à faire écho à toutes ses revendications, traduisant sa vision holistique et inclusive de la beauté tout en conservant ses valeurs les plus chères : l’Optimisme, le Respect, la Proximité ainsi que l’Expertise.

Comme annoncé, le groupe souhaite “continuer à œuvrer pour la beauté tout en préservant la planète”. Aujourd’hui il se positionne plus particulièrement sur une politique RSE forte, ce rebranding a pour vocation de transmettre un état d’esprit et les actions menées visent à préserver notre belle planète et ses membres. La charte graphique et la communication actuelle du groupe reflètent clairement ce positionnement et apportent une image très positive des valeurs défendues.

Cet engagement se traduit tant par des actions responsables, par la défense de diverses causes que par l’acquisition de nouvelles marques orientées environnement telles que “Pur Eden” (marque de cosmétiques biologiques), “Les Senteurs Gourmandes” (basée sur des compositions naturelles de parfums) ou encore le développement de marques propres à travers de nouvelles gammes éco-responsables.

Plus littéralement, ce nouveau nom fait référence à la promesse d’un avenir positif et heureux partagé entre le groupe, ses partenaires et ses clients.

Comme évoqué précédemment, ce changement de nom a pour objectif d’entériner les évolutions récentes du groupe avec l’acquisition de nombreuses marques, groupes ou la mise sur le marché de nouveaux concepts. Leur positionnement est alors bien plus global sur le secteur et ce changement d’identité a pour vocation de marquer les esprits quant à ces nouvelles activités.

A la suite de la pandémie le groupe s’est réorganisé en interne afin de préparer les jours à venir et d’optimiser la performance de chaque pôle. Désormais, le groupe fonctionne sous forme de “Business Units”, plus communément appelées BU. Elles sont au nombre de 4 (Retail, Prestation de service, Innovation, Logistique) afin que chacune fasse référence à ses marques ou enseignes et puisse accroître le niveau d’expertise selon son domaine.

Cette réorganisation se corrèle avec les évolutions du panel d’activités et la mutualisation des organisations internes. La stratégie de rebranding en tant que groupe NOVI permet au grand public d’identifier clairement un groupe à part entière et facilite l’association aux différents pôles d’activité.

La perspective d’une vision future a également initié ce changement de nom afin de s’offrir toutes les cartes pour développer leurs activités et continuer leur croissance vers les belles perspectives d’amélioration que leur réserve l’avenir.

En bref, cette nouvelle identité permettra au groupe d’innover, de s’engager, de concevoir et de poursuivre une croissance fructueuse au service de toutes les parties prenantes.

D’une identité régionale à l’international, le groupe grandit

Depuis 2004 avec son premier lancement de l’enseigne Beauty Success au Maroc, le groupe s’étend chaque année un peu plus vers l’international sous un modèle bien particulier, celui de la franchise.
Pour rappel, l’internationalisation d’une entreprise de franchise consiste à étendre son modèle d’affaires à l’étranger en ouvrant des succursales dans d’autres pays. L’internationalisation peut aider une entreprise de franchise à se développer en augmentant sa portée géographique, en accédant à de nouveaux marchés et en diversifiant ses sources de revenus. Cependant, elle peut également comporter des risques et des coûts, tels que la nécessité de s’adapter à de nouvelles lois et réglementations, de surmonter les barrières linguistiques et culturelles, et de gérer des opérations à distance. En général, l’internationalisation d’une entreprise de franchise exige une planification minutieuse et un suivi attentif pour s’assurer que les opérations à l’étranger soient rentables.

Grâce à des échanges avec Joachim Telle, directeur des réseaux franchisés à l’international du groupe NOVI, j’ai eu la chance d’obtenir des informations pertinentes et d’échanger sur le sujet.
Selon lui, la stratégie globale fait écho à une recherche de développement fort, des ambitions et des objectifs précis afin de contrer la maturité du commerce en France métropolitaine. La solution pour obtenir cette croissance et un développement du chiffre d’affaires tant convoité sera celle de l’ouverture à l’international.

Concernant l’internationalisation des enseignes chez NOVI, celles-ci se font exclusivement sous le régime de la franchise à travers les franchisés ou les master franchisés. Généralement, pour les points de vente Beauty Success ce sont les grands comptes (retailers, distributeurs) qui sont ciblés avec des réseaux comptabilisant plus de trois points de vente par pays sous le régime d’un master franchisé pour un territoire. Lorsqu’il s’agit d’un nombre inférieur de points de ventes, le groupe opte pour un système de franchise classique.

L’enseigne Esthetic Center vise quant à elle une cible plus précise nécessitant plus d’accompagnement à travers notamment plusieurs actions de communication ciblées ou encore des sites de promotion du concept de la franchise à l’international.

Le modèle d’extension est de façon globale ouvert à tous les territoires. A l’aube d’un lancement, les emplacements visés sont adoptés si le pays répond à un potentiel corrélé avec celui qu’offre l’enseigne et à la possibilité de se différencier ou d’innover sur ces nouvelles zones. De plus, la correspondance du franchisé et de son projet aux critères de recrutement de l’enseigne est cruciale, tout comme la présence d’un ADN commun avec le groupe. Il est nécessaire qu’une certaine affinité soit établie entre le franchisé et l’enseigne, l’identité familiale présente et les valeurs du groupe doivent être partagées chez le futur partenaire afin de garantir un respect du concept même de l’enseigne.

Mais pourquoi le groupe a-t-il fait le choix de fonctionner uniquement par franchise à l’international ?

La réponse de Joachim Telle est claire, celle d’une mutualisation des savoir-faire pour une exportation réussie. En effet, grâce à ce procédé le groupe propose aux franchisés un savoir-faire technique, un accompagnement précis et un concept prometteur. De leur côté les

franchisés s’occuperont des agencements sur place, des charges législatives ou humaines, sur un territoire, une clientèle qu’ils maîtrisent. Les risques encourus seront alors beaucoup moins importants pour NOVI qui réduira considérablement les coûts financiers grâce à ce transfert et les efforts engendrés. En contrepartie, bien évidemment les gains pour le groupe seront moins importants.

Un changement de stratégie clair

Durant les dernières années, le groupe se réorganise, développe ses activités mais s’offre aussi une stratégie plus active dans leur présence internationale. Depuis 3 ans le réseau étranger ou d’outre-mer a doublé proposant désormais près de 50 points de ventes dans plus de 20 pays différents. Une croissance considérable illustrant les ambitions NOVI.

Un double enjeu émerge de ce développement, d’une part de se développer sur de nouveaux territoires, d’ autre part de continuer à accompagner les franchisés existants au quotidien et dans la mise en place de nouveaux points de vente dans leur pays. “Primordial pour réussir” affirme le responsable.

Plus particulièrement, un objectif très important aux yeux de Joachim Telle, continuer à progresser sur la proposition de valeur à l’international. C’est-à-dire ne subir aucune déperdition sous prétexte que ce soit des enseignes lointaines. Pour lui, il est essentiel de rester à fond, de réaliser autant de travaux, d’instaurer autant de nouveaux concepts ou de faire évoluer de façon similaire les services à apporter aux franchisés qu’ils soient internationaux ou métropolitains.

Concernant les territoires visés, le Maroc reste malgré tout la zone ou l’enseigne Beauty Success est la plus implantée avec 12 établissements. Dans sa globalité, plus de 30 enseignes Beauty Success sont internationalisées. Les centres Esthetic Center comptent 9 magasins et deux ouvertures en approche en Belgique et à la Réunion. Esthetic center Expert Minceur eux sont à retrouver sur 10 points de ventes (Tunisie, Irak, La Réunion…).

Pour les ouvertures à venir, l’enseigne Beauty Success cible généralement les territoires du Sud et de l’Équateur. De nouveaux magasins vont justement émerger, plus particulièrement en Mauritanie avec le développement d’un nouveau pays. De belles opportunités sont à prévoir en 2023 avec une arrivée potentielle au Vietnam par exemple.

En bref, le groupe envisage une dizaine d’ouvertures par an et à la perspective de lancer de nouvelles enseignes dans cette direction.

Un rapide aperçu de la présence internationale de l’enseigne Beauty Succes et de Esthetic Center afin de visualiser les territoires ciblés.

Les évolutions dans l’organisation et les activités de NOVI ont également eu des répercussions sur la partie export du groupe qui a travaillé sur la mutualisation des services et des organisations. Cette complémentarité des offres alloue des bénéfices pour les enseignes de la métropole, tout comme en outre-mer ou hors du territoire. De plus, la réorganisation interne sous forme de BU permet d’affiner la gestion et le pilotage quotidien des franchises à l’étranger.

Confrontation à la littérature

Afin d’illustrer nos propos nous allons exploiter l’article issu de l’ouvrage “Organization and Management” de Janvier 2020, ayant pour thématique : Internationalization strategy of family-owned business groups -LPP case study.

Le groupe de franchises NOVI, en soif d’expansion internationale, vise de multiples territoires et envisage de faire évoluer sa présence autour du globe au fil des années.
L’identité même du groupe est familiale et le reste, c’est un constat évident pour le grand public et un souhait de la part de NOVI de défendre cette valeur qui les représente si bien. De ce fait, nous allons analyser dans cette étude l’impact global des groupes d’entreprises familiales sur leur stratégie d’internationalisation.

Dans cette étude Anna Krejner-Nowecka et Wioletta Mierzejewska affirment qu’une internationalisation est une stratégie de développement essentielle pour les entreprises familiales en quête de croissance. Généralement, les facteurs ayant un impact négatif sur l’internationalisation de ce type d’entreprises si elles ne représentent pas des géants sur leur zone native sont une aversion au risque, un manque de capital ou encore un manque de connaissances sur les marchés ou de compétences de gestion.
A l’inverse, cette typologie d’entreprise va bénéficier d’atouts clairs durant l’internationalisation, celui d’un processus décisionnel rapide et une orientation de la gestion à long terme. L’article affirme que l’implication de la famille dans la gestion de l’entreprise est positivement corrélée à l’internationalisation et que la succession des directions favorise ce phénomène ainsi que l’utilisation de tous les nouveaux moyens alloués à ce développement.

Les chercheurs soulignent qu’une stratégie d’internationalisation sera impactée par le degré d’implication dans les objectifs stratégiques de la famille, la présence de ressources financières disponibles sur cet enjeu et de réelles compétences organisationnelles internes. Cependant, le recrutement de managers compétents externes à la famille est une clé importante pour développer des compétences internes utiles à l’atteinte de nouveaux territoires.

Les résultats de l’étude soutiennent qu’une internationalisation réussie pour les entreprises familiales doit être initialement motivée par la recherche de nouvelles opportunités et de nouveaux marchés porteurs de croissance. De plus, l’expansion vers des territoires culturellement et géographiquement proches offriront une opportunité de transférer des compétences acquises sur le succès national en les dupliquant et les adaptant au mieux à ces nouvelles zones. Grâce à cette stratégie une transition “souple” offrira les clés d’un élargissement hors territoire fructueux avec le temps.

Les entreprises familiales doivent avant tout être motivées sur le long terme par le maintien de l’existence de ses enseignes dans un environnement qui sera mondialisé et concurrentiel.

Le groupe NOVI a su faire un choix judicieux, celui de la franchise à l’international réduisant alors drastiquement les risques liés à l’internationalisation pour un groupe d’entreprises familiales. En parallèle, elle arrive à adopter une stratégie similaire à celle recommandée dans cet article et défend des compétences organisationnelles et financières cohérentes, avec certains dirigeants membres de la famille et d’autres externes dans l’optique de mutualiser les points de vues et les apports au groupe.

Quelques points de vigilance et recommandations

Nous pouvons noter que ces transformations récentes peuvent mettre en lumière certaines limites. Concernant le changement de nom du groupe, il faudra veiller à ne pas créer la confusion chez les partenaires et réussir sa transition du grand public jusqu’à NOVI et sa nouvelle image afin d’éviter une perte de crédibilité. De plus, cette modification peut avoir un impact sur l’image de marque du groupe et sa reconnaissance auprès du public, il faudra mettre en place diverses actions afin de construire une image solide ancrée sur les valeurs identitaires mises en lumière durant cette transition.

Ce changement de nom a pour autant permis au groupe de renouveler sa communication, son site web et le ton employé de façon globale vers une certaine modernité et un univers durable.

En parallèle, l’internationalisation d’une enseigne de franchise peut être confrontée à certaines limites au vu de l’importance de cette tâche. Il y a les barrières commerciales et réglementaires à ne pas négliger, qui peuvent rendre difficile l’entrée dans certains marchés étrangers (réglementations strictes sur les activités commerciales). Il peut être également difficile pour les enseignes de franchise de s’adapter à des différences culturelles et de surmonter les barrières linguistiques dans les nouveaux marchés. Il leur sera recommandé de s’associer avec des partenaires sur place, mais même cette étape a des limites au sein de pays partageant deux cultures distinctes par exemple. L’interlocuteur sera moins avisé sur l’une des deux cultures. Un travail précis avec des professionnels expérimentés sera nécessaire afin de faire la lumière sur la partie culturelle, les meilleures pratiques, réglementations et habitudes dans la zone d’export, et non pas le pays dans sa globalité.

Au quotidien, malgré la polyvalence et la maîtrise de nombreuses langues au sein de l’équipe du groupe, l’une des principales limites sera la langue des échanges ou des supports commerciaux ainsi que la mise en place de systèmes de gestion adaptés aux différents marchés. Au vu du nombre de pays d’export, les langues maternelles des franchisés sont multiples et tous ne maîtrisent pas l’anglais de façon fluide.

Durant l’internationalisation d’un magasin de franchise, le respect du concept par le franchisé sera une limite claire car nécessitant un besoin de confiance fort entre les deux parties. Le groupe ne souhaitant pas être trop agressif dans sa politique de vérification se doit d’opter pour d’autres moyens afin de s’assurer du respect sur place de l’enseigne.

