Introduction :

L’e-commerce est devenu une norme dans nos habitudes de consommation et dans certains de nos achats du quotidien.

Aujourd’hui, les interfaces digitales sont devenues essentielles pour promouvoir son commerce, que l’on soit boulanger de quartier ou une entreprise internationale. Une estimation a calculé en moyenne la création de 27 000 sites de e-commerce en moyenne par an soit 177 000 sites de e-commerces en 2021 en France. Pour conclure, la part de marché du e-commerce dans le retail représentait 14.1% en 2021.

Aujourd’hui le e-commerce est devenu la nouvelle vitrine des entreprises et propose beaucoup plus qu’un aperçu de son offre en cherchant à immerger le consommateur dans un circuit pluri-informationnel, ludique et inclusif.

Les sites web marchands creusent au-delà de ce que pouvaient fournir les catalogues  avant : l’offre est aussi importante que l’expérience client qui est véhiculée durant la visite du site.

“La plupart des entreprises ne réussissent pas sur la durée. Où ont-t-elles échoué fondamentalement ? Elles ne se sont généralement pas préparées au futur” (Larry Page, fondateur de Facebook)

Cette citation représente en quelques sortes l’avènement du e-commerce dans notre mode de vie actuel : l’important de nos jours est de construire un modèle stable qui innove en répondant à un besoin qui évolue structurellement.

Sur le fond, l’e-commerce peut être considéré comme une sorte commerce à distance qui permet de répondre à un besoin : un besoin et une demande qui a juste évolué avec son temps, mais qui au fond fonctionne de la même manière que la vente à distance autrefois.

Fort de ce constat, le marché de la mode sur internet se prête idéalement à ces propos dans la mesure où les achats de vêtements représentent une pierre angulaire du e-commerce.

Ce marché très concurrentiel et désintermédié regroupe des stratégies et facteurs clés de succès qu’il sera optimal de traiter dans notre développement.

L’entreprise sur laquelle nous allons porter nos propos est considérée par plusieurs comme une miraculée. Nous allons étudier le cas de La Redoute, entreprise fondée en 1837 à Roubaix, qui est passée tout près de la faillite en 2013 pour finalement s’ériger comme un des leaders du marché du prêt-à-porter en ligne et de la maison en 2021.

La Redoute est une entreprise au vécu unique qu’il est important de rappeler. L’entreprise cartonne aujourd’hui et représente un des acteurs principaux du marché du e-commerce en France, même si elle reste petite par rapport aux géants du retailing tels que Amazon, AliExpress ou encore Vinted.

Comment une entreprise vendue pour 1 euro symbolique en 2014 à ses anciens dirigeants a réussi en moins de 10 ans à pénétrer un marché très concurrentiel et à s’établir petit à petit comme leader ?

Comment expliquer l’évolution du statut de La Redoute ? En quoi l’entreprise nordiste a su s’adapter stratégiquement au modèle du e-commerce ? Comment parvient-elle à se distinguer de ses concurrents et à faire peau neuve sur un marché qui innove sans cesse ?

C’est à l’aide d’articles marketing et d’articles académiques que nous allons tenter d’apporter des éléments de réponse. Cette étude vise à éclairer les facteurs de succès de l’entreprise ainsi que ses avantages concurrentiels qui lui ont permis de gagner en crédibilité sur son marché mais aussi de pérenniser son business-model sur le long terme.

I- Présentation de l’entreprise et de son environnement :

Une entreprise historiquement présente dans l’industrie française :

Présente depuis maintenant plus de 180 ans sur le marché, le concept de La Redoute est simple mais novateur pour son époque et il a fait sa renommée pendant des années : proposer des milliers de références dans un catalogue bi-annuel et faire de la vente à distance de vêtements, meubles, jouets et autres pour satisfaire toutes les envies.

Ce catalogue est devenu un emblème de la marque au fil des générations.

L’entreprise est ce qu’on appelle une entreprise véadiste traditionnelle car elle pratique la vente à distance. La Redoute a longtemps été pionnière dans son activité : elle n’a cessé d’innover et de mener une stratégie de développement d’extension de produits. En effet, elle a été une des premières entreprises à croire aux ventes à distance et au digital.

Acteur omniprésent sur le marché et ayant vécu de nombreuses mésaventures ces dix dernières années, l’entreprise a su se restructurer et investir massivement dans la refonte de sa stratégie de développement et de sa présence en ligne. Cette politique a pu intervenir grâce au rachat partiel de l’entreprise du Groupe Galerie Lafayette en 2017 (49% du capital)  qui possède à ce jour la totalité de l’entreprise La Redoute. Elle est toujours dirigée par Eric Courteille et Nathalie Balla depuis 2014, qui ont racheté l’entreprise pour un euro symbolique.

Dès lors, une refonte complète de l’image de l’entreprise, des investissements stratégiques et conséquents ont permis à La Redoute de renaître de ses cendres.

La Redoute décline son offre dans deux segments : la mode et le monde de la maison. Elle a lancé dans cet effet sa marque La Redoute Outlet pour la mode mais aussi La Redoute Intérieur et AMPM pour le secteur de la maison.

Pour chaque segment elle utilise une présence différente : la vente en ligne (principalement pour les articles de mode mais aussi les meubles) et en physique (ventes de mobilier et quelques corners d’articles de mode).

L’entreprise a mis en marche un plan d’action dès 2017, reposant sur plusieurs point clés à savoir :

• Refonte de l’image de marque et de la culture d’entreprise  
• Planification de la communication et de l’outil marketing
• Optimisation de son site internet et de l’expérience client sur le web
• Formation du personnel en matière de data
• Engagement de l’entreprise (label, politique RSE)

La Redoute présente des statistiques qui parlent d’elles-mêmes. En 2020, l’entreprise a réalisé un volume d’affaires de 1,046 milliard d’euros. La Redoute, c’est un site qui compte 7 millions de visiteurs uniques par mois, 10 millions de clients en France et à l’international. Elle réalise 30% de son chiffre d’affaires à l’international et exporte dans plusieurs pays tels que le Royaume-Uni, la Suisse, la Belgique, le Portugal et l’Espagne.

L’entreprise a su également profiter de la crise sanitaire pour prendre son envol et réaliser des ventes records durant ces dernières années grâce à son autonomie logistique, productive et son offre digitale.

Que pouvons- nous dire de l’organisation interne de La Redoute ? Nous allons tenter d’apporter des éléments de réponse avec l’analyse interne des forces et faiblesses de l’entreprise.

Les facteurs externes vont également jouer un rôle sur la ligne de conduite de l’entreprise. Nous avons répertorié les opportunités et menaces du marché.

II- Facteurs clés de succès sur le marché du prêt-à-porter et de l’ameublement en ligne :

Sur le marché du prêt-à-porter comme celui de l’ameublement, il est nécessaire de prendre en compte les cinq facteurs de succès ci-dessous :

• Storytelling, image de marque

Les entreprises positionnées comme La Redoute cherchent à faire valoir des produits et modes de conception propre à chacun. Ainsi, nous pouvons trouver des concurrents promouvant des ateliers situés en France avec des méthodes de sourcing de produits locaux ainsi que des procédés de fabrication répondant au circuit court. Il est important de rajouter une dimension historique à l’offre, c’est ce qui rajoute du charme et de la crédibilité à l’entreprise vis-à-vis des clients. C’est ainsi le cas notamment de La Redoute qui met en avant son existence depuis plus de 180 ans à travers des articles et vidéos sur son site. La crédibilité et le climat de confiance sont des gages de qualité pour les clients dont il est important de se prémunir.

• Offre variée

On retrouve une multiplicité d’offres et de collections diverses et variées parmi les acteurs du marché. Il est fréquent de voir paraître entre 8 et 10 collections pour le prêt-à-porter et de voir régulièrement de nouveaux designs paraître sur le site afin d’attirer sans cesse la clientèle et favoriser le taux de visites et de clics de ces sites. Les acteurs du marché cherchent à démocratiser l’afflux de nouveaux produits couplés avec des offres ou des événements promotionnels pour inciter à l’achat (utilisation de “nudges”, biais psychologique à l’achat). Les entreprises rivalisent d’ingéniosité pour proposer des offres ou des services qui se différencient ou qui viennent en extension du produit acheté (ex: achat d’un vêtement de luxe et des options et services compris dans l’achat)

• Faire preuve de nouveauté et d’innovation

Les consommateurs sont très vigilants sur les nouveautés qui paraissent et sur ce que mettent en place les entreprises pour satisfaire leurs besoins. Leur attention doit être mobilisée ce qui les a marqués lors de leur expérience sur un site ou une boutique. Il est alors dans l’intérêt d’attirer l’attention des visiteurs d’un site sur ce qui est mis en place par l’entreprise pour fluidifier la visite du site et la rendre ludique ou optimale (prise de rendez-vous en visio avec un vendeur, quiz pour connaître les besoins personnalisés des clients). Le caractère immersif des sites internet joue un rôle clé dans le parcours client : plus un client navigue sur le site internet, plus il sera susceptible d’acheter et de reconnaître l’entreprise parmi ses concurrents.