Enfin, l’adaptation des conseillers à l’offre sur place est un challenge afin de leur permettre de promouvoir de la même qualité qu’en France les produits et services sans dénaturer l’image du groupe.

Avant tout, durant l’établissement d’une enseigne de franchise à l’international, le lien de confiance entre le franchisé et le franchiseur sera la clé. Le groupe devra s’assurer avant tout que le concept est adapté au marché ciblé par le franchisé. Ensuite, il est essentiel de trouver des partenaires commerciaux locaux fiables et de bien les former pour qu’ils puissent gérer la franchise avec succès. Il est également judicieux de mettre en place des systèmes de communication et de gestion efficaces et actualisés régulièrement pour offrir un soutien continu aux franchises et les aider à réussir (formations, outils marketing, technique).

Léna BARBIER

Profil Linkedin de l’auteur : www.linkedin.com/in/léna-barbier

Sources :

Article de presse :

• FashionNetwork.com FR. (s. d.). Le groupe Beauty Success se renomme Novi. FashionNetwork.com. https://fr.fashionnetwork.com/news/Le-groupe-beauty-success-se-renomme-novi,144 9946.html
• Beauté : de Périgueux à l’international. . . Le Groupe Beauty Success grandit et devient Novi. (2022, 19 octobre). SudOuest.fr. https://www.sudouest.fr/economie/beaute-de-perigueux-a-l-international-le-groupe-be auty-success-grandit-et-devient-novi-12661345.php
• Belloir, M. (2021, août 1). Beauty Success se réorganise pour préparer l’avenir. www.lsa-conso.fr. https://www.lsa-conso.fr/beauty-success-se-reorganise-pour-preparer-l-avenir,387778
• Bray, F. (2022, 12 octobre). International : Beauty Success Group en mode offensif. www.lsa-conso.fr. https://www.lsa-conso.fr/beauty-success-group-en-mode-offensif,421596
• Groupe NOVI. (2022, 3 novembre). Accueil. https://groupe-novi.com
• Groupe NOVI. (2022a, octobre 18). L’international. https://groupe-novi.com/linternational/ Article de recherche :

Anna Krejner-Nowecka & Wioletta Mierzejewska, (2020, Janvier) Internationalization strategy of family-owned business groups -LPP case study. Organization and Management

https://www.researchgate.net/profile/Wioletta-Mierzejewska/publication/353293797_In ternationalization_strategy_of_family-owned_business_groups_-LPP_case_study/link s/60f186d5fb568a7098b29f6d/Internationalization-strategy-of-family-owned-business- groups-LPP-case-study.pdf

Complément d’information : nous avons eu la chance d’interviewer M Philippe Georges, PDG du groupe sur notre podcast Mark & Ting (épisode 61 – Philippe Georges, Président Fondateur de Beauty Success Group – Groupe NOVI) à écouter par ici (https://www.mark-et-ting.com/podcast-marketing/) ou par là : https://smartlink.metricool.com/public/smartlink/mark-et-ting

Introduction

Le marché de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle appliqué au retail pourrait

ainsi dépasser les 17,86 milliards de dollars à l’horizon 2028 avec un TCAC (Taux de Croissance

(selon par le Journal de Luxe publié le 26/08/21). Un avenir plus que prometteur, mais quand est-il en réalité ?

Tout d’abord, le métavers est l’alliage de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle. La première permet la superposition d‘éléments virtuels dans le monde réel, grâce à l’usage de lunettes connectées, d’une tablette ou d’un smartphone. La réalité virtuelle, quant à elle, nécessite l’usage d’un casque de réalité augmentée et permet d’activer les sen, hormis le goût. Les premières apparitions du métavers ont eu lieu dans le monde cinématographique et dans la littérature, avec notamment le roman Le samouraï virtuel de Neal Stephenson sorti en 1992.

Le métavers fait partie du web 3.0, qui se définit par la décentralisation et la propriété individuelle. Selon Mark Zuckerberg, « on peut figurer le métavers comme une version incarnée d’internet » ( Sciences et avenir, 28/11). De plus, Mark Zuckerberg a renommé le groupe Facebook “Méta” en octobre 2021, en référence directe au métaverse. Ce qui illustre parfaitement la stratégie du groupe de s’orienter vers une expérience immersive (selon .

Par ailleurs, le métaverse a été impulsé par la pandémie, où certains y ont vu le moyen de contourner les barrières sanitaires (distanciation sociale). Les gouvernements se sont même saisi de la tendance en permettant à des élèves de faire leur rentrée scolaire dans le métavers.
Ainsi, au Japon, c’est près de 400 élèves de la préfecture de Niigata, qui ont fait leur rentrée sous forme d’avatars.

De même, les acteurs des réseaux sociaux y voient un axe de développement légitime, en tant que moyen de mise en relation des individus. Ils ont également été les premiers à s’immiscer dans ce monde virtuel, avec le réseau social Second Life, sorti en 2003.
Les jeux vidéo n’ont pas tardé à suivre la tendance : Fortnite, Minecraft ou Roblox ont créé leurs espaces dans le métavers et multiplient les partenariat avec les marques.

Les artistes envahissent ainsi le métavers en y vendant des toiles ou encore en donnat des concerts. Le chanteur /ravis Scott avait notamment realise cing concerts dans le metavers, en 2020, via le jeu Fornite, ce qui avait attiré 27 millions de spectateurs.

Pour finir, les marques de prêt-à-porter sont nombreuses à s’essayer au monde virtuel. Ainsi, Mike, Adidas, Zara, et meme H&M suivent la tendance. Cette dernière a ouvert son magasin dans le métaverse début janvier 2022, la CEEKcity, où la monnaie est en devise CEEK et permet d’acheter des vêtements exclusivement virtuels (selon réalité-virtuelle.com, 3 janvier 2022).

Les marques de luxe s’imposent dans le metavers et & veulent désormais être les pionnières à prospérer dans le monde virtuel » (selon jeuxvidéos.com publié le 24/09/22).

C’est la maison de luxe italienne, Gucci, qui a permis de révéler toute l’ampleur du métaverse, avec son sac virtuel « Dionysus GG Supreme Canvas Enbroidered Queen Bee de Gucci ». Celui-ci fut revendu 4 114$, alors qu’il coûtait 475 robus la monnaie virtuel de Roblox- équivalent à 6$. Ces transactions reposent sur la technologie des Non-fungible tokens (NFTs). Ce sont des jetons cryptographiques stockes sur une blockchain qui permettent d’authentifier les créations des marques, afin de ne pas les copier. De ce fait, cela permet l’émergence de la notion de rareté.

Nous constatons, ainsi atour de nous, qu’il y a une accélération de l’usage du métavers dans de nombreux secteurs. Ce qui n’a pas échappé à la marque de luxe italienne Gucci, qui enchaine les innovations en lien avec le monde virtuel, comme nous allons désormais le voir en répondant à la problématique suivante:

Comment la marque Gucci met-elle en place une stratégie de distribution pertinente à travers le métavers et quels en sont les enjeux ?

Analyse de l’environnement

– L’accélération de la transformation digitale impacte les modes de connexion et de communication, impulsée par la pandémie ((selon Elie Saab Jr, extrait du livre « Le luxe contre- attaque »). Ainsi, la distribution hors commerce physique prend de l’ampleur et l’on constate une augmentation de 15,1 % du CA e-commerce en 2021 par rapport à 20201.

– Les marques de luxe connaissaient un certain retard en termes de digitalisation, ce qu’elles semblent largement rattrapées avec leur présence dans le métavers.
Ainsi, les marques doivent inventer «la consommation de demain pour les nouvelles générations, plus digitales, plus innovantes, plus engagées » (selon Elie Saab Jr).

– L’essor des NFT est avéré selon Kantar, car on dénombre « 7 millions de recherches par mois en moyenne » en 2021 alors qu’on comptait « seulement 100 000 en 2020 ».

– Le montant des dépenses des jeunes dans le luxe est croissant. « Les clients les plus jeunes (Générations Y et Z) continuent de stimuler la croissance et devraient représenter 70 % des dépenses dans le marché d’ici 2025. » (Bain & Company , novembre 2021)
Le Journal de Luxe confirme également la tendance : les générations Millennials (25-40 ans) et Z (18-24 ans) étant depuis 2020 les plus susceptibles de consommer des produits de luxe, et à un rythme plus élevé que leurs aînés, selon une étude [Dynata] » (janvier 2022).

– Les nouveaux modes de consommation induisent les marques à considérer « les expériences » dans leur proposition de valeur (Selon le cours de Gestion de la Relation Client MM. Lahbib, IAE de Bordeaux)

– Les campagnes de communication traditionnelles font de moins en moins recette. Les consommateurs prêtent moins attention aux affiches publicitaires, et l’on parle de « saturation de l’attention » dû à la surabondance des informations. De ce fait, le métaverse est une façon moins intrusive de communiquer pour les marques.

– Le marché mondial du luxe est chiffré à 1,4 trillion de dollars, dont 33 % des clients sont chinois (selon les chiffres clés du marché du luxe), le marché asiatique étant, par ailleurs, très avancé dans les nouvelles technologies. Ce qui représente une opportunité pour les marques de luxe qui innovent dans le métaverse.

Problématique organisationnelle

Gucci a été créé en 1921 par Guccio Gucci, en Italie où son siège social est situé à Florence. Le fondateur décédé en 1953, laisse la succession à ses trois fils. Il s’agit donc d’une entreprise familiale. Initialement spécialisée dans la fabrication de produits équestres en cuir. La marque est aujourd’hui spécialisée dans la maroquinerie, prêt-à-porter, des chaussures et accessoires (dont joaillerie et l’horlogerie).
La maison de luxe italienne appartient désormais au groupe français Kering, qui possède également de nombreuses autres marques de renommées, telles que Yves Saint Laurent, Balanciaga et Bottega veneta, selon le site officiel Kerring.
Marco Bizzarri, qui est à la gouvernance de la maison Gucci depuis 2015.

La marque affirmait, en 2018, vouloir devenir « la première marque mondiale du luxe», internationalisait alors sa production de maroquinerie, afin d’être plus réactive face à son expansion (Ouest France).

La marque n’est cependant que quatrième du classement en valeur des marques de luxe les plus valorisées en 2021, derrière Louis Vuitton, Chanel et Hermés (Statista). Gucci est présente dans toutes les régions du monde et compte 501 magasins (voir graphique publié par Statista, 2022).

Concernant sa distribution, Gucci « n’a jamais fait appel à la franchise et n’a toujours ouvert que des boutiques en propre. En effet, le secteur du luxe repose sur une économie où la rareté des points de vente est une donnée fondamentale. » selon hello-franchise).

Gucci vend néanmoins à travers le réseau de ventes Wholesale de Kering, mais dont les ventes ont chuté considérablement, -21,6 % en 2021 par rapport à 2020, « en lien avec la stratégie de la Maison de rendre sa distribution encore plus exclusive » (selon Kering.com).

De ce fait, Gucci se situe sur le marché du luxe d’articles et biens personnels. « Gucci mise toujours sur le savoir-faire de ses artisans italiens, sur des étoffes de qualité » ainsi qu’une « orientation marquée vers le luxe » (selon marieclaire). De ce fait, la marque opte pour une stratégie de distribution exclusive, afin de contrôler son image et de conserver la qualité de ses services. (Définition de retailtainment : cela « consiste à transformer un centre commercial ou point de vente en lieu de divertissement ou de loisirs afin d’en augmenter l’attractivité pour l’acheteur et sa famille », selon définitions-marketing.com)

Les choix stratégiques de Gucci

Gucci s’est, dans un premier temps, lancé dans la réalité augmentée, avec notamment son application « try on » sorte en 2019. celle-ci permet a ses clients d’essayer des chaussures en réalité augmentée depuis leur smartphone, ou encore de tester les mobiliers et décorations de la marque dans leur intérieur (Gucci Decor). Si Gucci permet à ses utilisateurs d’acheter une paire de chaussure virtuelle pour 9.99€, la sneaker ACE, via son application, son objectif est tout autre : elle souhaite divertir sa communauté. On parle alors de ‘retailtainment online ». Elle développe ainsi sa relation avec ses clients dans une logique de retention, créant une véritable communauté autour de la marque. La griffe italienne, le dit très bien elle-même, elle adopte une stratégie de « GUCCIFICATION (sur son site : La Maison inaugure le Gucci Garden – Gucci Stories), en proposant la visite virtuelle de Gucci Garden.

Par la suite, Gucci lança son e-concept-store dans le métavers, Gucci Vault, en septembre 2021. On y retrouve des pièces vintages Gucci. Désormais, la marque en fait « un lieu d’expériences digitales ». Gucci Vault a son propre directeur général, Robert Triefus, nommé le 29 septembre 2022, et qui est également responsable de Metaverse Ventures.

Gucci a créé, au printemps 2022, la Gucci Town, où des jeux sont disponibles et permettent de gagner la monnaie du jeu, afin de pouvoir acheter des vêtements Gucci destinés à l’avatar de l’utilisateur.

Concernant les résultats des ventes, celles-ci sont très satisfaisantes, puisque le coût de production des produits virtuels est bien plus faible que celui des produits physiques, ce qui permet de générer une forte rentabilité. Ainsi, Gucci a réussi à attirer plus de 20 millions d’utilisateurs sur la plateforme Roblox lors de l’événement Gucci Town (selon L’éclaireur).

La marque de luxe italienne, renforce sa présence virtuelle en ayant rejoint récemment la plateforme de jeux The Sandbox. Ici, la marque propose de gagner des SAND en jouant aux jeux pour se voir acquérir un « objet de collection exclusif » Gucci. Le jeu Gucci Vault Land est décrit comme « un lieu magique plein de merveilles », également qualifié de « pays de la force expérimentale de Gucci, Vault, où la seule chose à laquelle s’attendre est l’inattendu » (disponble sur la plateforme de jeu The Sandbox). Ainsi,  » Au premier trimestre 2021, Roblox aurait ainsi attiré 199 millions d’utilisateurs actifs chaque mois, dont 67% âgés de moins de 16 ans*, selon le Journal du Luxe.