• Engagement, valeurs d’entreprise : engagement RSE, circuits court, engagement association handicap

Les entreprises cherchent de plus en plus à mettre carte sur table avec les visiteurs ou clients. On retrouve ainsi de plus en plus d’entreprises qui mettent en place des dispositifs de traçabilité des produits, des explications de la conception des produits.

En lien avec le storytelling des marques, nous retrouvons généralement les engagements pris par les entreprises qu’ils soient associatifs, environnementaux ou même sociétaux. Ces engagements renforcent le sentiment de confiance vers les clients et démontre un caractère humanisant de l’entreprise en question. Les valeurs communiquées par l’entreprise sensibilisent les clients pour la cause qu’ils soutiennent et vont faire passer un message à travers ces engagements. Certaines entreprises s’engagent à verser des contributions pour des associations caritatives ou environnementales par exemple.

• Personnalisation / “customisation” de l’offre

En supplément de tout ce qui a été dit, les consommateurs apprécient quand des attentions leur sont adressées et quand ils se sentent “privilégiés”. On retrouve de plus en plus des offres personnalisées répondant aux besoins des consommateurs selon la navigation du site entreprise par le visiteur ou client. Les clients ayant souscrit à un abonnement reçoivent régulièrement des avantages ou des offres exclusives qui correspondent à leurs demandes et qui se basent sur l’historique de vente du client sur le site.  L’utilisation des nouvelles technologies dans la personnalisation de l’offre permettent aux entreprises de se démarquer.

Maintenant que nous avons analysé l’entreprise et son marché, nous allons nous pencher sur son organisation et ses points de vente.

III- Points de vente et organisation de l’entreprise

L’entreprise La Redoute est en train d’augmenter son maillage géographique en France en renforçant sa présence via différents types de points de ventes physiques. A ce jour, l’entreprise dispose de 59 points de ventes répartis dans les plus grandes villes et agglomérations françaises. La stratégie de l’entreprise colle parfaitement avec le modèle d’implantation des Galeries Lafayette, dans lesquelles La Redoute y installe depuis plusieurs années des corners. Les Galeries Lafayette sont des magasins appelés “magasins populaires” : ils sont implantés dans les centre-ville, zone urbaine passante et à proximité de lieux ou monuments stratégiques tels que les gares. Ces magasins se distinguent par les services proposés et le prix élevé des produits.

Ainsi, les points de vente de La Redoute se situent stratégiquement dans les centre-villes et notamment à proximité de monuments emblématiques ou de quartiers cossus et chics. Par exemple, à Lyon, La Redoute dispose de 4 points de ventes à Lyon dont 2 d’entre eux sont situés à côté de la gare Lyon Part-Dieu.

Nous avons pu ainsi catégoriser 3 points de ventes :

• Boutiques AMPM :

AMPM est une marque française créée par La Redoute en 1997 qui ne proposait, au départ, des produits destinés qu’à la vente par correspondance. La Redoute a ouvert sa première boutique AMPM dans le 6ème arrondissement de Paris en 2015. AMPM produit et commercialise des produits haut-de-gamme liés au monde de l’ameublement d’intérieur (meubles et décorations des pièces d’intérieurs) mais aussi d’extérieur (le monde du jardin).

La marque possède ses propres boutiques : on en dénombre 7 boutiques en France.

Témoin de son positionnement haut-de-gamme, nous ne retrouvons que 7 points de vente en France (dont 4 à Paris). 

On retrouve également des produits de la marque dans les boutiques La Redoute Intérieur et aussi dans les corners de plusieurs Galeries Lafayettes.

• Boutiques La Redoute Intérieur :

La Redoute Intérieur est une boutique créée en 2014 qui vend des produits pour l’intérieur de la maison via différentes thématiques par pièce (linge de maison, luminaires, meubles). La première boutique a ouvert à Paris en 2016

La Redoute Intérieur lance de temps en temps des opérations “concept store” dans lesquelles elle vise à mettre en valeur son mobilier dans des ambiances feutrées, chics et tendances. Dans l’optique de faire un showroom avec le mobilier et l’espace, l’expérience multisensorielles est privilégiée : musique de fond, odeur de gingembre, possibilité de faire sa boisson chaude et de s’installer dans une bibliothèque de la boutique, rien n’est laissé au hasard pour attirer et faire rester le client sur place. La Redoute possède 4 boutiques La Redoute Intérieur en France.

Ces boutiques cherchent à mettre en avant l’aspect qualitatif de ces produits dans un facing réfléchi et épuré. Le but est de montrer un rapport qualité/prix convaincant et abordable pour les clients. En effet, l’assortiment y est étroit et l’offre peut se démarquer entre le moyen et haut-de-gamme.

• Corner Shops dans les Galerie Lafayette :

Dès 2017, avec le rachat de l’entreprise par le groupe Galerie Lafayette,  La Redoute s’est progressivement implantée dans les Galeries Lafayettes avec le concept de corners.

Ces corners reposent sur le principe de “shop in shops” : un espace du magasin est réservé à AMPM, La Redoute Intérieur (meubles) ou même La Redoute Collections (vêtements) pour permettre aux clients de profiter de produits plus spécifiques, exclusifs de la marque tout en restant dans un même lieu.

La Redoute compte 47 corners implantés dans les Galeries Lafayette dans toute la France.

Ci-dessous, nous pouvons voir un exemple de corner de la marque AMPM dans les Galeries Lafayette de Bordeaux.

• “Les Aubaines” à Roubaix :

C’est un lieu unique en France puisqu’il s’agit d’une boutique faisant office de dépôt de produits invendus des anciens catalogues de la Maison à prix réduits. Il est situé à deux pas des locaux de La Redoute et de son siège social.

Enfin, l’entreprise s’organise aussi surtout autour des commandes en lignes et promeut une préparation et livraison rapide de ses produits via les sigles : « préparer en 2 heures” et “expédition de la commande sous 24 heures”.

Pour répondre aux nombres commandes passées sur le net, l’entreprise dispose de 2 centres logistiques gérant des milliers de références. L’un d’entre eux, appelé Quai 30 situé à Wattrelos, est équipé de robots et de technologies de pointe ayant pour objectifs de pouvoir traiter 3500 commandes par heure, via notamment l’utilisation des systèmes d’informations au service des préparations de commandes. Cet entrepôt est au service des commandes concernant le prêt-à-porter.

L’autre entrepôt, le Quai de l’Escaut à Anzin, est plus centré sur l’ameublement. Il gère les approvisionnements et les préparations de commandes pour les marques La Redoute Intérieur et AMPM. Comme nous pouvons le voir ci-dessous, tout le circuit logistique de La Redoute est opérationnel et fait en sorte de faciliter l’acheminement de la marchandise en temps et en heure à l’aide de la robotique et cela malgré des volumes de commande importants.

C’est ainsi que La Redoute cherche à renforcer sa présence par le biais principalement de corners mais aussi de boutiques atypiques pouvant être de futur concepts-store ou boutique “ambassadrice” de la marque sur le territoire.

En faisant partie du groupe Galerie Lafayette, elle intègre un groupe de « grands magasins » de plus de 2500 m2, proposant un assortiment large. Les Galeries Lafayette sont également un réseau succursaliste omniprésent dans le management et la gestion de fonds du réseau.

Problématique centrale : comment caractériser la stratégie de développement de La Redoute sur son marché ainsi que son évolution organisationnelle? Comment La Redoute se distingue-t-elle de ses concurrents dans sa présence et dans sa stratégie de distribution ?

IV- Choix stratégiques et stratégie de développement :

L’entreprise La Redoute, avec son rachat, a cherché à se diriger vers une digitalisation accélérée de son offre qu’elle avait déjà amorcé en 1999. Il était important de marquer les esprits en changeant plusieurs facteurs pour que La Redoute soit de nouveau perçue comme une entreprise “e-commerce pure-player” comme elle se qualifie sur son site. Toujours dans le cadre de son rachat à hauteur de 100% du capital détenu par le groupe Galerie Lafayette en 2022, La Redoute a dévoilé un nouveau plan de développement pour la période 2023-2026 appelé “The Great R” dans lequel elle dévoile l’accentuation de sa stratégie de développement.

Pour répondre à notre problématique, nous avons regroupé les différents leviers mis en place par l’entreprise pour favoriser son développement :

• Un renforcement de son site web et de sa présence sur le marché :

Que ce soit à l’aube de son nouveau plan de développement qu’il y a plusieurs années, La Redoute a cherché à accélérer la digitalisation de son offre et à créer des interfaces utiles pour ses clients, avec une multitude de références.

L’entreprise s’est inspirée de ce qui se fait sur le marché de la mode et de l’ameublement en ligne pour modifier son offre et se recentrer sur ce qu’elle sait faire de mieux. La Redoute a ainsi décidé d’étoffer son offre en proposant 8 collections par an (au lieu de 2 auparavant) pour davantage susciter l’intérêt du client et le faire revenir sur son site. Les parutions accrues montrent que l’entreprise cherche à accroître sa visibilité sur le marché : il s’agit d’un type de stratégie intensive de pénétration du marché. L’entreprise a ainsi déclaré que 90% de son chiffre d’affaires était réalisé en ligne. En parallèle de cette multiplication d’offres, La Redoute a lancé un programme de fidélité nommé “La Redoute +” proposant des offres régulières et des services exclusifs (livraisons express, personnalisation de l’offre, suggestion relatives aux derniers achats).