De ce fait, Gucci, en s’alliant aux plateformes de jeux vidéo, répond à l’enjeu auquel les marques doivent se confronter aujourd’hui, qui consiste à « répondre aux nouvelles attentes et exigences de leur clientèle* (selon le livre Le luxe contre-attaque).

Confrontation aux théories scientifiques

Le metaverse permet de nombreux avantages, et c’est ce que Pascal Guitton et Nicolas Roussel ont notamment mis en exergue, dans « Le métavers, quels métavers ? » (HAL open science, 06/03/2022).

Premièrement, le métavers est un outil de conversion où les utilisateurs peuvent réaliser des achats, tant virtuels que réels. Ainsi, il « serait possible d’acheter une tenue pour votre avatar.

Une fonctionnalité que Gucci a développée via son propre magasin virtuel, où elle vend des produits de mode pour les personnages Roblox

La valeur ajoutée du métavers par rapport au e-commerce, repose dans le fait que l’on peut recourir à des conseillers « des personnages virtuels, avatars d’êtres humains ou d’intelligences artificielles », permettant d’établir une relation avec la marque et d’accroître l’interactivité.

De plus, le métavers est relié à la réalité dans une logique omnicanale. Il est, ainsi, possible de « choisir et personnaliser une vraie paire de chaussures qui vous sera ensuite livrée à domicile dans le monde réel. »

Ainsi, on peut dépasser le champ des possibles avec le métavers :  » les choses les plus folles deviennent envisageable. Une influence beauté pourra s’inviter dans la chambre de ses fans pour leur prodiguer des conseils maquillages » ou encore  » profitez des reconstitutions de grands lieux touristiques »

Nous allons désormais aborder la stratégie que Gucci mêne dans le métavers, la stratégie de gamification, et les objectifs qui en découlent. Pour ce faire, nous nous appuierons sur les théories scientifiques tirées du livre « La boite à outils de la gamification », écrits par Alexandre Duarte et Sébastien Bru, 2021.

Tout d’abord, la gamification « consiste à appliquer des mécanismes de jeux à un processus, une application, une situation, afin d’atteindre des objectifs spécifiques. » selon Alexandre Duarte et Sébastien Bru, et cela permet de :

« Générer de l’engagement pour tous secteurs d’activité à partir du moment où un être humain a besoin d’être motivé. »
• « Fidéliser, motiver, former, impliquer, challenger, récompenser ou toutes autres actions pertinentes pour matérialiser l’engagement. »

Ainsi, Gucci, à travers le métaverse, utilise les 9 leviers de l’engament établie par Alexandre Duarte et Sébastien Bru :

–l’Immersion : il s’agit de l’essence même du métavers, faire vivre une expérience unique faisant appel aux sens.

–la Rareté & Pénurie : la rareté pousse les personnes à dépenser des sommes astronomiques, comme ce fut le cas avec le Dionysus GG Supreme Canvas Enbroidered Queen Bee, vendu plus cher que son homologue physique. Ainsi, la marque joue sur le syndrome Fear Of Missing Out (FOMO), littéralement la peur de manquer une opportunité ou une information. Rendant l’événement encore plus exclusif, car il faut être là au bon moment.

–l’Aversion à la perte : celle-ci se traduit par le syndrome FOMO, mais également à travers les événements que crée la marque et qui font le « buzz ».

–la Possession : cela est relatif à la notion d’exclusivité et de propriété individuelle, qui est l’un des principes fondateurs du web 3.0, comme énoncé précédemment. De plus, la Possession est permise par les NFTs, certifiant de l’authenticité du bien virtuel.

–l’Influence social : il s’agit d’un véritable espace d’échanges et de rencontre pour les personnes. La création d’un « café-forum » au sein de Gucci Town a été mis en place dans ce sens et afin de «renforcer le sentiment communautaire autour de celle-ci à travers différents outils conversationnels » (selon Journal du Luxe).

Le métavers entre dans une stratégie de marketing d’influence. Gucci a donc invité Miley Cyrus, ambassadrice de Gucci Beauty, sur Gucci Town « À l’occasion de la sortie de sa fragrance Gucci Flora Gorgeous Jasmine ». Les fans peuvent même réaliser un selfie virtuel avec leur célébrité.

–la Compétence & Maîtrise : qui se matérialise par l’envie de maîtriser les nouvelles technologies, ce en quoi les nouvelles générations sont très sensibles.

–le Sens : il s’agit du caractère épique, extraordinaire, du métavers ce qui peut être discutable dans la mesure où il s’agit pour certains d’une simple forme de divertissement. En effet, chaque événement entrepris par les marques, dans le métavers, s’accompagne de jeux. Par exemple, les utilisateurs durant le lancement de la nouvelle fragrance dans Gucci Town, pouvaient réaliser des défis afin d’obtenir des récompenses « des goodies numériques ».

De plus, il est possible de réaliser des activités dans le métavers Gucci Town, telles que :

•  » Participe à des jeux pour gagner des GG Gems.
• Découvre et crée des œuvres d’art uniques.
• Apprends-en plus sur le patrimoine et l’artisanat de la Maison.
• Prends la pose et montreau monde entier ton style Gucci personnel
• Explore une boutique d’articles virtuels en édition limitée de Gucci
• ou, tout simplement, faites une pause et communique avec les autres « 

Ainsi, il est inscrit en premier lieux, sur Roblox, que les utilisateurs peuvent participer à des jeux afin de gagner des GG gems. Le gaming est donc le premier sens donnée à cette stratégie, comme le montre la description sur la plateforme de jeux Roblox.
Pour d’autres, il peut s’agir d’un moyen d’aller au-delà des « frontières ». On peut ainsi aller faire du shopping avec une amie qui habite à des centaines de kilomètre de chez soi.

C’est également un moyen de s’affranchir des règles conventionnelles, car le métavers n’est pas suffisamment régulé à ce jour, bien que cela soit en marche.

-la Curiosité & Aléatoire : la motivation, à se rendre dans le métavers peut être animé par la curiosité utilisateurs.

–la Créativité & Autonomie : les personnes peuvent laisser libre à leur imagination en se créant un tout autre personnage que dans la réalité, à travers l’avatar.

Le métavers coche ainsi toutes les cases des leviers de l’engagement, ce qui en fait l’un des outils marketing « les plus engageants » pour les marques . Et qui permet de répondre au « nouveau défi que doivent relever les spécialistes du marketing et les influenceurs. » (selon Kolsquare) afin de rester pertinent.

Conclusion

Comme nous venons de le voir, Gucci s’est immiscée dans le métaverse de manière incrémentale, en commençant par l’utilisation de la réalité augmentée dans un premier temps. Elle multiplie les interventions dans le métaverse et consolide une véritable stratégie marketing dans le métavers, comme en témoigne sa et . Ses débuts au sein du monde virtuel sont très satisfaisants grâce à ses événements à succès.

Les principaux avantages pour Gucci, de l’utilisation du metaverse, sont de toucher une cible plus jeune : objectif d’acquisition. Elle permet de réaliser des transactions au sein de cet espace virtuel, ce qui représente un objectif de conversion. De plus, elle fait vivre une expérience immersive et interactive à ses utilisateurs, qui permet d’établir un lien de proximité avec la marque, en phase avec le marketing expérientiel de notre époque. Pour finir, la Maison de luxe italienne crée l’événement, crée une communauté et in fine fidélise ses clients au sein d’un marché très concurrentiel, qu’est celui de la mode de luxe. Ainsi, « Il s’agit pour Gucci de multiplier les expériences et d’occuper le terrain, en explorant in vivo tous les possibles de ce nouvel univers. » (Fashion network).

Il existe toutefois des points discutables. Notons que la valeur du sac virtuel vendu à 4 115 $ est, aujourd’hui, estimée à 800 €, selon the Fashion Law. Ce qui démontre la forte volatilité de la monnaie virtuelle.

Par ailleurs, nous pouvons nous interroger sur l’avenir proche du métavers. Ses utilisateurs sont pour l’instant des utilisateurs ponctuels. En effet, Mark Zuckerberg, qui ambitionne de révolutionner internet, voire l’humanité, avec son métaverse Horizon Worlds, connaît des débuts compliqués. Ainsi, selon une note interne à l’entreprise révélée par le Wall Street Journal (WSJ), les objectifs de Méta sont bien en deçà de ceux prévus : l’entreprise s’était fixée d’atteindre 500 000 utilisateurs actifs mensuel fin 2022, et ils ne sont que 200 000 actuellement. De plus, les utilisateurs ne sont pas réguliers : la plupart d’entre eux ne reviennent pas dans le métavers un mois après leur connexion, et la moitié des propriétaires de casque de réalité augmentée ne l’utilise plus 6 mois après leur achat. N’oublions pas que le prix de ces casques est relativement élevé. Ainsi, rendre accessible le métaverse directement via internet sans casque, serait une solution pour étendre le public cible. Nous pouvons ainsi parler d’un effet de mode que d’un véritable tournant stratégique dans le cas de Méta. Il faudra ainsi voir si les métavers de Gucci resteront tout aussi populaire qu’ils le sont aujourd’hui, dans les mois à venir.

Gucci semble en avance sur ses concurrents. En effet, Hermès envisage une entrée dans le métaverse sous forme de marques déposées. Chanel a réalisé une collaboration afin de réaliser un bal de danse immersif. Louis Vuitton est déjà mieux installée, et a notamment sorti une collection de 10 NFTs.

De ce fait, la stratégie maîtrisée de Gucci dans le métavers, pourrait lui permettre de se hisser au premier rang, car la marque est actuellement quatrième du classement en valeur des marques de luxe les plus valorisées en 2021.

Alexia Massoud

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/alexia-massoud/

Articles :

• Company Documents Show Meta’s Flagship Metaverse Falling Short – WSJ
• Le métavers façonnera t-il le futur de l’Influence Marketing?
• Ce sac Gucci se vend plus cher dans sa version virtuelle que dans sa version physique
• https://www.hello-franchise.com/actu/423/est-il-possible-d-ouvrir-un-magasin-gucci-en- franchise
• https://www.vogue.fr/vogue-hommes/article/gucci-garden-florence-visite-virtuelle
• https://www.proquest.com/openview/ac3eb45ea0b165f9f773db99d5353351/1?pq- origsite=gscholar&cbl=5001983
• Gucci lance son e-concept store Vault
• Fort rebond du chiffre d’affaires au premier trimestre 2021 | Kering
• Le secteur du luxe rebondit dès 2021, prêt à renouer avec ses niveaux de croissance historique | Bain & Company
• Le luxe face aux cyberacheteurs de la Gen Z française
• Gucci dévoile sa ville virtuelle sur Roblox
• De nouvelles opportunités fascinantes pour les spécialistes du marketing : La promesse utopique du Metaverse

Références littéraires :
HANANIA Yves, MUSNIK Isabelle, GAILLOCHET Philippe, « 1. Un empire mis au défi par de nouveaux modes de consommation », dans : , Le luxe contre-attaque. Accélérations et disruptions, sous la direction de HANANIA Yves, MUSNIK Isabelle, GAILLOCHET Philippe. Paris, Dunod, « Hors collection », 2022, p. 17-52. https://www-cairn-info.docelec.u-bordeaux.fr/le-luxe-contre-attaque–9782100831845-page-17.htm

LEJEALLE Catherine, DELECOLLE Thierry, « 2. Le digital révolutionne le marché », dans : Marketing digital. Paris, Dunod, « Aide-Mémoire », 2022, p. 53-72. https://www.cairn.info/marketing-digital–9782100837076-page-53.htm

Pascal Guitton et Nicolas Roussel, « Le métavers, quels métavers ? », HAL open science, 06/03/2022 https://hal.inria.fr/hal-03599140

DUARTE Alexandre, BRU Sébastien, « Outil 1. Qu’est-ce que la gamification ? », dans : , La boite à outils de la gamification. sous la direction de DUARTE Alexandre, BRU Sébastien. Paris, Dunod, « BAO La Boîte à Outils », 2021, p. 14-15

https://www-caim-info.docelec.u-bordeaux.fr/a-boite-a-outils-de-la-gamification–9782100816903-page-

DUARTE Alexandre, BRU Sébastien, « Outil 7. Imaginer une dynamique d’engagement », dans : , La boite à outils de la gamification. sous la direction de DUARTE Alexandre, BRU Sébastien. Paris, Dunod, « BäO La Boîte à Outils », 2021, p. 34-37

https://www-caim-info.docelec.u-bordeaux.fr/a-boite-a-outils-de-la-gamification–9782100816903-page-

Introduction :

L’e-commerce est devenu une norme dans nos habitudes de consommation et dans certains de nos achats du quotidien.

Aujourd’hui, les interfaces digitales sont devenues essentielles pour promouvoir son commerce, que l’on soit boulanger de quartier ou une entreprise internationale. Une estimation a calculé en moyenne la création de 27 000 sites de e-commerce en moyenne par an soit 177 000 sites de e-commerces en 2021 en France. Pour conclure, la part de marché du e-commerce dans le retail représentait 14.1% en 2021.

Aujourd’hui le e-commerce est devenu la nouvelle vitrine des entreprises et propose beaucoup plus qu’un aperçu de son offre en cherchant à immerger le consommateur dans un circuit pluri-informationnel, ludique et inclusif.

Les sites web marchands creusent au-delà de ce que pouvaient fournir les catalogues  avant : l’offre est aussi importante que l’expérience client qui est véhiculée durant la visite du site.

“La plupart des entreprises ne réussissent pas sur la durée. Où ont-t-elles échoué fondamentalement ? Elles ne se sont généralement pas préparées au futur” (Larry Page, fondateur de Facebook)

Cette citation représente en quelques sortes l’avènement du e-commerce dans notre mode de vie actuel : l’important de nos jours est de construire un modèle stable qui innove en répondant à un besoin qui évolue structurellement.