L’entreprise cherche à développer un storytelling autour de son vécu et de son savoir-faire : ce dernier est une plue-value pour le positionnement de l’entreprise qui se veut de plus dans le moyen voir haut de gamme. L’argumentaire développé autour de ce savoir-faire cherche à instaurer un climat de confiance voire familial avec les visiteurs du site.

Le positionnement de l’entreprise a été revu via la refondation du site web. En effet, le changement dernièrement du logo en forme carré et de la charte graphique plus épurée ont pour but d’assumer le nouveau statut de l’entreprise sur le marché et d’allier beaux visuels et produits de qualité. Elle y reprend ainsi un discours de valeurs fortes, de valeurs familiales et donc conviviales. 

Ce changement structurel et la refondation du site répondent tous deux à un changement des attentes clients et La Redoute compte sur ce facteur pour transmettre ses projets. Dans cette démarche l’entreprise dévoile par exemple le savoir-faire autour de la conception de ses produits et de ses créateurs en déclarant que 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise est réalisé par la vente de marques propres de La Redoute. La refonte du site cherche ainsi à améliorer les performances de l’entreprise et générer un taux de clic et de conversion plus important.

L’entreprise mise aussi sur la mise en place et la démocratisation de ses marketplaces qui sont un vecteurs de succès assurés pour tout site web : ces dernières permettent aussi à l’entreprise de diversifier son offre (notamment en proposant comme du petit-électroménager). Là encore, l’entreprise déclare que sa marketplace est gage de qualité et d’écrémage des vendeurs professionnels répondant à la politique d’entreprise.

Dans son plan d’investissement digital, l’entreprise cherche notamment à augmenter sa présence sur les différents réseaux sociaux tels que Pinterest ou Instagram par le biais d’annonces ou de publicités payantes (et ainsi renforcer son référencement Search Engine Advertising). Elle se positionne sur ces plateformes comme modèle d’inspiration des internautes. Elle agence ses produits et propose des offres en fonction de la saisonnalité. Elle possède de fortes communautés sur chacun de ses réseaux et ces derniers sont des canaux de promotion essentiels.

L’idée est de se concentrer, en complémentarité de son site, au m-commerce (appelé commerce mobile) qui représenterait 50% des achats de la marque. C’est pourquoi l’application mobile La Redoute, dans laquelle on retrouve une extension du site existant, a été créée : elle vient proposer une solution digitale complémentaire et enrichie pour le client. Couplé à sa présence sur les réseaux sociaux, l’application est un autre moyen pour la marque de fidéliser sa clientèle.  Elle est présente sur la plupart des réseaux sociaux y compris YouTube. L’entreprise y poste des vidéos des clients qui présentent les produits de la marque à sa place (qui deviennent ambassadeurs de la marque le temps d’une vidéo (Virginie, cliente La Redoute Intérieurs présente l’Applique en cannage, Dolkie)).

En parallèle de sa stratégie de pénétration de marché en France via son offre en ligne et sa présence physique, l’entreprise réalise une stratégie de pénétration à l’international. En effet, 30% de son chiffre d’affaires est réalisé à l’international par l’intermédiaire de son site internet mais aussi à travers ses filiales AMPM et La Redoute Intérieur et ses liens avec les distributeurs sur place.  L’entreprise exporte dans plusieurs pays et vise à tisser des partenariats avec des pays d’Asie et d’Afrique. L’entreprise cherche donc à pérenniser sa présence et sa stratégie de distribution à l’étranger via l’utilisation de ses contacts et de ses partenaires sur place pour fidéliser sa clientèle étrangère et asseoir sa présence sur le long terme.

• Le développement d’une expertise du personnel allant jusqu’à la maîtrise de son outil logistique :

L’entreprise cherche continuellement à former son personnel aux métiers de la data et les pousser à être à la pointe de ce qui se fait le mieux sur le marché de l’intelligence artificielle. Elle a ainsi développé un programme nommé “La Redoute Talent learning Lab” visant à faire le suivi des connaissances de ses employés.

Elle est d’ailleurs partenaire de l’école de commerce Skema, qui propose des programmes spécialisés dans la data, et elle peut avoir accès à la CVthèque de l’école pour faire un sourcing de futur collaborateur. L’entreprise cherche donc à développer des postes portés sur l’analyse et l’exploitation des datas pour favoriser une meilleure expérience client et personnaliser au mieux son offre? La Redoute cherche à faire acquérir un savoir-faire unique à  ses salariés dans le but de le mettre à profit de la satisfaction client et de l’optimisation de l’outil productif afin de pérenniser son business model et d’investir en l’avenir.

D’autre part, l’entreprise s’engage pour la satisfaction de ses clients via son système logistique dernier cri lui permettant de préparer les commandes de ses clients en moins de 2 heures et de les livrer sous 24 heures. Sa solution logistique est un véritable atout puisqu’elle permet de répondre à un volume de commandes important dans des délais défiants grandement la concurrence. Avec des équipements derniers cris et robotisés, La Redoute peut se permettre de ses entrepôts comptent des milliers de références et travaillent main dans la main avec les employés de la data pour fluidifier et maximiser le rendement des outils logistiques lors de la préparation des commandes.

• Une stratégie reposant sur l’omnicanalité de sa présence :

La Redoute à fait part à plusieurs reprises de sa volonté de renforcer la proximité, l’échange et le partage avec ses clients. Les points de vente représentent un leviers stratégique en vue de sa volonté d’accentuer sa visibilité sur le marché et de devenir l’enseigne “lifestyle préférée des familles » comme l’a déclaré sa co dirigeante Nathalie Balla.

Les points de ventes déployés par La Redoute répondent à une stratégie d’expansion de marché et de renforcement de son maillage géographique en France: en ayant pas moins de 59 point de ventes, l’entreprise cherche à maximiser sa proximité avec ses clients mais aussi à étaler ses gammes de produits pour procéder à l’achat “coup de coeur”, sur le moment. Pour l’instant, les points de vente ont un objectif de showroom pour la marque car elle y réalise peu de ventes dans les chiffres mais La Redoute compte bien jouer sur les leviers émotionnels et cognitifs des visiteurs.

La Redoute a donc procédé à un boost de ses canaux de vente que ce soit en ligne mais aussi en physique (même si la part des achats physique reste minime).

La Redoute cherche ainsi à pérenniser l’intégration verticale de son modèle de vente  en concevant, produisant et vendant ses produits directement. Cette intégration verticale implique une désintermédiation des ventes et une meilleure capacité d’anticipation et d’autonomie pour l’entreprise, ce qui en fait un atout non négligeable par rapport à ses concurrents.

A travers des concepts-store créée pour l’occasion ou pour inaugurer une boutique (ex: boutique La Redoute Intérieur rue d’Uzès à Paris, La Redoute Intérieurs : la boutique déco tendance et accessible à Sentier (doitinparis.com)), l’entreprise mise sur un parcours client qui le pousse à se sentir comme chez lui et à théâtraliser son point de vente à travers l’utilisation des sens olfactifs, auditifs ou visuels (musique de fond, possibilité de se servir une boisson chaude).

On peut donc dire qu’elle mène à bien une stratégie sélective de développement de son implantation dans la mesure où elle étudie spécifiquement ces futurs emplacements pour renforcer son image de marque et avoir un contact direct avec les clients (et ainsi accentuer l’écoute client et les feedbacks de ces derniers).

Les points de ventes physiques sont conçus en complémentarité de ce que l’on peut voir sur le site de La Redoute. En effet, l’entreprise cherche à créer une synergie entre digital et physique pour que le client dispose d’une offre adaptée et profite d’une expérience client immersive et exclusive.

C’est ce que nous allons évoquer dans le point suivant.

• Le digital et phygital au service de l’expérience client  :

L’expérience client est une priorité pour La Redoute : l’entreprise cherche à proposer une expérience client unique. Ainsi sur son site, il est possible de visiter virtuellement ses boutiques ou de prendre rendez-vous avec un conseiller en visio-conférence. L’immersion et l’inclusion du client dans le fonctionnement de son site web et son feedback sont des points stratégiques que l’entreprise veut mettre en avant.

https://www.laredoute.fr/boutiques-virtuelles-ampm.aspx

L’entreprise cherche sans cesse à innover et proposer une expérience unique notamment à l’aide des datas et de l’intelligence artificielle pour proposer une offre personnalisée avec comme leitmotiv “embellir la vie des familles”. L’entreprise entreprend une stratégie des “customer centricity” où l’expérience client est priorisée sur la vente de produits. 

La Redoute mise sur l’utilisation des datas pour suggérer des produits relatifs à la demande des clients notamment via l’utilisation de l’application La Redoute. Sur l’application, les clients pourront directement interagir, donner leur avis, voir les catalogues et leurs commandes.