Sur le fond, l’e-commerce peut être considéré comme une sorte commerce à distance qui permet de répondre à un besoin : un besoin et une demande qui a juste évolué avec son temps, mais qui au fond fonctionne de la même manière que la vente à distance autrefois.

Fort de ce constat, le marché de la mode sur internet se prête idéalement à ces propos dans la mesure où les achats de vêtements représentent une pierre angulaire du e-commerce.

Ce marché très concurrentiel et désintermédié regroupe des stratégies et facteurs clés de succès qu’il sera optimal de traiter dans notre développement.

L’entreprise sur laquelle nous allons porter nos propos est considérée par plusieurs comme une miraculée. Nous allons étudier le cas de La Redoute, entreprise fondée en 1837 à Roubaix, qui est passée tout près de la faillite en 2013 pour finalement s’ériger comme un des leaders du marché du prêt-à-porter en ligne et de la maison en 2021.

La Redoute est une entreprise au vécu unique qu’il est important de rappeler. L’entreprise cartonne aujourd’hui et représente un des acteurs principaux du marché du e-commerce en France, même si elle reste petite par rapport aux géants du retailing tels que Amazon, AliExpress ou encore Vinted.

Comment une entreprise vendue pour 1 euro symbolique en 2014 à ses anciens dirigeants a réussi en moins de 10 ans à pénétrer un marché très concurrentiel et à s’établir petit à petit comme leader ?

Comment expliquer l’évolution du statut de La Redoute ? En quoi l’entreprise nordiste a su s’adapter stratégiquement au modèle du e-commerce ? Comment parvient-elle à se distinguer de ses concurrents et à faire peau neuve sur un marché qui innove sans cesse ?

C’est à l’aide d’articles marketing et d’articles académiques que nous allons tenter d’apporter des éléments de réponse. Cette étude vise à éclairer les facteurs de succès de l’entreprise ainsi que ses avantages concurrentiels qui lui ont permis de gagner en crédibilité sur son marché mais aussi de pérenniser son business-model sur le long terme.

I- Présentation de l’entreprise et de son environnement :

Une entreprise historiquement présente dans l’industrie française :

Présente depuis maintenant plus de 180 ans sur le marché, le concept de La Redoute est simple mais novateur pour son époque et il a fait sa renommée pendant des années : proposer des milliers de références dans un catalogue bi-annuel et faire de la vente à distance de vêtements, meubles, jouets et autres pour satisfaire toutes les envies.

Ce catalogue est devenu un emblème de la marque au fil des générations.

L’entreprise est ce qu’on appelle une entreprise véadiste traditionnelle car elle pratique la vente à distance. La Redoute a longtemps été pionnière dans son activité : elle n’a cessé d’innover et de mener une stratégie de développement d’extension de produits. En effet, elle a été une des premières entreprises à croire aux ventes à distance et au digital.

Acteur omniprésent sur le marché et ayant vécu de nombreuses mésaventures ces dix dernières années, l’entreprise a su se restructurer et investir massivement dans la refonte de sa stratégie de développement et de sa présence en ligne. Cette politique a pu intervenir grâce au rachat partiel de l’entreprise du Groupe Galerie Lafayette en 2017 (49% du capital)  qui possède à ce jour la totalité de l’entreprise La Redoute. Elle est toujours dirigée par Eric Courteille et Nathalie Balla depuis 2014, qui ont racheté l’entreprise pour un euro symbolique.

Dès lors, une refonte complète de l’image de l’entreprise, des investissements stratégiques et conséquents ont permis à La Redoute de renaître de ses cendres.

La Redoute décline son offre dans deux segments : la mode et le monde de la maison. Elle a lancé dans cet effet sa marque La Redoute Outlet pour la mode mais aussi La Redoute Intérieur et AMPM pour le secteur de la maison.

Pour chaque segment elle utilise une présence différente : la vente en ligne (principalement pour les articles de mode mais aussi les meubles) et en physique (ventes de mobilier et quelques corners d’articles de mode).

L’entreprise a mis en marche un plan d’action dès 2017, reposant sur plusieurs point clés à savoir :

• Refonte de l’image de marque et de la culture d’entreprise  
• Planification de la communication et de l’outil marketing
• Optimisation de son site internet et de l’expérience client sur le web
• Formation du personnel en matière de data
• Engagement de l’entreprise (label, politique RSE)

La Redoute présente des statistiques qui parlent d’elles-mêmes. En 2020, l’entreprise a réalisé un volume d’affaires de 1,046 milliard d’euros. La Redoute, c’est un site qui compte 7 millions de visiteurs uniques par mois, 10 millions de clients en France et à l’international. Elle réalise 30% de son chiffre d’affaires à l’international et exporte dans plusieurs pays tels que le Royaume-Uni, la Suisse, la Belgique, le Portugal et l’Espagne.

L’entreprise a su également profiter de la crise sanitaire pour prendre son envol et réaliser des ventes records durant ces dernières années grâce à son autonomie logistique, productive et son offre digitale.

Que pouvons- nous dire de l’organisation interne de La Redoute ? Nous allons tenter d’apporter des éléments de réponse avec l’analyse interne des forces et faiblesses de l’entreprise.

Les facteurs externes vont également jouer un rôle sur la ligne de conduite de l’entreprise. Nous avons répertorié les opportunités et menaces du marché.

II- Facteurs clés de succès sur le marché du prêt-à-porter et de l’ameublement en ligne :

Sur le marché du prêt-à-porter comme celui de l’ameublement, il est nécessaire de prendre en compte les cinq facteurs de succès ci-dessous :

• Storytelling, image de marque

Les entreprises positionnées comme La Redoute cherchent à faire valoir des produits et modes de conception propre à chacun. Ainsi, nous pouvons trouver des concurrents promouvant des ateliers situés en France avec des méthodes de sourcing de produits locaux ainsi que des procédés de fabrication répondant au circuit court. Il est important de rajouter une dimension historique à l’offre, c’est ce qui rajoute du charme et de la crédibilité à l’entreprise vis-à-vis des clients. C’est ainsi le cas notamment de La Redoute qui met en avant son existence depuis plus de 180 ans à travers des articles et vidéos sur son site. La crédibilité et le climat de confiance sont des gages de qualité pour les clients dont il est important de se prémunir.

• Offre variée

On retrouve une multiplicité d’offres et de collections diverses et variées parmi les acteurs du marché. Il est fréquent de voir paraître entre 8 et 10 collections pour le prêt-à-porter et de voir régulièrement de nouveaux designs paraître sur le site afin d’attirer sans cesse la clientèle et favoriser le taux de visites et de clics de ces sites. Les acteurs du marché cherchent à démocratiser l’afflux de nouveaux produits couplés avec des offres ou des événements promotionnels pour inciter à l’achat (utilisation de “nudges”, biais psychologique à l’achat). Les entreprises rivalisent d’ingéniosité pour proposer des offres ou des services qui se différencient ou qui viennent en extension du produit acheté (ex: achat d’un vêtement de luxe et des options et services compris dans l’achat)

• Faire preuve de nouveauté et d’innovation

Les consommateurs sont très vigilants sur les nouveautés qui paraissent et sur ce que mettent en place les entreprises pour satisfaire leurs besoins. Leur attention doit être mobilisée ce qui les a marqués lors de leur expérience sur un site ou une boutique. Il est alors dans l’intérêt d’attirer l’attention des visiteurs d’un site sur ce qui est mis en place par l’entreprise pour fluidifier la visite du site et la rendre ludique ou optimale (prise de rendez-vous en visio avec un vendeur, quiz pour connaître les besoins personnalisés des clients). Le caractère immersif des sites internet joue un rôle clé dans le parcours client : plus un client navigue sur le site internet, plus il sera susceptible d’acheter et de reconnaître l’entreprise parmi ses concurrents.

• Engagement, valeurs d’entreprise : engagement RSE, circuits court, engagement association handicap

Les entreprises cherchent de plus en plus à mettre carte sur table avec les visiteurs ou clients. On retrouve ainsi de plus en plus d’entreprises qui mettent en place des dispositifs de traçabilité des produits, des explications de la conception des produits.

En lien avec le storytelling des marques, nous retrouvons généralement les engagements pris par les entreprises qu’ils soient associatifs, environnementaux ou même sociétaux. Ces engagements renforcent le sentiment de confiance vers les clients et démontre un caractère humanisant de l’entreprise en question. Les valeurs communiquées par l’entreprise sensibilisent les clients pour la cause qu’ils soutiennent et vont faire passer un message à travers ces engagements. Certaines entreprises s’engagent à verser des contributions pour des associations caritatives ou environnementales par exemple.

• Personnalisation / “customisation” de l’offre

En supplément de tout ce qui a été dit, les consommateurs apprécient quand des attentions leur sont adressées et quand ils se sentent “privilégiés”. On retrouve de plus en plus des offres personnalisées répondant aux besoins des consommateurs selon la navigation du site entreprise par le visiteur ou client. Les clients ayant souscrit à un abonnement reçoivent régulièrement des avantages ou des offres exclusives qui correspondent à leurs demandes et qui se basent sur l’historique de vente du client sur le site.  L’utilisation des nouvelles technologies dans la personnalisation de l’offre permettent aux entreprises de se démarquer.

Maintenant que nous avons analysé l’entreprise et son marché, nous allons nous pencher sur son organisation et ses points de vente.

III- Points de vente et organisation de l’entreprise

L’entreprise La Redoute est en train d’augmenter son maillage géographique en France en renforçant sa présence via différents types de points de ventes physiques. A ce jour, l’entreprise dispose de 59 points de ventes répartis dans les plus grandes villes et agglomérations françaises. La stratégie de l’entreprise colle parfaitement avec le modèle d’implantation des Galeries Lafayette, dans lesquelles La Redoute y installe depuis plusieurs années des corners. Les Galeries Lafayette sont des magasins appelés “magasins populaires” : ils sont implantés dans les centre-ville, zone urbaine passante et à proximité de lieux ou monuments stratégiques tels que les gares. Ces magasins se distinguent par les services proposés et le prix élevé des produits.

Ainsi, les points de vente de La Redoute se situent stratégiquement dans les centre-villes et notamment à proximité de monuments emblématiques ou de quartiers cossus et chics. Par exemple, à Lyon, La Redoute dispose de 4 points de ventes à Lyon dont 2 d’entre eux sont situés à côté de la gare Lyon Part-Dieu.

Nous avons pu ainsi catégoriser 3 points de ventes :

• Boutiques AMPM :

AMPM est une marque française créée par La Redoute en 1997 qui ne proposait, au départ, des produits destinés qu’à la vente par correspondance. La Redoute a ouvert sa première boutique AMPM dans le 6ème arrondissement de Paris en 2015. AMPM produit et commercialise des produits haut-de-gamme liés au monde de l’ameublement d’intérieur (meubles et décorations des pièces d’intérieurs) mais aussi d’extérieur (le monde du jardin).

La marque possède ses propres boutiques : on en dénombre 7 boutiques en France.

Témoin de son positionnement haut-de-gamme, nous ne retrouvons que 7 points de vente en France (dont 4 à Paris). 

On retrouve également des produits de la marque dans les boutiques La Redoute Intérieur et aussi dans les corners de plusieurs Galeries Lafayettes.

• Boutiques La Redoute Intérieur :

La Redoute Intérieur est une boutique créée en 2014 qui vend des produits pour l’intérieur de la maison via différentes thématiques par pièce (linge de maison, luminaires, meubles). La première boutique a ouvert à Paris en 2016

La Redoute Intérieur lance de temps en temps des opérations “concept store” dans lesquelles elle vise à mettre en valeur son mobilier dans des ambiances feutrées, chics et tendances. Dans l’optique de faire un showroom avec le mobilier et l’espace, l’expérience multisensorielles est privilégiée : musique de fond, odeur de gingembre, possibilité de faire sa boisson chaude et de s’installer dans une bibliothèque de la boutique, rien n’est laissé au hasard pour attirer et faire rester le client sur place. La Redoute possède 4 boutiques La Redoute Intérieur en France.

Ces boutiques cherchent à mettre en avant l’aspect qualitatif de ces produits dans un facing réfléchi et épuré. Le but est de montrer un rapport qualité/prix convaincant et abordable pour les clients. En effet, l’assortiment y est étroit et l’offre peut se démarquer entre le moyen et haut-de-gamme.

• Corner Shops dans les Galerie Lafayette :

Dès 2017, avec le rachat de l’entreprise par le groupe Galerie Lafayette,  La Redoute s’est progressivement implantée dans les Galeries Lafayettes avec le concept de corners.

Ces corners reposent sur le principe de “shop in shops” : un espace du magasin est réservé à AMPM, La Redoute Intérieur (meubles) ou même La Redoute Collections (vêtements) pour permettre aux clients de profiter de produits plus spécifiques, exclusifs de la marque tout en restant dans un même lieu.

La Redoute compte 47 corners implantés dans les Galeries Lafayette dans toute la France.

Ci-dessous, nous pouvons voir un exemple de corner de la marque AMPM dans les Galeries Lafayette de Bordeaux.

• “Les Aubaines” à Roubaix :

C’est un lieu unique en France puisqu’il s’agit d’une boutique faisant office de dépôt de produits invendus des anciens catalogues de la Maison à prix réduits. Il est situé à deux pas des locaux de La Redoute et de son siège social.

Enfin, l’entreprise s’organise aussi surtout autour des commandes en lignes et promeut une préparation et livraison rapide de ses produits via les sigles : « préparer en 2 heures” et “expédition de la commande sous 24 heures”.

Pour répondre aux nombres commandes passées sur le net, l’entreprise dispose de 2 centres logistiques gérant des milliers de références. L’un d’entre eux, appelé Quai 30 situé à Wattrelos, est équipé de robots et de technologies de pointe ayant pour objectifs de pouvoir traiter 3500 commandes par heure, via notamment l’utilisation des systèmes d’informations au service des préparations de commandes. Cet entrepôt est au service des commandes concernant le prêt-à-porter.