Cette application est un outil pour faire le lien entre compte personnel et boutique. La Redoute souhaite développer en simultané le parcours online et offline du client pour se renseigner et acheter ses produits.

C’est ainsi que l’entreprise s’est lancée dans une stratégie de phygitalisation de ses points de vente. En plus de théâtraliser les points de vente en monopolisant leurs 5 sens, les clients peuvent acheter directement des articles sur une tablette en magasin ou sur l’application tout en visitant les points de vente et découvrir les designs et dimensions des produits. Le phygital devrait être de plus en plus présent dans les points de vente à l’avenir, proposant des services alternatifs pour toujours plus inciter les consommateurs à l’achat.

Enfin, l’entreprise renforce ses liens avec les clients en leur proposant de témoigner sur leur chaîne Youtube et d’être en quelque sorte ambassadeur des produits de la marque le temps d’une vidéo.

Tout est fait pour rendre l’expérience client agréable pendant toutes les étapes de visites, de découvertes et d’achat. Plus un client restera longtemps sur le site ou en boutique, plus il achètera.

• Mettre au coeur de la stratégie et de son business model des solutions vertueuse :

La Redoute s’engage de plus en plus vers un modèle vertueux d’e-commerce.

L’entreprise mène depuis plusieurs années une politique RSE visant à limiter ses émissions des gaz à effets de serre et à repenser progressivement son mode de production. L’entreprise envisage d’avoir une empreinte carbone neutre d’ici 2030 en adaptant son outil productif et en s’orientant de plus en plus vers le sur-mesure pour la production et la vente de ses meubles par exemple. Ce discours vise tant à s’impliquer dans les causes sociétales, impliqués dans le paradigmes de consommation d’aujourd’hui, tant à montrer qu’il est possible d’agir pour l’environnement dans le secteur de la mode et de la maison, qui représente le premier secteur d’émission de gaz à effet de serre dans le monde. L’entreprise envisage à l’avenir de produire ses meubles et vêtements en suivant le modèle du “sur-mesure” pour économiser les ressources et éviter la surproduction.

Pour fédérer et proposer des solutions viables de mise en pratique, La Redoute à lancer la  plateforme de seconde démarque “La Reboucle” qui a pour objectif de mettre en lien des revendeurs professionnels ou particuliers dans la revente de produits de mode ou du monde de la maison.

L’entreprise sensibilise également les vendeurs sur les marketplaces de la politique RSE de La Redoute et ces derniers doivent répondre aux critères de l’entreprise pour y exercer.

L’entreprise cherche donc à adapter sa stratégie de développement à d’autres modes de distributions alliant plusieurs leviers stratégiques novateurs.

« Voir les choses dans le présent, même si elles sont dans l’avenir », Larry Ellison (cofondateur d’Oracle) : tel est le credo de La Redoute ces dernières années et pour les années à venir. L’entreprise a compris qu’elle se devait de muer vers un mode de consommation plus interactif, connecté et promulgué des arguments de ventes forts qui feront la différence. A travers sa stratégie d’expansion, l’entreprise à chercher à développer la synergie entre sa présence sur le net et ses points de ventes physiques pour accentuer sa visibilité et sa zone de chalandise.

Nous pouvons donc avancer que La Redoute s’est adapté au nouveau paradigme de consommation reposant sur un mélange stratégique reposant sur la formation de ses collaborateurs, des innovations, une utilisation de l’omnicanalité de manière optimale, une image de marque consolidée par son histoire, ses valeurs ainsi que l’adaptabilité de son outil logistique qui lui permet de répondre rapidement aux besoins des clients que ce soit en France comme à l’étranger. Elle cherche à développer son marketing-mix de manière cohérente avec l’image de marque qu’elle se donne et l’expérience client qu’elle souhaite transmettre.

V- Confrontation à la littérature :

Le livre de Yann Rivoallan paru en 2020 et intitulé “Management et marketing de la mode” (Édition Dunod) (chapitre 13 “Fashion e-business: des pistes pour la création d’un écosystème digital pérenne”) se penche sur les caractéristiques sinéquanones pour entreprendre un modèle de e-commerce viable et de s’organiser en interne. Il se penche sur les facteurs clés de la gestion d’un site e-commerce dans un contexte de changement de paradigme de la consommation. Cet article témoigne de la nécessité de se démarquer de la concurrence sur le web en ayant notre propre impact, une “empreinte digitale”, plutôt que de reproduire ce qui est fait sur le marché sans comprendre la structure du marché. Il faut se construire une image de marque et l’exprimer de notre manière sur le web pour faire en sorte d’attirer les visiteurs et les faire acheter (plutôt que de faire un site standard, sans personnalité). Selon l’auteur, les contenus publiés sur le web sont sublimés et se doivent de stimuler les émotions des visiteurs : il faut provoquer l’effet “waouh”, “sans l’émotion, l’envie d’acheter disparaît”.

>La Redoute cherche, dans sa stratégie, à affirmer son identité et son histoire à travers les savoir-faire liés aux produits. Dans le but d’argumenter cette image, elle étoffe son offre par des visuels travaillés et de mise en situation avec ses produits de sortes à montrer les agencements que peuvent faire les clients avec un meuble ou avec quel pantalon ils peuvent mettre la chemise qu’ils ont dénichée. La Redoute axe beaucoup sa communication sur les visuels et en fait la figure de proue de son site internet. Son objectif est de faire céder les visiteurs à la tentation à la vue des produits et de la qualité des images sur le site.

Autre facteur expliqué par l’auteur, l’obligation d’être présent sur des réseaux sociaux pour transmettre son l’image de marque. Yann Rivoallan explique que chacun de ses réseaux ont une finalité positive pour l’entreprise et qu’il est nécessaire d’entretenir des liens sur ces plateformes.  

>Dans son marketing digital et sa stratégie de développement, La Redoute utilise en effet les réseaux sociaux et les blogs comme des canaux stratégiques de promotion et de ventes de produits. Dans cette optique, l’entreprise a signé un partenariat avec Pinterest pour améliorer son référencement et l’entreprise compte 10 millions de vues par mois sur son compte. Selon l’article d’actu retail, le retour sur investissement d’une publicité payante sur Pinterest est 32% supérieur aux autres plateformes. En 2022, l’entreprise a noté une évolution de 40% des performances et du taux de conversion sur la plateforme entre les trimestres. L’entreprise à payer la plateforme pour figurer sur les pages des internautes.  L’entreprise cherche même à aller plus loin dans sa stratégie en provoquant les émotions de ses clients et en leur suscitant des biais cognitifs liés à l’enfance et aux valeurs familiales via de courtes vidéos postés sur sa chaîne Youtube (“Deux Frères, le canapé”)

L’auteur poursuit son argumentaire en expliquant qu’il est nécessaire de continuellement proposer du contenu et d’alimenter le flux de son site web, de travailler son référencement, et être à l’affût de nouvelles fonctionnalités pour accroître la visibilité et le trafic sur le site web. Il démontre aussi qu’en parallèle, les publications d’images dans cette optique, permettent davantage de rassurer le clients, de faire grandir sa notoriété et son chiffre d’affaires.

> Ce point soulevé par l’auteur fait référence à la volonté de La Redoute de s’investir corps et âme dans les datas afin de permettre de proposer une expérience client plus optimale et personnelle pour ses clients. Les datas sont aussi un facteur de motivation très important pour La Redoute puisqu’il permet aussi d’améliorer les indicateurs de performances de l’entreprise et de pérenniser plusieurs de ses outils (tel que la gestion de stocks par exemple).

Cet extrait poursuit en démontrant l’importance cruciale de la logistique dans l’organisation d’un e-commerce. Selon l’auteur, “si le colis arrive en retard, la commande est ratée et le client perdu définitivement dans 40 % des cas.”. Il est ici démontré qu’un investissement dans un outil logistique performant est nécessaire à la consolidation de la fidélité client.

En parallèle de la logistique, l’auteur explique que le service client va de paire avec une logistique irréprochable. L’extrait pointe du doigt la nécessité, quand on entretient une image de marque, de mettre au courant ses clients ou abonnés des nouveautés et de proposer des stimuli pour entretenir le flux de curieux et de prospects potentiels.

> Cet article démontre ici l’importance pour tout site e-commerce de proposer un outil logistique fiable et viable dans sa stratégie de développement et son organisation. La Redoute a mis en service la robotique et les datas au service de sa logistique et de sa gestion des stocks afin de limiter au maximum les mauvaises expériences et les mauvais retours.

Il est écrit que le paradigme actuel de consommation fait le portrait d’une clientèle de plus en plus exigeantes. Il connaît une multiplication des modes de consommation et les marques doivent sans cesse se renouveler, innover pour se maintenir sur le marché : l’auteur évoque la notion du “retail apocalypse” qui représenterait son interprétation du paradigme actuel.