L’autre entrepôt, le Quai de l’Escaut à Anzin, est plus centré sur l’ameublement. Il gère les approvisionnements et les préparations de commandes pour les marques La Redoute Intérieur et AMPM. Comme nous pouvons le voir ci-dessous, tout le circuit logistique de La Redoute est opérationnel et fait en sorte de faciliter l’acheminement de la marchandise en temps et en heure à l’aide de la robotique et cela malgré des volumes de commande importants.

C’est ainsi que La Redoute cherche à renforcer sa présence par le biais principalement de corners mais aussi de boutiques atypiques pouvant être de futur concepts-store ou boutique “ambassadrice” de la marque sur le territoire.

En faisant partie du groupe Galerie Lafayette, elle intègre un groupe de « grands magasins » de plus de 2500 m2, proposant un assortiment large. Les Galeries Lafayette sont également un réseau succursaliste omniprésent dans le management et la gestion de fonds du réseau.

Problématique centrale : comment caractériser la stratégie de développement de La Redoute sur son marché ainsi que son évolution organisationnelle? Comment La Redoute se distingue-t-elle de ses concurrents dans sa présence et dans sa stratégie de distribution ?

IV- Choix stratégiques et stratégie de développement :

L’entreprise La Redoute, avec son rachat, a cherché à se diriger vers une digitalisation accélérée de son offre qu’elle avait déjà amorcé en 1999. Il était important de marquer les esprits en changeant plusieurs facteurs pour que La Redoute soit de nouveau perçue comme une entreprise “e-commerce pure-player” comme elle se qualifie sur son site. Toujours dans le cadre de son rachat à hauteur de 100% du capital détenu par le groupe Galerie Lafayette en 2022, La Redoute a dévoilé un nouveau plan de développement pour la période 2023-2026 appelé “The Great R” dans lequel elle dévoile l’accentuation de sa stratégie de développement.

Pour répondre à notre problématique, nous avons regroupé les différents leviers mis en place par l’entreprise pour favoriser son développement :

• Un renforcement de son site web et de sa présence sur le marché :

Que ce soit à l’aube de son nouveau plan de développement qu’il y a plusieurs années, La Redoute a cherché à accélérer la digitalisation de son offre et à créer des interfaces utiles pour ses clients, avec une multitude de références.

L’entreprise s’est inspirée de ce qui se fait sur le marché de la mode et de l’ameublement en ligne pour modifier son offre et se recentrer sur ce qu’elle sait faire de mieux. La Redoute a ainsi décidé d’étoffer son offre en proposant 8 collections par an (au lieu de 2 auparavant) pour davantage susciter l’intérêt du client et le faire revenir sur son site. Les parutions accrues montrent que l’entreprise cherche à accroître sa visibilité sur le marché : il s’agit d’un type de stratégie intensive de pénétration du marché. L’entreprise a ainsi déclaré que 90% de son chiffre d’affaires était réalisé en ligne. En parallèle de cette multiplication d’offres, La Redoute a lancé un programme de fidélité nommé “La Redoute +” proposant des offres régulières et des services exclusifs (livraisons express, personnalisation de l’offre, suggestion relatives aux derniers achats).

L’entreprise cherche à développer un storytelling autour de son vécu et de son savoir-faire : ce dernier est une plue-value pour le positionnement de l’entreprise qui se veut de plus dans le moyen voir haut de gamme. L’argumentaire développé autour de ce savoir-faire cherche à instaurer un climat de confiance voire familial avec les visiteurs du site.

Le positionnement de l’entreprise a été revu via la refondation du site web. En effet, le changement dernièrement du logo en forme carré et de la charte graphique plus épurée ont pour but d’assumer le nouveau statut de l’entreprise sur le marché et d’allier beaux visuels et produits de qualité. Elle y reprend ainsi un discours de valeurs fortes, de valeurs familiales et donc conviviales. 

Ce changement structurel et la refondation du site répondent tous deux à un changement des attentes clients et La Redoute compte sur ce facteur pour transmettre ses projets. Dans cette démarche l’entreprise dévoile par exemple le savoir-faire autour de la conception de ses produits et de ses créateurs en déclarant que 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise est réalisé par la vente de marques propres de La Redoute. La refonte du site cherche ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et générer un taux de clic et de conversion plus important.

L’entreprise mise aussi sur la mise en place et la démocratisation de ses marketplaces qui sont un vecteurs de succès assurés pour tout site web : ces dernières permettent aussi à l’entreprise de diversifier son offre (notamment en proposant comme du petit-électroménager). Là encore, l’entreprise déclare que sa marketplace est gage de qualité et d’écrémage des vendeurs professionnels répondant à la politique d’entreprise.

Dans son plan d’investissement digital, l’entreprise cherche notamment à augmenter sa présence sur les différents réseaux sociaux tels que Pinterest ou Instagram par le biais d’annonces ou de publicités payantes (et ainsi renforcer son référencement Search Engine Advertising). Elle se positionne sur ces plateformes comme modèle d’inspiration des internautes. Elle agence ses produits et propose des offres en fonction de la saisonnalité. Elle possède de fortes communautés sur chacun de ses réseaux et ces derniers sont des canaux de promotion essentiels.

L’idée est de se concentrer, en complémentarité de son site, au m-commerce (appelé commerce mobile) qui représenterait 50% des achats de la marque. C’est pourquoi l’application mobile La Redoute, dans laquelle on retrouve une extension du site existant, a été créée : elle vient proposer une solution digitale complémentaire et enrichie pour le client. Couplé à sa présence sur les réseaux sociaux, l’application est un autre moyen pour la marque de fidéliser sa clientèle.  Elle est présente sur la plupart des réseaux sociaux y compris YouTube. L’entreprise y poste des vidéos des clients qui présentent les produits de la marque à sa place (qui deviennent ambassadeurs de la marque le temps d’une vidéo (Virginie, cliente La Redoute Intérieurs présente l’Applique en cannage, Dolkie)).

En parallèle de sa stratégie de pénétration de marché en France via son offre en ligne et sa présence physique, l’entreprise réalise une stratégie de pénétration à l’international. En effet, 30% de son chiffre d’affaires est réalisé à l’international par l’intermédiaire de son site internet mais aussi à travers ses filiales AMPM et La Redoute Intérieur et ses liens avec les distributeurs sur place.  L’entreprise exporte dans plusieurs pays et vise à tisser des partenariats avec des pays d’Asie et d’Afrique. L’entreprise cherche donc à pérenniser sa présence et sa stratégie de distribution à l’étranger via l’utilisation de ses contacts et de ses partenaires sur place pour fidéliser sa clientèle étrangère et asseoir sa présence sur le long terme.

• Le développement d’une expertise du personnel allant jusqu’à la maîtrise de son outil logistique :

L’entreprise cherche continuellement à former son personnel aux métiers de la data et les pousser à être à la pointe de ce qui se fait le mieux sur le marché de l’intelligence artificielle. Elle a ainsi développé un programme nommé “La Redoute Talent learning Lab” visant à faire le suivi des connaissances de ses employés.

Elle est d’ailleurs partenaire de l’école de commerce Skema, qui propose des programmes spécialisés dans la data, et elle peut avoir accès à la CVthèque de l’école pour faire un sourcing de futur collaborateur. L’entreprise cherche donc à développer des postes portés sur l’analyse et l’exploitation des datas pour favoriser une meilleure expérience client et personnaliser au mieux son offre? La Redoute cherche à faire acquérir un savoir-faire unique à  ses salariés dans le but de le mettre à profit de la satisfaction client et de l’optimisation de l’outil productif afin de pérenniser son business model et d’investir en l’avenir.

D’autre part, l’entreprise s’engage pour la satisfaction de ses clients via son système logistique dernier cri lui permettant de préparer les commandes de ses clients en moins de 2 heures et de les livrer sous 24 heures. Sa solution logistique est un véritable atout puisqu’elle permet de répondre à un volume de commandes important dans des délais défiants grandement la concurrence. Avec des équipements derniers cris et robotisés, La Redoute peut se permettre de ses entrepôts comptent des milliers de références et travaillent main dans la main avec les employés de la data pour fluidifier et maximiser le rendement des outils logistiques lors de la préparation des commandes.

• Une stratégie reposant sur l’omnicanalité de sa présence :

La Redoute à fait part à plusieurs reprises de sa volonté de renforcer la proximité, l’échange et le partage avec ses clients. Les points de vente représentent un leviers stratégique en vue de sa volonté d’accentuer sa visibilité sur le marché et de devenir l’enseigne “lifestyle préférée des familles » comme l’a déclaré sa co dirigeante Nathalie Balla.

Les points de ventes déployés par La Redoute répondent à une stratégie d’expansion de marché et de renforcement de son maillage géographique en France: en ayant pas moins de 59 point de ventes, l’entreprise cherche à maximiser sa proximité avec ses clients mais aussi à étaler ses gammes de produits pour procéder à l’achat “coup de coeur”, sur le moment. Pour l’instant, les points de vente ont un objectif de showroom pour la marque car elle y réalise peu de ventes dans les chiffres mais La Redoute compte bien jouer sur les leviers émotionnels et cognitifs des visiteurs.

La Redoute a donc procédé à un boost de ses canaux de vente que ce soit en ligne mais aussi en physique (même si la part des achats physique reste minime).

La Redoute cherche ainsi à pérenniser l’intégration verticale de son modèle de vente  en concevant, produisant et vendant ses produits directement. Cette intégration verticale implique une désintermédiation des ventes et une meilleure capacité d’anticipation et d’autonomie pour l’entreprise, ce qui en fait un atout non négligeable par rapport à ses concurrents.

A travers des concepts-store créée pour l’occasion ou pour inaugurer une boutique (ex: boutique La Redoute Intérieur rue d’Uzès à Paris, La Redoute Intérieurs : la boutique déco tendance et accessible à Sentier (doitinparis.com)), l’entreprise mise sur un parcours client qui le pousse à se sentir comme chez lui et à théâtraliser son point de vente à travers l’utilisation des sens olfactifs, auditifs ou visuels (musique de fond, possibilité de se servir une boisson chaude).

On peut donc dire qu’elle mène à bien une stratégie sélective de développement de son implantation dans la mesure où elle étudie spécifiquement ces futurs emplacements pour renforcer son image de marque et avoir un contact direct avec les clients (et ainsi accentuer l’écoute client et les feedbacks de ces derniers).

Les points de ventes physiques sont conçus en complémentarité de ce que l’on peut voir sur le site de La Redoute. En effet, l’entreprise cherche à créer une synergie entre digital et physique pour que le client dispose d’une offre adaptée et profite d’une expérience client immersive et exclusive.

C’est ce que nous allons évoquer dans le point suivant.

• Le digital et phygital au service de l’expérience client  :

L’expérience client est une priorité pour La Redoute : l’entreprise cherche à proposer une expérience client unique. Ainsi sur son site, il est possible de visiter virtuellement ses boutiques ou de prendre rendez-vous avec un conseiller en visio-conférence. L’immersion et l’inclusion du client dans le fonctionnement de son site web et son feedback sont des points stratégiques que l’entreprise veut mettre en avant.

https://www.laredoute.fr/boutiques-virtuelles-ampm.aspx

L’entreprise cherche sans cesse à innover et proposer une expérience unique notamment à l’aide des datas et de l’intelligence artificielle pour proposer une offre personnalisée avec comme leitmotiv “embellir la vie des familles”. L’entreprise entreprend une stratégie des “customer centricity” où l’expérience client est priorisée sur la vente de produits. 

La Redoute mise sur l’utilisation des datas pour suggérer des produits relatifs à la demande des clients notamment via l’utilisation de l’application La Redoute. Sur l’application, les clients pourront directement interagir, donner leur avis, voir les catalogues et leurs commandes.

Cette application est un outil pour faire le lien entre compte personnel et boutique. La Redoute souhaite développer en simultané le parcours online et offline du client pour se renseigner et acheter ses produits.

C’est ainsi que l’entreprise s’est lancée dans une stratégie de phygitalisation de ses points de vente. En plus de théâtraliser les points de vente en monopolisant leurs 5 sens, les clients peuvent acheter directement des articles sur une tablette en magasin ou sur l’application tout en visitant les points de vente et découvrir les designs et dimensions des produits. Le phygital devrait être de plus en plus présent dans les points de vente à l’avenir, proposant des services alternatifs pour toujours plus inciter les consommateurs à l’achat.

Enfin, l’entreprise renforce ses liens avec les clients en leur proposant de témoigner sur leur chaîne Youtube et d’être en quelque sorte ambassadeur des produits de la marque le temps d’une vidéo.

Tout est fait pour rendre l’expérience client agréable pendant toutes les étapes de visites, de découvertes et d’achat. Plus un client restera longtemps sur le site ou en boutique, plus il achètera.

• Mettre au coeur de la stratégie et de son business model des solutions vertueuse :

La Redoute s’engage de plus en plus vers un modèle vertueux d’e-commerce.

L’entreprise mène depuis plusieurs années une politique RSE visant à limiter ses émissions des gaz à effets de serre et à repenser progressivement son mode de production. L’entreprise envisage d’avoir une empreinte carbone neutre d’ici 2030 en adaptant son outil productif et en s’orientant de plus en plus vers le sur-mesure pour la production et la vente de ses meubles par exemple. Ce discours vise tant à s’impliquer dans les causes sociétales, impliqués dans le paradigmes de consommation d’aujourd’hui, tant à montrer qu’il est possible d’agir pour l’environnement dans le secteur de la mode et de la maison, qui représente le premier secteur d’émission de gaz à effet de serre dans le monde. L’entreprise envisage à l’avenir de produire ses meubles et vêtements en suivant le modèle du “sur-mesure” pour économiser les ressources et éviter la surproduction.

Pour fédérer et proposer des solutions viables de mise en pratique, La Redoute à lancer la  plateforme de seconde démarque “La Reboucle” qui a pour objectif de mettre en lien des revendeurs professionnels ou particuliers dans la revente de produits de mode ou du monde de la maison.

L’entreprise sensibilise également les vendeurs sur les marketplaces de la politique RSE de La Redoute et ces derniers doivent répondre aux critères de l’entreprise pour y exercer.

L’entreprise cherche donc à adapter sa stratégie de développement à d’autres modes de distributions alliant plusieurs leviers stratégiques novateurs.

« Voir les choses dans le présent, même si elles sont dans l’avenir », Larry Ellison (cofondateur d’Oracle) : tel est le credo de La Redoute ces dernières années et pour les années à venir. L’entreprise a compris qu’elle se devait de muer vers un mode de consommation plus interactif, connecté et promulgué des arguments de ventes forts qui feront la différence. A travers sa stratégie d’expansion, l’entreprise à chercher à développer la synergie entre sa présence sur le net et ses points de ventes physiques pour accentuer sa visibilité et sa zone de chalandise.

Nous pouvons donc avancer que La Redoute s’est adapté au nouveau paradigme de consommation reposant sur un mélange stratégique reposant sur la formation de ses collaborateurs, des innovations, une utilisation de l’omnicanalité de manière optimale, une image de marque consolidée par son histoire, ses valeurs ainsi que l’adaptabilité de son outil logistique qui lui permet de répondre rapidement aux besoins des clients que ce soit en France comme à l’étranger. Elle cherche à développer son marketing-mix de manière cohérente avec l’image de marque qu’elle se donne et l’expérience client qu’elle souhaite transmettre.

V- Confrontation à la littérature :

Le livre de Yann Rivoallan paru en 2020 et intitulé “Management et marketing de la mode” (Édition Dunod) (chapitre 13 “Fashion e-business: des pistes pour la création d’un écosystème digital pérenne”) se penche sur les caractéristiques sinéquanones pour entreprendre un modèle de e-commerce viable et de s’organiser en interne. Il se penche sur les facteurs clés de la gestion d’un site e-commerce dans un contexte de changement de paradigme de la consommation. Cet article témoigne de la nécessité de se démarquer de la concurrence sur le web en ayant notre propre impact, une “empreinte digitale”, plutôt que de reproduire ce qui est fait sur le marché sans comprendre la structure du marché. Il faut se construire une image de marque et l’exprimer de notre manière sur le web pour faire en sorte d’attirer les visiteurs et les faire acheter (plutôt que de faire un site standard, sans personnalité). Selon l’auteur, les contenus publiés sur le web sont sublimés et se doivent de stimuler les émotions des visiteurs : il faut provoquer l’effet “waouh”, “sans l’émotion, l’envie d’acheter disparaît”.

>La Redoute cherche, dans sa stratégie, à affirmer son identité et son histoire à travers les savoir-faire liés aux produits. Dans le but d’argumenter cette image, elle étoffe son offre par des visuels travaillés et de mise en situation avec ses produits de sortes à montrer les agencements que peuvent faire les clients avec un meuble ou avec quel pantalon ils peuvent mettre la chemise qu’ils ont dénichée. La Redoute axe beaucoup sa communication sur les visuels et en fait la figure de proue de son site internet. Son objectif est de faire céder les visiteurs à la tentation à la vue des produits et de la qualité des images sur le site.

Autre facteur expliqué par l’auteur, l’obligation d’être présent sur des réseaux sociaux pour transmettre son l’image de marque. Yann Rivoallan explique que chacun de ses réseaux ont une finalité positive pour l’entreprise et qu’il est nécessaire d’entretenir des liens sur ces plateformes.  

>Dans son marketing digital et sa stratégie de développement, La Redoute utilise en effet les réseaux sociaux et les blogs comme des canaux stratégiques de promotion et de ventes de produits. Dans cette optique, l’entreprise a signé un partenariat avec Pinterest pour améliorer son référencement et l’entreprise compte 10 millions de vues par mois sur son compte. Selon l’article d’actu retail, le retour sur investissement d’une publicité payante sur Pinterest est 32% supérieur aux autres plateformes. En 2022, l’entreprise a noté une évolution de 40% des performances et du taux de conversion sur la plateforme entre les trimestres. L’entreprise à payer la plateforme pour figurer sur les pages des internautes.  L’entreprise cherche même à aller plus loin dans sa stratégie en provoquant les émotions de ses clients et en leur suscitant des biais cognitifs liés à l’enfance et aux valeurs familiales via de courtes vidéos postés sur sa chaîne Youtube (“Deux Frères, le canapé”)

L’auteur poursuit son argumentaire en expliquant qu’il est nécessaire de continuellement proposer du contenu et d’alimenter le flux de son site web, de travailler son référencement, et être à l’affût de nouvelles fonctionnalités pour accroître la visibilité et le trafic sur le site web. Il démontre aussi qu’en parallèle, les publications d’images dans cette optique, permettent davantage de rassurer le clients, de faire grandir sa notoriété et son chiffre d’affaires.

> Ce point soulevé par l’auteur fait référence à la volonté de La Redoute de s’investir corps et âme dans les datas afin de permettre de proposer une expérience client plus optimale et personnelle pour ses clients. Les datas sont aussi un facteur de motivation très important pour La Redoute puisqu’il permet aussi d’améliorer les indicateurs de performances de l’entreprise et de pérenniser plusieurs de ses outils (tel que la gestion de stocks par exemple).

Cet extrait poursuit en démontrant l’importance cruciale de la logistique dans l’organisation d’un e-commerce. Selon l’auteur, “si le colis arrive en retard, la commande est ratée et le client perdu définitivement dans 40 % des cas.”. Il est ici démontré qu’un investissement dans un outil logistique performant est nécessaire à la consolidation de la fidélité client.

En parallèle de la logistique, l’auteur explique que le service client va de paire avec une logistique irréprochable. L’extrait pointe du doigt la nécessité, quand on entretient une image de marque, de mettre au courant ses clients ou abonnés des nouveautés et de proposer des stimuli pour entretenir le flux de curieux et de prospects potentiels.

> Cet article démontre ici l’importance pour tout site e-commerce de proposer un outil logistique fiable et viable dans sa stratégie de développement et son organisation. La Redoute a mis en service la robotique et les datas au service de sa logistique et de sa gestion des stocks afin de limiter au maximum les mauvaises expériences et les mauvais retours.

Il est écrit que le paradigme actuel de consommation fait le portrait d’une clientèle de plus en plus exigeantes. Il connaît une multiplication des modes de consommation et les marques doivent sans cesse se renouveler, innover pour se maintenir sur le marché : l’auteur évoque la notion du “retail apocalypse” qui représenterait son interprétation du paradigme actuel.

Pour l’auteur, le modèle de business en ligne qui incarne ce paradigme sont les DNVB (Digital Native Vertical Brand). Ces entreprises parviennent à s’accaparer les codes de consommation digitaux nécessaires pour créer une image de marque forte et fidéliser sa clientèle. Ces dernières maîtrisent les nouveaux canaux de ventes et les outils de communication pour mettre au point leur offre et se faire connaître du grand public. Ces entreprises telles que Sézane ou Casper exploitent ces réseaux pour créer du contenu de qualité et ayant comme objectif de fidéliser sa clientèle avec cette communication.

> Ce nouveau paradigme concerne directement la nouvelle organisation et stratégie de développement de l’entreprise La Redoute dans la mesure où l’objectif de La Redoute est d’accroître sa visibilité et d’utiliser au mieux les plateformes digitales et physiques au services de ses produits. La Redoute a compris la nécessité de varier sa présence sur les  différents canaux de distribution et de mettre en avant la flexibilité de sa solution qui peut est à cheval entre le physique, le digital et le phygital.

L’extrait met en évidence que les boutiques jouent un rôle facultatif avec l’apparition des vitrines digitales que sont les réseaux sociaux.  Les boutiques sont aujourd’hui davantage un lieu où transitent les innovations au service de l’expérience client et de ses émotions.

Yann Rivoallan explique que les boutiques sont progressivement en train de se déplacer directement au clients et qu’elles vont maintenant s’implanter dans des lieux de passage (modèle de “travel retail” avec le développement du commerce de passage) pour attirer l’œil et le flux physique. Enfin, il est expliqué que les boutiques deviennent des espaces où l’on reviendra à l’essentiel en expliquant que : “Créer du lien, donner de la chaleur, faire émerger des relations uniques. Au-delà du bruit du tiroir-caisse, l’avenir de la boutique sera dans la confiance, l’émotion et la simplicité des rapports humains mixés aux discrètes innovations.  > L’article souligne plusieurs points importants de la stratégie de La Redoute. Cette dernière implante ses boutiques AMPM ou La Redoute Intérieur dans des lieux de passages stratégiques où les clients peuvent passer devant et être attirer plus facilement. Autre point est  que La Redoute cherche à promouvoir sur son site internet mais aussi dans ses points de vente ses valeurs, son histoire, ses engagements et cherche à faire retrouver aux clients leurs souvenirs d’enfance, leurs moment heureux et à faire dégager des émotions à travers la théâtralisation des points de vente. La Redoute cherche à affirmer son statut et à sensibiliser les clients à travers une expérience client qui se distingue. Au-delà de ce point, La Redoute va chercher à instaurer un contact avec ses clients et à les faire sentir comme chez eux dans ses points de vente de type showroom. 

Le dernier point souligné par l’œuvre de Yann Rivoallan expliquerait donc que les entreprises cherchent à théâtraliser les boutiques et faire passer des valeurs avant le produit comme nous avons pu le voir avec la stratégie de développement de La Redoute lors de l’ouverture de ses boutiques ou concept-store.

Nous pouvons faire le parallèle avec l’extrait du livre d’Antonin Woimant intitulé “Révolution du commerce pour une société en transition” (EMS Édition, 2022)  (chapitre 10 “L’utilisation des nudges pour aider les décisions d’achats dans un environnement digital”) qui explique les techniques marketing de “nudges” (coup de pouces visant à inciter le consommateur à agir d’une certaine manière) mis au service du commerce et du retail. L’extrait détaille le processus de recherche mis en place pour comprendre l’influence des biais cognitifs sur les consommateurs et leurs achats. L’extrait a regroupé 8 biais cognitifs influant le processus de décision en ligne :

1. l’avis des consommateurs,
2. l’avis des vendeurs,
3. l’ancrage (affichage des prix ou promotions),
4. la perception sélective du site ou de la marque,
5. le biais d’automatisation des informations (automatisme de l’esprit pensant que les informations données par l’ordinateur sont véridiques),
6. la temporalité de l’acte d’achat  (rapidité de l’achat en ligne : plus il est rapide moins le client ne pensera qu’il a dépensé)
7. l’effet de cadrage (façon dont le produit est présenté)
8. le biais d’information (stipule que plus il y a d’informations, plus le client est en confiance)

Antonin Woimant (“Révolution du commerce pour une société en transition”) répertorie les différents impacts des biais cognitifs et des nudges sur la prise de décision sur les sites d’e-commerce. Il nous explique que les entreprises cherchent à pallier certains freins à la prise de décision par l’utilisation de biais cognitifs ou de nudges à droite du tableau.

>Tous les biais décrits par l’auteur sont plus ou moins favorisés par la stratégie de distribution de La Redoute et influencent la prise de décision des clients que ce soit sur le net ou bien dans les points de ventes physiques de l’entreprise. Cet article montre avec pertinence que l’entreprise possède à sa disposition des “outils” pouvant la distinguer de sa concurrence. La Redoute cherche à  se forger une image forte ainsi qu’une perception positive de l’opinion publique par le biais de la prise de parole de ses clients sur les blogs ou les réseaux sociaux. La Redoute utilise le biais d’ancrage, notamment pendant des opérations promotionnelles tels que le Black Friday, en affichant les promotions de manière à montrer les réductions faites. La Redoute propose une solution digitale fluide et rapide d’exécution qui accentue l’efficacité du biais de temporalité de l’acte d’achat des clients pour la cas de La Redoute. Enfin, le biais d’information est appliqué par La Redoute aux vues de ce que nous avons dit précédemment. La Redoute favorise l’utilisation des biais cognitifs et des nudges au service de ses clients et l’expérience client. Ces derniers lui permettent aussi de fidéliser sa clientèle.

Dans notre argumentaire, nous avons pu étudier la volonté de La Redoute d’innover et de favoriser l’expérience client grâce aux nouvelles technologies et une meilleure connectivité de ses outils en ligne. Cette stratégie fait écho au livre de Philippe Moati, intitulé “Constance et mutations” ( “L’e-commerce va-t-il tout remplacer ?”)  (2021-2022). Ce dernier retrace un constat de ce qui est fait sur le marché du e-commerce et l’impact du e-commerce sur le marché de commerce de détail. L’auteur explique que l’e-commerce a amené à repenser et restructurer les modèles de commerces physiques pour tendre vers un nouveau dynamisme. L’e-commerce a eu un impact conséquent sur les magasins en surcapacité tels que les hypermarchés. L’auteur démontre que les géants du e-commerce tels qu’Amazon ou AliExpress vont chercher à entendre leurs points de vente au-delà du digital en implantant des magasins et en supprimant l’intermédiation classique des magasins physiques actuels. L’auteur explique que certains distributeurs sont devenus dépendants des marketplaces en ligne pour vendre leurs produits dans le masure où la possibilité de vendre en ligne est devenue opaque pour ces acteurs. Mais l’auteur explique que l’intermédiation supprimée laissera la place à une intermédiation adaptée aux géants des ventes en ligne.

Néanmoins l’auteur explique que la fonction des points de vente physique sera toujours essentielle mais qu’ils ne seront plus basés sur un apport quantitatif mais plus qualitatif de l’offre.