Pour l’auteur, le modèle de business en ligne qui incarne ce paradigme sont les DNVB (Digital Native Vertical Brand). Ces entreprises parviennent à s’accaparer les codes de consommation digitaux nécessaires pour créer une image de marque forte et fidéliser sa clientèle. Ces dernières maîtrisent les nouveaux canaux de ventes et les outils de communication pour mettre au point leur offre et se faire connaître du grand public. Ces entreprises telles que Sézane ou Casper exploitent ces réseaux pour créer du contenu de qualité et ayant comme objectif de fidéliser sa clientèle avec cette communication.

> Ce nouveau paradigme concerne directement la nouvelle organisation et stratégie de développement de l’entreprise La Redoute dans la mesure où l’objectif de La Redoute est d’accroître sa visibilité et d’utiliser au mieux les plateformes digitales et physiques au services de ses produits. La Redoute a compris la nécessité de varier sa présence sur les  différents canaux de distribution et de mettre en avant la flexibilité de sa solution qui peut est à cheval entre le physique, le digital et le phygital.

L’extrait met en évidence que les boutiques jouent un rôle facultatif avec l’apparition des vitrines digitales que sont les réseaux sociaux.  Les boutiques sont aujourd’hui davantage un lieu où transitent les innovations au service de l’expérience client et de ses émotions.

Yann Rivoallan explique que les boutiques sont progressivement en train de se déplacer directement au clients et qu’elles vont maintenant s’implanter dans des lieux de passage (modèle de “travel retail” avec le développement du commerce de passage) pour attirer l’œil et le flux physique. Enfin, il est expliqué que les boutiques deviennent des espaces où l’on reviendra à l’essentiel en expliquant que : “Créer du lien, donner de la chaleur, faire émerger des relations uniques. Au-delà du bruit du tiroir-caisse, l’avenir de la boutique sera dans la confiance, l’émotion et la simplicité des rapports humains mixés aux discrètes innovations.  > L’article souligne plusieurs points importants de la stratégie de La Redoute. Cette dernière implante ses boutiques AMPM ou La Redoute Intérieur dans des lieux de passages stratégiques où les clients peuvent passer devant et être attirer plus facilement. Autre point est  que La Redoute cherche à promouvoir sur son site internet mais aussi dans ses points de vente ses valeurs, son histoire, ses engagements et cherche à faire retrouver aux clients leurs souvenirs d’enfance, leurs moment heureux et à faire dégager des émotions à travers la théâtralisation des points de vente. La Redoute cherche à affirmer son statut et à sensibiliser les clients à travers une expérience client qui se distingue. Au-delà de ce point, La Redoute va chercher à instaurer un contact avec ses clients et à les faire sentir comme chez eux dans ses points de vente de type showroom. 

Le dernier point souligné par l’œuvre de Yann Rivoallan expliquerait donc que les entreprises cherchent à théâtraliser les boutiques et faire passer des valeurs avant le produit comme nous avons pu le voir avec la stratégie de développement de La Redoute lors de l’ouverture de ses boutiques ou concept-store.

Nous pouvons faire le parallèle avec l’extrait du livre d’Antonin Woimant intitulé “Révolution du commerce pour une société en transition” (EMS Édition, 2022)  (chapitre 10 “L’utilisation des nudges pour aider les décisions d’achats dans un environnement digital”) qui explique les techniques marketing de “nudges” (coup de pouces visant à inciter le consommateur à agir d’une certaine manière) mis au service du commerce et du retail. L’extrait détaille le processus de recherche mis en place pour comprendre l’influence des biais cognitifs sur les consommateurs et leurs achats. L’extrait a regroupé 8 biais cognitifs influant le processus de décision en ligne :

1. l’avis des consommateurs,
2. l’avis des vendeurs,
3. l’ancrage (affichage des prix ou promotions),
4. la perception sélective du site ou de la marque,
5. le biais d’automatisation des informations (automatisme de l’esprit pensant que les informations données par l’ordinateur sont véridiques),
6. la temporalité de l’acte d’achat  (rapidité de l’achat en ligne : plus il est rapide moins le client ne pensera qu’il a dépensé)
7. l’effet de cadrage (façon dont le produit est présenté)
8. le biais d’information (stipule que plus il y a d’informations, plus le client est en confiance)

Antonin Woimant (“Révolution du commerce pour une société en transition”) répertorie les différents impacts des biais cognitifs et des nudges sur la prise de décision sur les sites d’e-commerce. Il nous explique que les entreprises cherchent à pallier certains freins à la prise de décision par l’utilisation de biais cognitifs ou de nudges à droite du tableau.

>Tous les biais décrits par l’auteur sont plus ou moins favorisés par la stratégie de distribution de La Redoute et influencent la prise de décision des clients que ce soit sur le net ou bien dans les points de ventes physiques de l’entreprise. Cet article montre avec pertinence que l’entreprise possède à sa disposition des “outils” pouvant la distinguer de sa concurrence. La Redoute cherche à  se forger une image forte ainsi qu’une perception positive de l’opinion publique par le biais de la prise de parole de ses clients sur les blogs ou les réseaux sociaux. La Redoute utilise le biais d’ancrage, notamment pendant des opérations promotionnelles tels que le Black Friday, en affichant les promotions de manière à montrer les réductions faites. La Redoute propose une solution digitale fluide et rapide d’exécution qui accentue l’efficacité du biais de temporalité de l’acte d’achat des clients pour la cas de La Redoute. Enfin, le biais d’information est appliqué par La Redoute aux vues de ce que nous avons dit précédemment. La Redoute favorise l’utilisation des biais cognitifs et des nudges au service de ses clients et l’expérience client. Ces derniers lui permettent aussi de fidéliser sa clientèle.

Dans notre argumentaire, nous avons pu étudier la volonté de La Redoute d’innover et de favoriser l’expérience client grâce aux nouvelles technologies et une meilleure connectivité de ses outils en ligne. Cette stratégie fait écho au livre de Philippe Moati, intitulé “Constance et mutations” ( “L’e-commerce va-t-il tout remplacer ?”)  (2021-2022). Ce dernier retrace un constat de ce qui est fait sur le marché du e-commerce et l’impact du e-commerce sur le marché de commerce de détail. L’auteur explique que l’e-commerce a amené à repenser et restructurer les modèles de commerces physiques pour tendre vers un nouveau dynamisme. L’e-commerce a eu un impact conséquent sur les magasins en surcapacité tels que les hypermarchés. L’auteur démontre que les géants du e-commerce tels qu’Amazon ou AliExpress vont chercher à entendre leurs points de vente au-delà du digital en implantant des magasins et en supprimant l’intermédiation classique des magasins physiques actuels. L’auteur explique que certains distributeurs sont devenus dépendants des marketplaces en ligne pour vendre leurs produits dans le masure où la possibilité de vendre en ligne est devenue opaque pour ces acteurs. Mais l’auteur explique que l’intermédiation supprimée laissera la place à une intermédiation adaptée aux géants des ventes en ligne.

Néanmoins l’auteur explique que la fonction des points de vente physique sera toujours essentielle mais qu’ils ne seront plus basés sur un apport quantitatif mais plus qualitatif de l’offre.

> Cet article est pertinent puisqu’il témoigne de la mutation du paradigme actuel : les clients privilégient le modèle ATAWAC pour faire leurs achats et estiment que l’offre proposée sur Internet est suffisante voire meilleure que celle physique. La Redoute a bien compris ce changement structurel du marché. En effet, elle a décidé tout d’abord de développer son savoir-faire en matière de data, à la manière d’Amazon, afin de proposer une diversité de services ou d’offres et en lançant sa marketplace sur laquelle vend des acteurs physiques. De plus, La Redoute possède un pied-à-terre physique dans ses corners ou ses boutiques mais son activité principale reste la vente en ligne. Elle ne cherche pas à se transformer mais à se servir de ses points de vente comme un prétexte à la satisfaction de la clientèle à travers un service qualitatif et un moment fort pour la clientèle. Cet extrait représente ainsi une volonté de procéder de manière multi-canal des entreprises et d’accentuer le maillage de leur réseau tentaculaire, en ligne ou physique.

Nous pouvons donc dire que les articles académiques utilisés nous ont permis de décortiquer les éléments de la stratégie de marketing digital de La Redoute mais aussi de témoigner de facteurs à prendre en compte dans l’e-commerce.