> Cet article est pertinent puisqu’il témoigne de la mutation du paradigme actuel : les clients privilégient le modèle ATAWAC pour faire leurs achats et estiment que l’offre proposée sur Internet est suffisante voire meilleure que celle physique. La Redoute a bien compris ce changement structurel du marché. En effet, elle a décidé tout d’abord de développer son savoir-faire en matière de data, à la manière d’Amazon, afin de proposer une diversité de services ou d’offres et en lançant sa marketplace sur laquelle vend des acteurs physiques. De plus, La Redoute possède un pied-à-terre physique dans ses corners ou ses boutiques mais son activité principale reste la vente en ligne. Elle ne cherche pas à se transformer mais à se servir de ses points de vente comme un prétexte à la satisfaction de la clientèle à travers un service qualitatif et un moment fort pour la clientèle. Cet extrait représente ainsi une volonté de procéder de manière multi-canal des entreprises et d’accentuer le maillage de leur réseau tentaculaire, en ligne ou physique.

Nous pouvons donc dire que les articles académiques utilisés nous ont permis de décortiquer les éléments de la stratégie de marketing digital de La Redoute mais aussi de témoigner de facteurs à prendre en compte dans l’e-commerce.

VI- Recommandations et limites :

La Redoute propose une stratégie de développement, une stratégie de distribution et une organisation qui sont cohérentes et compétitives. Il y aurait en revanche quelques points sur lesquels l’entreprise pourrait agir :

Recommandations :

• L’entreprise devrait mettre en place une page explicative sur le fonctionnement de son site : il existe plusieurs entités sur ce site et l’on peut avoir du mal à se diriger lorsque l’on souhaite atteindre une page précises (une page tutoriel permettrait à l’utilisateur de mieux prendre en main l’outil dont il dispose et de se rendre compte du potentiel de l’outil qu’il a entre ses mains (tutoriel bref sur Youtube avec un conseiller pour expliquer le fonctionnement du site))
• L’entreprise devrait développer des partenariats avec des influenceurs pour attirer la lumière sur ce que fait l’entreprise. Cette initiative pourrait répondre à l’image de marque que veut se forger La Redoute: une marque proche des familles qui est connectée et qui pense au bien-être des familles. Les influenceurs sont perçus comme des sources d’inspiration de jeunes parents de plus en plus connectés ou en tout cas, ces derniers peuvent influer sur l’intérêt des internautes et sur la fidélisation des clients.
• Réaliser une joint-venture avec une entreprise proposant des services et des valeurs similaires et ayant un même positionnement sur le marché tel que l’entreprise Le Slip Français

Limites :

Il semblerait que La Redoute cherche à maîtriser de bout en bout son produit et son offre

• Des chiffres du e-commerce revus à la baisse face à l’inflation et à l’augmentation des prix de matières premières et de logistiques sous-jacent
• Site optimisé et bien pensé mais qui peut “perdre” le visiteur parmi les différentes marques et entités liées à La Redoute.
• Des projets internationaux ambitieux pour l’avenir mais qui semblent être freinés par des contraintes extérieurs : La Redoute exportait une partie de sa marchandise en Russie (contexte de conflit russo-ukrainien), envol du prix des matières premières et des frais de livraisons qui peuvent sembler être des freins de plus en plus présents pour se développer à l’international
• L’entreprise est dépendante du Groupe Galerie Lafayette dans l’implantation de ses points de ventes mais aussi sur son image de marque ce qui pourrait freiner certaines volontés de développement à l’avenir
• L’entreprise semble peu à peu avoir pris le dessus sur les images et polémiques qui lui collaient à la peau jusque-là même si certains aiment rappeler que ses vieux démons peuvent ressurgir (peut affecter la mémoire des consommateurs) (fermetures, image d’une entreprise vieillissante et de ses catalogues version papier) (“Il faut 20 ans pour construire une réputation et cinq minutes pour la détruire” (Warren Buffet) > La Redoute a connu une polémique en 2012 avec une photo d’un homme nu pour un t-shirt pour enfant figurant dans son catalogue)

Conclusion

Face à des clients de plus en plus connectés, la présence sur Internet ne démarque plus une entreprise mais l’a fait rentrer dans les normes des tendances de consommation actuelle.

La Redoute possède donc une stratégie unique et cherche à pérenniser son affaire en ayant comme leitmotiv général est de se graver de manière intemporel auprès dans les mémoires des générations comme elle a pu le faire par le passé avec ses catalogues physiques.

Yann Fayaud-Morival

Lien LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/fayaud-morival-yann/

Bibliographie

E commerce France : 12 chiffres à connaître en 2022 [Infographie] (oberlo.fr)

La Redoute satisfait du partenariat avec Pinterest (actu-retail.fr)

Nos magasins | La Redoute

Transformation digitale de La Redoute : les clés du succès – Alphalyr

La Redoute relifte son site e-commerce et son appli – Stratégie Retail > Retail – EcommerceMag.fr

Un exemple de transformation digitale en entreprise : le succès de La Redoute (votre-it-facile.fr)

La Redoute se réinvente sans catalogue (usinenouvelle.com)

Skema et La Redoute, géant de l’e-commerce, signent un partenariat pour former les futurs acteurs du numérique en entreprise. (actuia.com)

« La Redoute a enregistré une croissance de 20% de son volume d’affaires en 2020 » (journaldunet.com)

La logistique, pierre angulaire de la transformation de La Redoute – Les Echos

La Redoute se donne une nouvelle image et dévoile son plan à trois ans (fashionnetwork.com)

Article académique :

Chapitre 13. Fashion e-business : des pistes pour la création d’un écosystème digital pérenne | Cairn.info (u-bordeaux.fr)

Chapitre 10. L’utilisation des nudges pour aider les décisions d’achat dans un environnement digital | Cairn.info (u-bordeaux.fr)

L’e-commerce va-t-il tout remplacer ? | Cairn.info

Présentation de la marque

Leader mondial de la beauté, Sephora ne cesse de se développer et d’anticiper les nouvelles tendances de marché pour conserver son titre d’enseigne préférée des Millénials.

Créée en 1969 par Dominique Mandonnaud, Séphora est la référence de la beauté par excellence. Son appartenance au plus grand groupe de luxe au monde LVMH lui confère une crédibilité infaillible et une couverture mondialement puissante qualifiant la chaine de magasins d’incontournable à travers le globe.

Concurrente redoutable sur son marché, l’enseigne a la capacité de répondre à tous les besoins de ses clients (âge, sexe, type de peau/cheveux, budget) grâce à sa sélection exceptionnelle de 78 000 références et de plus de 860 marques de luxe et de niche présentes dans ses nombreux points de vente et en ligne via son site internet et son application mobile. En plus d’être un acteur menaçant, l’enseigne est en position de force avec les marques qu’elle commercialise. Les marques appartenant à LVMH, qui représentent une minorité, sont davantage mises en avant tandis que les autres marques doivent « gagner leur place » dans les linéaires, d’après Artemis Patrick, responsable du merchandising chez Sephora. Ce rapport de force est d’autant plus important du fait que certaines marques sont dépendantes de l’enseigne pour survivre sur ce marché ultra concurrentiel.

Séphora compte bien s’emparer des opportunités qui s’offrent à elle afin de prendre davantage d’ampleur et de renforcer sa position dominante. Aujourd’hui, le nouveau challenge de Séphora est de se lancer dans la parapharmacie en commercialisant un éventail de marques renommées dans le secteur.

Analyse de l’environnement

Afin de mieux comprendre dans quel environnement évolue Séphora et d’analyser ses perspectives d’avenir, il est pertinent de se pencher sur ses principales forces et faiblesses ainsi que les opportunités que lui offre son marché mais également les menaces auxquelles elle doit faire face.

Pour résumer, Séphora est une marque référence dans le monde de la cosmétique et détient une position de force notamment grâce au soutien de sa maison mère LVMH. Ce qui fait la force de Séphora c’est également son expertise et l’approche expériencielle en point de vente mais aussi sa présence internationale et en ligne qui lui permet d’accroitre ses ventes. En revanche l’enseigne doit faire face à quelques obstacles et a tout intérêt à mettre en œuvre des actions pour les transformer en force. Par exemple, la marque rencontre des difficultés à cibler les hommes et à pénétrer le marché chinois qui est pourtant très intéressant sur le plan cosmétique.

Le marché est, quant à lui, porteur et offre à ses acteurs de multiples opportunités à saisir pour répondre aux nouvelles tendances du marché. Les soins de la peau sont en croissance exponentielle depuis la crise sanitaire en 2020 et notamment les produits naturels, vegans et bio qui sont très recherchés par les consommateurs. De plus, le e-commerce est toujours à la hausse et la technologie est au cœur des préoccupations avec des diagnostics de peau par exemple. Mais, les marques doivent également être attentives aux menaces que présente le marché telles que la hausse des matières premières en raison de situations d’inflation ou de conflits géopolitiques ou encore la forte concurrence notamment avec la montée en flèche des « Digital Native Vertical Brands », des marques innovantes et engagées qui se développent sur internet.

Cette analyse interne et externe de Séphora met en exergue les facteurs clés de succès de ce leader mondial. Ces éléments maitrisés par la marque lui permettent de se positionner sur son marché tout en étant compétitive. L’ensemble de ces facteurs clés de succès contribuent à étendre la visibilité de la marque, toucher une clientèle plus large, gagner en notoriété et crédibilité et ainsi vendre de plus grands volumes de produits.

Omnicanalité et expérience client

Séphora excelle non seulement sur le marché de la beauté en physique avec ses propres points de vente, mais aussi en ligne avec son site internet et son application mobile. Proposer simultanément une expérience digitale et physique permet à l’enseigne de répondre aux différents besoins des clients tout en donnant la possibilité à chacun de se procurer des produits venant de chez Séphora.

En boutique, Séphora offre une approche sensorielle et expérientielle à ses clients qui sont immergés dans l’univers de la marque. Pour ce faire, l’enseigne invite ses clients à toucher, sentir et tester les produits. L’expérience Séphora se poursuit avec un accompagnement des vendeurs qui apportent leur expertise aux clients tout au long du parcours en magasin.

Quant au site internet et à l’application mobile, Séphora met à disposition, pour chaque produit, l’avis des clients, des conseils d’utilisation, les ingrédients et fait également des suggestions d’autres produits notamment.

Ainsi, ces deux expériences sont différentes et chacune permet ainsi de répondre aux divers besoins et attentes des clients. Elles sont certes différentes mais elles sont aussi complémentaires. En effet, comme de nombreuses enseignes, Séphora propose à ses clients le click and collect qui consiste à acheter en ligne et à récupérer la commande en magasin. De plus, l’enseigne équipe ses conseillers de tablettes tactiles détenant les informations de la carte de fidélité des clients qui leur permet de faire des suggestions personnalisées de produits en fonction de l’historique d’achat. L’omnicanalité chez Séphora relève d’un véritable apport de valeur ajoutée à l’expérience client.

Influence et réseaux sociaux 

Très présent et actif sur les réseaux sociaux, le géant de la beauté est également très apprécié des influenceurs et de leur communauté, ce qui lui vaut un second facteur clé de succès. Suivi par plus de 20 millions de personnes sur Instagram, Séphora fait partie des marques les plus performantes sur les réseaux sociaux en alimentant régulièrement ces derniers et en suivant les dernières tendances. De plus, Séphora utilise Instagram Shopping sur toutes ses publications afin que les internautes puissent directement accéder à la fiche produit sur le site internet via un lien ajouté sur la photo.

Le secteur de la beauté est très convoité sur les réseaux sociaux surtout sur Instagram et Tiktok notamment à travers des contenus tels que des tests de produits, des démonstrations de textures, des routines beautés ou encore des conseils en tout genre. Ainsi, nombreux sont ceux qui mentionnent Séphora sur leurs publications, ce qui apporte de la communication gratuite à la marque.

Les influenceurs, acteurs majeurs sur les réseaux sociaux, sont également sollicités par Séphora pour faire la promotion de produits et inciter leurs abonnés à passer à l’achat. Dans la plupart des cas, la marque confie un code promotionnel aux influenceurs destiné à leur communauté, qu’ils vont partager sur leurs réseaux sociaux, accompagné d’une présentation d’une sélection de produits. De plus, ils peuvent également être amenés à proposer un jeu concours, organisé par la marque, et faire gagner un de leurs abonnés. Pour avoir une chance de gagner, l’abonné doit répondre à certaines conditions comme être abonné à l’influenceur et la marque, mettre un « like » sur la publication et mentionner un ami notamment. Toutes ces conditions vont permettre d’accroitre considérablement la visibilité de la publication et celle-ci va bénéficier à l’influenceur et à la marque. Séphora fait également des collaborations avec des créateurs de contenu tels que Richaard et Sananas, au plus grand bonheur de leurs abonnés qui s’empressent de se rendre en magasin pour se les procurer.

Engagement 

Enfin, le dernier facteur clé de succès de Séphora, et pas des moindres est l’engagement. L’enseigne s’engage sur des sujets au cœur de l’actualité et se bat pour un monde meilleur. De ce fait, Séphora est une marque pour laquelle on peut facilement s’identifier et éprouver de la confiance et de l’affinité. L’enseigne de beauté mène son combat auprès de trois points majeurs : la femme, la communauté LGBTQ+ et la planète.

Séphora encourage l’égalité des chances parce que toutes les femmes comptent. Au sein de ses bureaux, l’enseigne offre des opportunités de carrière aux femmes et fait même partie des entreprises dont le comité exécutif atteint presque la parité. De plus, Sephora apporte son aide et son soutien à de multiples causes qui consistent à accompagner les femmes qui souhaitent lancer leur entreprise (Sephora Accelerate), réapprendre aux femmes à prendre soin d’elles (Class for confidence) et permettre à de petites filles issues de milieu défavorisé à accéder à une bonne éducation et changer le monde de demain.

La marque lutte également contre toutes les formes de discriminations envers la communauté LGBTQ+. Cette dernière s’engage à respecter les droits humains de la totalité des parties prenantes, à savoir ses salariés, clients, fournisseurs, distributeurs et toutes les personnes qui gravitent autour d’elle. De plus, l’enseigne reverse 1€ à l’association MAG Jeunes LGBT+ pour chaque vente de la palette My Revival by Richaard.