VI- Recommandations et limites :

La Redoute propose une stratégie de développement, une stratégie de distribution et une organisation qui sont cohérentes et compétitives. Il y aurait en revanche quelques points sur lesquels l’entreprise pourrait agir :

Recommandations :

• L’entreprise devrait mettre en place une page explicative sur le fonctionnement de son site : il existe plusieurs entités sur ce site et l’on peut avoir du mal à se diriger lorsque l’on souhaite atteindre une page précises (une page tutoriel permettrait à l’utilisateur de mieux prendre en main l’outil dont il dispose et de se rendre compte du potentiel de l’outil qu’il a entre ses mains (tutoriel bref sur Youtube avec un conseiller pour expliquer le fonctionnement du site))
• L’entreprise devrait développer des partenariats avec des influenceurs pour attirer la lumière sur ce que fait l’entreprise. Cette initiative pourrait répondre à l’image de marque que veut se forger La Redoute: une marque proche des familles qui est connectée et qui pense au bien-être des familles. Les influenceurs sont perçus comme des sources d’inspiration de jeunes parents de plus en plus connectés ou en tout cas, ces derniers peuvent influer sur l’intérêt des internautes et sur la fidélisation des clients.
• Réaliser une joint-venture avec une entreprise proposant des services et des valeurs similaires et ayant un même positionnement sur le marché tel que l’entreprise Le Slip Français

Limites :

Il semblerait que La Redoute cherche à maîtriser de bout en bout son produit et son offre

• Des chiffres du e-commerce revus à la baisse face à l’inflation et à l’augmentation des prix de matières premières et de logistiques sous-jacent
• Site optimisé et bien pensé mais qui peut “perdre” le visiteur parmi les différentes marques et entités liées à La Redoute.
• Des projets internationaux ambitieux pour l’avenir mais qui semblent être freinés par des contraintes extérieurs : La Redoute exportait une partie de sa marchandise en Russie (contexte de conflit russo-ukrainien), envol du prix des matières premières et des frais de livraisons qui peuvent sembler être des freins de plus en plus présents pour se développer à l’international
• L’entreprise est dépendante du Groupe Galerie Lafayette dans l’implantation de ses points de ventes mais aussi sur son image de marque ce qui pourrait freiner certaines volontés de développement à l’avenir
• L’entreprise semble peu à peu avoir pris le dessus sur les images et polémiques qui lui collaient à la peau jusque-là même si certains aiment rappeler que ses vieux démons peuvent ressurgir (peut affecter la mémoire des consommateurs) (fermetures, image d’une entreprise vieillissante et de ses catalogues version papier) (“Il faut 20 ans pour construire une réputation et cinq minutes pour la détruire” (Warren Buffet) > La Redoute a connu une polémique en 2012 avec une photo d’un homme nu pour un t-shirt pour enfant figurant dans son catalogue)

Conclusion

Face à des clients de plus en plus connectés, la présence sur Internet ne démarque plus une entreprise mais l’a fait rentrer dans les normes des tendances de consommation actuelle.

La Redoute possède donc une stratégie unique et cherche à pérenniser son affaire en ayant comme leitmotiv général est de se graver de manière intemporel auprès dans les mémoires des générations comme elle a pu le faire par le passé avec ses catalogues physiques.

Yann Fayaud-Morival

Lien LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/fayaud-morival-yann/

Bibliographie

E commerce France : 12 chiffres à connaître en 2022 [Infographie] (oberlo.fr)

La Redoute satisfait du partenariat avec Pinterest (actu-retail.fr)

Nos magasins | La Redoute

Transformation digitale de La Redoute : les clés du succès – Alphalyr

La Redoute relifte son site e-commerce et son appli – Stratégie Retail > Retail – EcommerceMag.fr

Un exemple de transformation digitale en entreprise : le succès de La Redoute (votre-it-facile.fr)

La Redoute se réinvente sans catalogue (usinenouvelle.com)

Skema et La Redoute, géant de l’e-commerce, signent un partenariat pour former les futurs acteurs du numérique en entreprise. (actuia.com)

« La Redoute a enregistré une croissance de 20% de son volume d’affaires en 2020 » (journaldunet.com)

La logistique, pierre angulaire de la transformation de La Redoute – Les Echos

La Redoute se donne une nouvelle image et dévoile son plan à trois ans (fashionnetwork.com)

Article académique :

Chapitre 13. Fashion e-business : des pistes pour la création d’un écosystème digital pérenne | Cairn.info (u-bordeaux.fr)

Chapitre 10. L’utilisation des nudges pour aider les décisions d’achat dans un environnement digital | Cairn.info (u-bordeaux.fr)

L’e-commerce va-t-il tout remplacer ? | Cairn.info

Présentation de la marque

Leader mondial de la beauté, Sephora ne cesse de se développer et d’anticiper les nouvelles tendances de marché pour conserver son titre d’enseigne préférée des Millénials.

Créée en 1969 par Dominique Mandonnaud, Séphora est la référence de la beauté par excellence. Son appartenance au plus grand groupe de luxe au monde LVMH lui confère une crédibilité infaillible et une couverture mondialement puissante qualifiant la chaine de magasins d’incontournable à travers le globe.

Concurrente redoutable sur son marché, l’enseigne a la capacité de répondre à tous les besoins de ses clients (âge, sexe, type de peau/cheveux, budget) grâce à sa sélection exceptionnelle de 78 000 références et de plus de 860 marques de luxe et de niche présentes dans ses nombreux points de vente et en ligne via son site internet et son application mobile. En plus d’être un acteur menaçant, l’enseigne est en position de force avec les marques qu’elle commercialise. Les marques appartenant à LVMH, qui représentent une minorité, sont davantage mises en avant tandis que les autres marques doivent « gagner leur place » dans les linéaires, d’après Artemis Patrick, responsable du merchandising chez Sephora. Ce rapport de force est d’autant plus important du fait que certaines marques sont dépendantes de l’enseigne pour survivre sur ce marché ultra concurrentiel.

Séphora compte bien s’emparer des opportunités qui s’offrent à elle afin de prendre davantage d’ampleur et de renforcer sa position dominante. Aujourd’hui, le nouveau challenge de Séphora est de se lancer dans la parapharmacie en commercialisant un éventail de marques renommées dans le secteur.

Analyse de l’environnement

Afin de mieux comprendre dans quel environnement évolue Séphora et d’analyser ses perspectives d’avenir, il est pertinent de se pencher sur ses principales forces et faiblesses ainsi que les opportunités que lui offre son marché mais également les menaces auxquelles elle doit faire face.

Pour résumer, Séphora est une marque référence dans le monde de la cosmétique et détient une position de force notamment grâce au soutien de sa maison mère LVMH. Ce qui fait la force de Séphora c’est également son expertise et l’approche expériencielle en point de vente mais aussi sa présence internationale et en ligne qui lui permet d’accroitre ses ventes. En revanche l’enseigne doit faire face à quelques obstacles et a tout intérêt à mettre en œuvre des actions pour les transformer en force. Par exemple, la marque rencontre des difficultés à cibler les hommes et à pénétrer le marché chinois qui est pourtant très intéressant sur le plan cosmétique.

Le marché est, quant à lui, porteur et offre à ses acteurs de multiples opportunités à saisir pour répondre aux nouvelles tendances du marché. Les soins de la peau sont en croissance exponentielle depuis la crise sanitaire en 2020 et notamment les produits naturels, vegans et bio qui sont très recherchés par les consommateurs. De plus, le e-commerce est toujours à la hausse et la technologie est au cœur des préoccupations avec des diagnostics de peau par exemple. Mais, les marques doivent également être attentives aux menaces que présente le marché telles que la hausse des matières premières en raison de situations d’inflation ou de conflits géopolitiques ou encore la forte concurrence notamment avec la montée en flèche des « Digital Native Vertical Brands », des marques innovantes et engagées qui se développent sur internet.

Cette analyse interne et externe de Séphora met en exergue les facteurs clés de succès de ce leader mondial. Ces éléments maitrisés par la marque lui permettent de se positionner sur son marché tout en étant compétitive. L’ensemble de ces facteurs clés de succès contribuent à étendre la visibilité de la marque, toucher une clientèle plus large, gagner en notoriété et crédibilité et ainsi vendre de plus grands volumes de produits.

Omnicanalité et expérience client

Séphora excelle non seulement sur le marché de la beauté en physique avec ses propres points de vente, mais aussi en ligne avec son site internet et son application mobile. Proposer simultanément une expérience digitale et physique permet à l’enseigne de répondre aux différents besoins des clients tout en donnant la possibilité à chacun de se procurer des produits venant de chez Séphora.

En boutique, Séphora offre une approche sensorielle et expérientielle à ses clients qui sont immergés dans l’univers de la marque. Pour ce faire, l’enseigne invite ses clients à toucher, sentir et tester les produits. L’expérience Séphora se poursuit avec un accompagnement des vendeurs qui apportent leur expertise aux clients tout au long du parcours en magasin.

Quant au site internet et à l’application mobile, Séphora met à disposition, pour chaque produit, l’avis des clients, des conseils d’utilisation, les ingrédients et fait également des suggestions d’autres produits notamment.

Ainsi, ces deux expériences sont différentes et chacune permet ainsi de répondre aux divers besoins et attentes des clients. Elles sont certes différentes mais elles sont aussi complémentaires. En effet, comme de nombreuses enseignes, Séphora propose à ses clients le click and collect qui consiste à acheter en ligne et à récupérer la commande en magasin. De plus, l’enseigne équipe ses conseillers de tablettes tactiles détenant les informations de la carte de fidélité des clients qui leur permet de faire des suggestions personnalisées de produits en fonction de l’historique d’achat. L’omnicanalité chez Séphora relève d’un véritable apport de valeur ajoutée à l’expérience client.

Influence et réseaux sociaux 

Très présent et actif sur les réseaux sociaux, le géant de la beauté est également très apprécié des influenceurs et de leur communauté, ce qui lui vaut un second facteur clé de succès. Suivi par plus de 20 millions de personnes sur Instagram, Séphora fait partie des marques les plus performantes sur les réseaux sociaux en alimentant régulièrement ces derniers et en suivant les dernières tendances. De plus, Séphora utilise Instagram Shopping sur toutes ses publications afin que les internautes puissent directement accéder à la fiche produit sur le site internet via un lien ajouté sur la photo.

Le secteur de la beauté est très convoité sur les réseaux sociaux surtout sur Instagram et Tiktok notamment à travers des contenus tels que des tests de produits, des démonstrations de textures, des routines beautés ou encore des conseils en tout genre. Ainsi, nombreux sont ceux qui mentionnent Séphora sur leurs publications, ce qui apporte de la communication gratuite à la marque.

Les influenceurs, acteurs majeurs sur les réseaux sociaux, sont également sollicités par Séphora pour faire la promotion de produits et inciter leurs abonnés à passer à l’achat. Dans la plupart des cas, la marque confie un code promotionnel aux influenceurs destiné à leur communauté, qu’ils vont partager sur leurs réseaux sociaux, accompagné d’une présentation d’une sélection de produits. De plus, ils peuvent également être amenés à proposer un jeu concours, organisé par la marque, et faire gagner un de leurs abonnés. Pour avoir une chance de gagner, l’abonné doit répondre à certaines conditions comme être abonné à l’influenceur et la marque, mettre un « like » sur la publication et mentionner un ami notamment. Toutes ces conditions vont permettre d’accroitre considérablement la visibilité de la publication et celle-ci va bénéficier à l’influenceur et à la marque. Séphora fait également des collaborations avec des créateurs de contenu tels que Richaard et Sananas, au plus grand bonheur de leurs abonnés qui s’empressent de se rendre en magasin pour se les procurer.

Engagement 

Enfin, le dernier facteur clé de succès de Séphora, et pas des moindres est l’engagement. L’enseigne s’engage sur des sujets au cœur de l’actualité et se bat pour un monde meilleur. De ce fait, Séphora est une marque pour laquelle on peut facilement s’identifier et éprouver de la confiance et de l’affinité. L’enseigne de beauté mène son combat auprès de trois points majeurs : la femme, la communauté LGBTQ+ et la planète.

Séphora encourage l’égalité des chances parce que toutes les femmes comptent. Au sein de ses bureaux, l’enseigne offre des opportunités de carrière aux femmes et fait même partie des entreprises dont le comité exécutif atteint presque la parité. De plus, Sephora apporte son aide et son soutien à de multiples causes qui consistent à accompagner les femmes qui souhaitent lancer leur entreprise (Sephora Accelerate), réapprendre aux femmes à prendre soin d’elles (Class for confidence) et permettre à de petites filles issues de milieu défavorisé à accéder à une bonne éducation et changer le monde de demain.

La marque lutte également contre toutes les formes de discriminations envers la communauté LGBTQ+. Cette dernière s’engage à respecter les droits humains de la totalité des parties prenantes, à savoir ses salariés, clients, fournisseurs, distributeurs et toutes les personnes qui gravitent autour d’elle. De plus, l’enseigne reverse 1€ à l’association MAG Jeunes LGBT+ pour chaque vente de la palette My Revival by Richaard.

Le troisième et dernier combat de Séphora concerne notre planète. Pour l’environnement, l’enseigne a la volonté de réduire ses émissions de CO2 en privilégiant des énergies renouvelées pour l’éclairage des magasins notamment. Elle propose également une collection appelée « Good for » constituée de produit avec des formules et emballages respectant la planète et le bien-être animal. Celle-ci dispose de quelques variantes comme « good for you », « good for better planet », « good for vegan » ou encore « good for recycling ».

Distribution

Comme évoqué précédemment, Séphora commercialise ses produits en boutique mais aussi en ligne via son site internet et son application mobile représentant 25% du chiffre d’affaires.

En ligne, les produits sont triés par besoin. Par exemple pour trouver un rouge à lèvres, le client doit rechercher « Maquillage » puis « Lèvres » et enfin « Rouge à lèvres ». Une fois sur la page « Rouge à lèvres », il est possible de trier en fonction du prix, des marques ou encore de la teinte du produit par exemple.

En magasin, le merchandising est tout autre puisque les produits sont rangés par marque. En effet, chaque marque à son corner dédié et à l’intérieur des linéaires de ce dernier, les produits sont rangés par catégorie. Le principe des boutiques Séphora est inspiré du self-service. Les clients sont libres de se déplacer dans le magasin pour faire leurs achats et ont également à disposition des paniers pour transporter avec facilité leurs produits. De plus, les clients sont amenés à utiliser leurs 5 sens pour améliorer leur expérience en magasin notamment pour tester et sentir les produits.

L’offre de Séphora se compose d’une remarquable sélection de près de 80 000 références et plus de 860 marques. Cette offre est complétée par la marque Séphora Collection qui est constituée des produits innovants, tendances et abordables. Cette marque propre a été créée pour permettre à tous les clients de développer leur confiance et d’exprimer leur potentiel beauté mais également pour améliorer la notoriété et la crédibilité de l’enseigne par la même occasion.

De ce fait, Séphora couvre un large panel de produits répondant à une multitude de besoins. Cependant, l’enseigne éprouve des difficultés à toucher une cible qui fréquente peu ses magasins : les clients de parapharmacies.

Choix stratégique

Pour attirer la clientèle des parapharmacies, Séphora a tout simplement décidé de commercialiser des marques vendues dans ces magasins spécialisés. Parmi ces marques nous retrouvons A-Derma, Klorane ou encore Avène. L’enseigne s’empare des tendances actuelles pour se développer et gagner en puissance sur son marché ultraconcurrentiel. En effet, les individus font de plus en plus attention aux produits qu’ils utilisent sur leur peau. De ce fait, les marques issues de parapharmacies sont très appréciées et connaissent un vif succès. Ainsi, en se lançant sur ce marché, Séphora multiplie ses chances de toucher une cible plus large, gagner en notoriété et in fine devenir un acteur encore plus menaçant.

Pour le moment, cette nouveauté est en test sur le site internet et l’application mobile ainsi que dans un magasin de la capitale. A terme, le but serait de généraliser cette commercialisation dans l’ensemble des points de vente de la marque.

Dans la boutique au Boulevard Saint Germain dans le VIème arrondissement, les nouvelles marques sont mises en avant dans un corner qui leur est spécialement dédiées. Pour attirer l’attention et attiser la curiosité des clients, ce corner est délimité par une verrière et un revêtement de sol en chêne pour contraster avec le carrelage blanc et noir de la boutique. De plus, deux pharmaciens sont sur place pour animer le stand et conseiller les clients. La présence de ces professionnels spécialisés permet de justifier la crédibilité de Séphora à commercialiser ce type de produits habituellement vendu en parapharmacie.

Bien que ce lancement semble être une opportunité prometteuse pour le géant de la beauté, ce dernier est victime de nombreuses critiques remettant en question sa légitimité à commercialiser ce type de marques. Pharmazon, une centrale d’achat pour parapharmacie, accuse Séphora de dénaturer la profession des pharmaciens en associant parapharmacie et parfumerie, qui est le cœur de métier de Séphora. En effet, cela pourrait mettre davantage en danger les pharmacies qui aujourd’hui peinent à trouver du personnel faute de diplômés. De la même façon, les pharmaciens, eux-mêmes, font part de leur inquiétude puisque les soins cosmétiques représentent une grande part des ventes des parapharmacies. De plus, les tarifs de ces derniers sont libres contrairement aux médicaments, ce qui signifie que ce sont les parapharmacies qui les fixent. Par conséquent, si Séphora décide de proposer les mêmes produits à des prix inférieurs, les parapharmacies risquent de perdre des clients.

Confrontation littéraire

Quels sont les impacts de ce nouveau lancement pour Séphora et pour les marques issues de parapharmacie ? Pour le découvrir, nous allons confronter notre cas avec l’article « L’extension du circuit de distribution sélectif d’une marque : quelles répercussions sur l’image de la marque et sur celle de l’enseigne ? » de Lydiane Huvé-Nabec.

La politique de distribution d’une marque n’est pas uniquement un moyen de vendre ses produits mais permet également de mettre en lumière le positionnement de la marque. En optant pour une distribution sélective, les marques justifient leur volonté de toucher une cible étroite et de proposer des produits plutôt haut de gamme. En effet, la distribution sélective est un mode de distribution qui consiste à ne vendre ses produits qu’à des distributeurs sur la base de critères précis. Les marques vendues en parapharmacie sont distribuées de façon sélective puisqu’elles sont commercialisées dans des points de vente plutôt spécialisés. Mais lorsque ces marques étendent leur réseau de distribution, elles ne sont pas à l’abri de voir leur image évoluer négativement. De la même façon, les nouveaux points de vente choisis par ces marques vont également être impactés. Ce constat nous amène à nous demander de quelle manière le lancement de Séphora sur le marché de la parapharmacie va impacter l’enseigne et les marques provenant de ces points de vente spécialisés ?