Le troisième et dernier combat de Séphora concerne notre planète. Pour l’environnement, l’enseigne a la volonté de réduire ses émissions de CO2 en privilégiant des énergies renouvelées pour l’éclairage des magasins notamment. Elle propose également une collection appelée « Good for » constituée de produit avec des formules et emballages respectant la planète et le bien-être animal. Celle-ci dispose de quelques variantes comme « good for you », « good for better planet », « good for vegan » ou encore « good for recycling ».

Distribution

Comme évoqué précédemment, Séphora commercialise ses produits en boutique mais aussi en ligne via son site internet et son application mobile représentant 25% du chiffre d’affaires.

En ligne, les produits sont triés par besoin. Par exemple pour trouver un rouge à lèvres, le client doit rechercher « Maquillage » puis « Lèvres » et enfin « Rouge à lèvres ». Une fois sur la page « Rouge à lèvres », il est possible de trier en fonction du prix, des marques ou encore de la teinte du produit par exemple.

En magasin, le merchandising est tout autre puisque les produits sont rangés par marque. En effet, chaque marque à son corner dédié et à l’intérieur des linéaires de ce dernier, les produits sont rangés par catégorie. Le principe des boutiques Séphora est inspiré du self-service. Les clients sont libres de se déplacer dans le magasin pour faire leurs achats et ont également à disposition des paniers pour transporter avec facilité leurs produits. De plus, les clients sont amenés à utiliser leurs 5 sens pour améliorer leur expérience en magasin notamment pour tester et sentir les produits.

L’offre de Séphora se compose d’une remarquable sélection de près de 80 000 références et plus de 860 marques. Cette offre est complétée par la marque Séphora Collection qui est constituée des produits innovants, tendances et abordables. Cette marque propre a été créée pour permettre à tous les clients de développer leur confiance et d’exprimer leur potentiel beauté mais également pour améliorer la notoriété et la crédibilité de l’enseigne par la même occasion.

De ce fait, Séphora couvre un large panel de produits répondant à une multitude de besoins. Cependant, l’enseigne éprouve des difficultés à toucher une cible qui fréquente peu ses magasins : les clients de parapharmacies.

Choix stratégique

Pour attirer la clientèle des parapharmacies, Séphora a tout simplement décidé de commercialiser des marques vendues dans ces magasins spécialisés. Parmi ces marques nous retrouvons A-Derma, Klorane ou encore Avène. L’enseigne s’empare des tendances actuelles pour se développer et gagner en puissance sur son marché ultraconcurrentiel. En effet, les individus font de plus en plus attention aux produits qu’ils utilisent sur leur peau. De ce fait, les marques issues de parapharmacies sont très appréciées et connaissent un vif succès. Ainsi, en se lançant sur ce marché, Séphora multiplie ses chances de toucher une cible plus large, gagner en notoriété et in fine devenir un acteur encore plus menaçant.

Pour le moment, cette nouveauté est en test sur le site internet et l’application mobile ainsi que dans un magasin de la capitale. A terme, le but serait de généraliser cette commercialisation dans l’ensemble des points de vente de la marque.

Dans la boutique au Boulevard Saint Germain dans le VIème arrondissement, les nouvelles marques sont mises en avant dans un corner qui leur est spécialement dédiées. Pour attirer l’attention et attiser la curiosité des clients, ce corner est délimité par une verrière et un revêtement de sol en chêne pour contraster avec le carrelage blanc et noir de la boutique. De plus, deux pharmaciens sont sur place pour animer le stand et conseiller les clients. La présence de ces professionnels spécialisés permet de justifier la crédibilité de Séphora à commercialiser ce type de produits habituellement vendu en parapharmacie.

Bien que ce lancement semble être une opportunité prometteuse pour le géant de la beauté, ce dernier est victime de nombreuses critiques remettant en question sa légitimité à commercialiser ce type de marques. Pharmazon, une centrale d’achat pour parapharmacie, accuse Séphora de dénaturer la profession des pharmaciens en associant parapharmacie et parfumerie, qui est le cœur de métier de Séphora. En effet, cela pourrait mettre davantage en danger les pharmacies qui aujourd’hui peinent à trouver du personnel faute de diplômés. De la même façon, les pharmaciens, eux-mêmes, font part de leur inquiétude puisque les soins cosmétiques représentent une grande part des ventes des parapharmacies. De plus, les tarifs de ces derniers sont libres contrairement aux médicaments, ce qui signifie que ce sont les parapharmacies qui les fixent. Par conséquent, si Séphora décide de proposer les mêmes produits à des prix inférieurs, les parapharmacies risquent de perdre des clients.

Confrontation littéraire

Quels sont les impacts de ce nouveau lancement pour Séphora et pour les marques issues de parapharmacie ? Pour le découvrir, nous allons confronter notre cas avec l’article « L’extension du circuit de distribution sélectif d’une marque : quelles répercussions sur l’image de la marque et sur celle de l’enseigne ? » de Lydiane Huvé-Nabec.

La politique de distribution d’une marque n’est pas uniquement un moyen de vendre ses produits mais permet également de mettre en lumière le positionnement de la marque. En optant pour une distribution sélective, les marques justifient leur volonté de toucher une cible étroite et de proposer des produits plutôt haut de gamme. En effet, la distribution sélective est un mode de distribution qui consiste à ne vendre ses produits qu’à des distributeurs sur la base de critères précis. Les marques vendues en parapharmacie sont distribuées de façon sélective puisqu’elles sont commercialisées dans des points de vente plutôt spécialisés. Mais lorsque ces marques étendent leur réseau de distribution, elles ne sont pas à l’abri de voir leur image évoluer négativement. De la même façon, les nouveaux points de vente choisis par ces marques vont également être impactés. Ce constat nous amène à nous demander de quelle manière le lancement de Séphora sur le marché de la parapharmacie va impacter l’enseigne et les marques provenant de ces points de vente spécialisés ?

Pour être plus exact et précis, il aurait été judicieux d’interroger un échantillon d’individus comme dans l’article. Par manque de temps, les associations évoquées dans cette confrontation littéraire proviennent de mes propres recherches sur le sujet.

Dans un premier temps, les marques issues de parapharmacie qui étendent leur circuit de distribution vont avoir un impact globalement négatif.  En effet, les parapharmacies sont des points de vente spécialisés donc les marques qui y sont commercialisées sont perçues comme expertes et garantissant des produits de qualité. Ainsi, en étendant leur distribution à des points de vente non spécialistes, les marques voient leur image se diluer. De plus, les associations des nouvelles enseignes se transfèrent sur les marques de façon plutôt négative. Dans le cas de Séphora, l’enseigne transfère des associations telles que « parfumerie », « pour tout le monde » et « grande variété de produits » sur les marques issues de parapharmacie. En outre, les marques sont présentes dans davantage de points de vente et les produits de celles-ci seront probablement perçues comme moins chères qu’en parapharmacie. Cette image de prix plus forte en parapharmacie peut s’expliquer par le fait que les individus associent la parapharmacie à un point de vente expert donc ce qui justifie d’un prix supérieur. De ce fait, cette stratégie d’extension du circuit de distribution peut aller à l’encontre des objectifs stratégiques de ces marques : viser une cible de clients étroite et proposer des produits haut de gamme. En revanche, cette stratégie d’extension permettrait aux marques de vendre davantage du fait d’une plus forte présence en magasin et en ligne (site internet et application de Séphora) mais aussi grâce à la perception du prix moins élevé dans ce type de points de vente.

Dans un second et dernier temps, le nouveau lancement de Séphora engendre un impact positif sur l’enseigne. En effet, celle-ci bénéficie de la notoriété et de l’image des marques commercialisées en parapharmacie et qui vient donc renforcer la position de leader de Séphora. A l’inverse des marques issues de parapharmacie, les associations de l’enseigne Séphora telles que « parfumerie » vont être diluées tandis que les associations des marques comme « experte », « naturelle », « qualité » et « dermatologique » vont se transférer sur l’image de Séphora. De plus, les associations détenues par Séphora telles que « variété de produits », « accessible pour tous les budgets » vont être renforcées. L’image prix n’est pas tellement impactée puisque Séphora propose des produits pour tous les budgets. Cependant, comme nous l’avons évoqué précédemment, chez l’enseigne, les marques seront perçues comme moins chères qu’en parapharmacie. Cette perception est une opportunité pour Séphora qui pourra ainsi gagner des clients et donc des parts de marché. En somme, cette confrontation littéraire nous permet de dire que Séphora a tout à gagner en se lançant sur le marché de la parapharmacie. En effet, cette stratégie permettra à l’enseigne de développer sa notoriété, toucher davantage de clients, gagner en crédibilité et être associée à un expert de la beauté et de la santé de la peau tout en étant en cohérence avec ses objectifs qui sont de proposer un large panel de produits et de marques pour tous les budgets et répondant à tous les besoins.

L’extension de circuit de distribution a un impact sur la perception du consommateur sur l’image des marques issues de parapharmacie et de Séphora. En effet, l’image des marques est rapprochée de celle de l’enseigne et à l’inverse l’image de l’enseigne est rapprochée de celle des marques. Ainsi, comme nous l’avons vu précédemment, cette stratégie procure aux marques de parapharmacie un impact plutôt négatif tandis que l’enseigne est impactée positivement.

De ce fait, le lancement de Séphora sur le marché de la parapharmacie semble être une très belle opportunité. En effet, l’enseigne va bénéficier de la notoriété des nouvelles marques et de leurs associations positives telles qu’« expert » et « qualité » notamment. De plus, l’enseigne va toucher une cible de clients plus large et faire percevoir aux clients une politique de prix plus faible qu’en parapharmacie.

A l’inverse, l’image des marques, quant à elle experte, est diluée. Cependant, Séphora a placé ces dernières dans un corner indépendant et bien distinctif du reste du magasin. De plus, deux pharmaciens sont présents pour animer le corner et donner des conseils et recommandations aux clients. Ainsi, Séphora met toutes les chances de son côté pour être davantage perçue comme experte ; et ce qui bénéfice directement aux nouvelles marques qui seraient de ce fait impactées plutôt positivement.

Pour résumer, cette stratégie semble être plus bénéfique pour Séphora mais elle l’est également en partie pour les marques habituellement issues de parapharmacie. Ainsi, l’extension du circuit de distribution de ces marques chez Séphora promet d’être fructueuse pour tous.

Limites

Après avoir analysé la récente stratégie de Séphora, nous pouvons citer quatre limites principales.

Tout d’abord, à trop vouloir se diversifier, Séphora peut brouiller son image et donc perdre des clients. De la même façon, l’enseigne déjà confrontée à une forte concurrence, multiplie le nombre de ses concurrents en s’attaquant aux produits commercialisés en parapharmacie.

De plus, la crédibilité de Séphora à commercialiser ces marques reconnues pour le bienfait de leurs produits peut être remise en question et ainsi créer une barrière à l’achat chez certains clients. En effet, certains d’entre eux préfèrent aller dans des points de vente spécialisés pour acheter des produits relatifs à la santé de la peau.

Ensuite, l’entreprise risque de se mettre à dos les pharmaciens qui réalisent une grande part de leurs revenus dans les produits cosmétiques. Les prix de ces produits sont libres et donc fixés par les pharmaciens contrairement aux médicaments. De ce fait, si les mêmes produits sont commercialisés à un prix inférieur chez Séphora, les clients privilégieront ce point de vente.

Enfin, ce nouveau corner de produits entraîne une hausse des coûts pour l’enseigne. Ces coûts comprennent le salaire des pharmaciens présents sur place pour animer le corner ainsi que la création et la théâtralisation de ce dernier qui nécessite une verrière et un revêtement de sol en chêne.

Recommandations

Pour finir, nous pouvons donner quelques recommandations à Séphora pour que sa stratégie soit florissante et convienne à tous.

La communication est l’une des étapes les plus importantes lorsqu’une entreprise propose de la nouveauté à ses clients. Il est ainsi primordial pour Séphora de communiquer sur sa commercialisation de produits habituellement présents en parapharmacie. Le but ici est, tout d’abord, d’informer les individus de ce lancement puis d’attirer les non-clients de Séphora et de fidéliser davantage les clients actuels. Il est important d’indiquer la présence de pharmaciens sur le corner pour crédibiliser le lancement et justifier la légitimité de l’enseigne à proposer ce type de produits.

De plus, étant donné que le corner est en test dans un seul magasin à Paris, il serait intéressant de faire une enquête pour connaitre l’avis des clients. Cette étude permettra à la marque de savoir s’il est judicieux et rentable de commercialiser ce type de produits et de décider d’intégrer ce corner dans chacun des points de vente Séphora.

Enfin, dans le but d’atténuer les tensions avec les parapharmacies, il serait peut-être intéressant d’échanger avec ces dernières et de signer des contrats notamment concernant les politiques prix.

Alyson Joly

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/alyson-joly-2b3087173/

Bibliographie

Articles en ligne :

https://www.lsa-conso.fr/sephora-s-attaque-au-marche-de-la-parapharmacie-exclusif,420001

https://www.capital.fr/entreprises-marches/sephora-se-lance-dans-la-parapharmacie-1446792

https://www.lemonde.fr/economie/article/2022/10/02/la-discrete-arrivee-de-sephora-sur-le-marche-de-la-parapharmacie_6144085_3234.html

http://www.presseagence.fr/lettre-economique-politique-paca/2022/09/26/paris-sephora-sattaque-au-marche-de-la-parapharmacie/

https://www.criteo.com/fr/blog/sephora-la-meilleure-strategie-de-marketing-offline-commence-en-ligne/

ethttps://keabot.fr/impact-covid-cosmetiques/

Site internet :

https://www.sephora.fr

Littérature :

L’extension du circuit de distribution sélectif d’une marque : Quelles répercussions sur l’image de la marque et sur celle de l’enseigne ? – Lydiane Huvé-Nabec