Pour être plus exact et précis, il aurait été judicieux d’interroger un échantillon d’individus comme dans l’article. Par manque de temps, les associations évoquées dans cette confrontation littéraire proviennent de mes propres recherches sur le sujet.

Dans un premier temps, les marques issues de parapharmacie qui étendent leur circuit de distribution vont avoir un impact globalement négatif.  En effet, les parapharmacies sont des points de vente spécialisés donc les marques qui y sont commercialisées sont perçues comme expertes et garantissant des produits de qualité. Ainsi, en étendant leur distribution à des points de vente non spécialistes, les marques voient leur image se diluer. De plus, les associations des nouvelles enseignes se transfèrent sur les marques de façon plutôt négative. Dans le cas de Séphora, l’enseigne transfère des associations telles que « parfumerie », « pour tout le monde » et « grande variété de produits » sur les marques issues de parapharmacie. En outre, les marques sont présentes dans davantage de points de vente et les produits de celles-ci seront probablement perçues comme moins chères qu’en parapharmacie. Cette image de prix plus forte en parapharmacie peut s’expliquer par le fait que les individus associent la parapharmacie à un point de vente expert donc ce qui justifie d’un prix supérieur. De ce fait, cette stratégie d’extension du circuit de distribution peut aller à l’encontre des objectifs stratégiques de ces marques : viser une cible de clients étroite et proposer des produits haut de gamme. En revanche, cette stratégie d’extension permettrait aux marques de vendre davantage du fait d’une plus forte présence en magasin et en ligne (site internet et application de Séphora) mais aussi grâce à la perception du prix moins élevé dans ce type de points de vente.

Dans un second et dernier temps, le nouveau lancement de Séphora engendre un impact positif sur l’enseigne. En effet, celle-ci bénéficie de la notoriété et de l’image des marques commercialisées en parapharmacie et qui vient donc renforcer la position de leader de Séphora. A l’inverse des marques issues de parapharmacie, les associations de l’enseigne Séphora telles que « parfumerie » vont être diluées tandis que les associations des marques comme « experte », « naturelle », « qualité » et « dermatologique » vont se transférer sur l’image de Séphora. De plus, les associations détenues par Séphora telles que « variété de produits », « accessible pour tous les budgets » vont être renforcées. L’image prix n’est pas tellement impactée puisque Séphora propose des produits pour tous les budgets. Cependant, comme nous l’avons évoqué précédemment, chez l’enseigne, les marques seront perçues comme moins chères qu’en parapharmacie. Cette perception est une opportunité pour Séphora qui pourra ainsi gagner des clients et donc des parts de marché. En somme, cette confrontation littéraire nous permet de dire que Séphora a tout à gagner en se lançant sur le marché de la parapharmacie. En effet, cette stratégie permettra à l’enseigne de développer sa notoriété, toucher davantage de clients, gagner en crédibilité et être associée à un expert de la beauté et de la santé de la peau tout en étant en cohérence avec ses objectifs qui sont de proposer un large panel de produits et de marques pour tous les budgets et répondant à tous les besoins.

L’extension de circuit de distribution a un impact sur la perception du consommateur sur l’image des marques issues de parapharmacie et de Séphora. En effet, l’image des marques est rapprochée de celle de l’enseigne et à l’inverse l’image de l’enseigne est rapprochée de celle des marques. Ainsi, comme nous l’avons vu précédemment, cette stratégie procure aux marques de parapharmacie un impact plutôt négatif tandis que l’enseigne est impactée positivement.

De ce fait, le lancement de Séphora sur le marché de la parapharmacie semble être une très belle opportunité. En effet, l’enseigne va bénéficier de la notoriété des nouvelles marques et de leurs associations positives telles qu’« expert » et « qualité » notamment. De plus, l’enseigne va toucher une cible de clients plus large et faire percevoir aux clients une politique de prix plus faible qu’en parapharmacie.

A l’inverse, l’image des marques, quant à elle experte, est diluée. Cependant, Séphora a placé ces dernières dans un corner indépendant et bien distinctif du reste du magasin. De plus, deux pharmaciens sont présents pour animer le corner et donner des conseils et recommandations aux clients. Ainsi, Séphora met toutes les chances de son côté pour être davantage perçue comme experte ; et ce qui bénéfice directement aux nouvelles marques qui seraient de ce fait impactées plutôt positivement.

Pour résumer, cette stratégie semble être plus bénéfique pour Séphora mais elle l’est également en partie pour les marques habituellement issues de parapharmacie. Ainsi, l’extension du circuit de distribution de ces marques chez Séphora promet d’être fructueuse pour tous.

Limites

Après avoir analysé la récente stratégie de Séphora, nous pouvons citer quatre limites principales.

Tout d’abord, à trop vouloir se diversifier, Séphora peut brouiller son image et donc perdre des clients. De la même façon, l’enseigne déjà confrontée à une forte concurrence, multiplie le nombre de ses concurrents en s’attaquant aux produits commercialisés en parapharmacie.

De plus, la crédibilité de Séphora à commercialiser ces marques reconnues pour le bienfait de leurs produits peut être remise en question et ainsi créer une barrière à l’achat chez certains clients. En effet, certains d’entre eux préfèrent aller dans des points de vente spécialisés pour acheter des produits relatifs à la santé de la peau.

Ensuite, l’entreprise risque de se mettre à dos les pharmaciens qui réalisent une grande part de leurs revenus dans les produits cosmétiques. Les prix de ces produits sont libres et donc fixés par les pharmaciens contrairement aux médicaments. De ce fait, si les mêmes produits sont commercialisés à un prix inférieur chez Séphora, les clients privilégieront ce point de vente.

Enfin, ce nouveau corner de produits entraîne une hausse des coûts pour l’enseigne. Ces coûts comprennent le salaire des pharmaciens présents sur place pour animer le corner ainsi que la création et la théâtralisation de ce dernier qui nécessite une verrière et un revêtement de sol en chêne.

Recommandations

Pour finir, nous pouvons donner quelques recommandations à Séphora pour que sa stratégie soit florissante et convienne à tous.

La communication est l’une des étapes les plus importantes lorsqu’une entreprise propose de la nouveauté à ses clients. Il est ainsi primordial pour Séphora de communiquer sur sa commercialisation de produits habituellement présents en parapharmacie. Le but ici est, tout d’abord, d’informer les individus de ce lancement puis d’attirer les non-clients de Séphora et de fidéliser davantage les clients actuels. Il est important d’indiquer la présence de pharmaciens sur le corner pour crédibiliser le lancement et justifier la légitimité de l’enseigne à proposer ce type de produits.

De plus, étant donné que le corner est en test dans un seul magasin à Paris, il serait intéressant de faire une enquête pour connaitre l’avis des clients. Cette étude permettra à la marque de savoir s’il est judicieux et rentable de commercialiser ce type de produits et de décider d’intégrer ce corner dans chacun des points de vente Séphora.

Enfin, dans le but d’atténuer les tensions avec les parapharmacies, il serait peut-être intéressant d’échanger avec ces dernières et de signer des contrats notamment concernant les politiques prix.

Alyson Joly

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/alyson-joly-2b3087173/

Bibliographie

Articles en ligne :

https://www.lsa-conso.fr/sephora-s-attaque-au-marche-de-la-parapharmacie-exclusif,420001

https://www.capital.fr/entreprises-marches/sephora-se-lance-dans-la-parapharmacie-1446792

https://www.lemonde.fr/economie/article/2022/10/02/la-discrete-arrivee-de-sephora-sur-le-marche-de-la-parapharmacie_6144085_3234.html

http://www.presseagence.fr/lettre-economique-politique-paca/2022/09/26/paris-sephora-sattaque-au-marche-de-la-parapharmacie/

https://www.criteo.com/fr/blog/sephora-la-meilleure-strategie-de-marketing-offline-commence-en-ligne/

ethttps://keabot.fr/impact-covid-cosmetiques/

Site internet :

https://www.sephora.fr

Littérature :

L’extension du circuit de distribution sélectif d’une marque : Quelles répercussions sur l’image de la marque et sur celle de l’enseigne ? – Lydiane Huvé-Nabec

La crise du covid-19 a été un des acteurs de la mise en place de nouvelles stratégies par la grande distribution. Malgré la faillite de plusieurs entreprises, dû à l’ampleur de cette pandémie, la grande distribution a tenu le coup et a considérablement augmenté ses ventes et son chiffre d’affaires.

Depuis quelques années, la grande distribution ne cesse d’innover : drive, livraison à domicile, click and collect …etc, ce qui permet de répondre aux attentes des consommateurs et de satisfaire leurs besoins.   

Cependant, aujourd’hui avec l’inflation qui touche les Français, la grande distribution se fragilise en augmentant les prix. Les enseignes se concurrencent constamment cherchant à se démarquer et à atteindre le consommateur.

Face à la hausse des prix, de nombreux consommateurs ont changé leurs habitudes et se dirigent vers le hard-discount. Le hard-discount est né dans les années 1948 en Allemagne. Le premier magasin créé est Aldi par les frères Albrecht. L’objectif est de proposer des prix réduits aux consommateurs en réduisant donc les marges, et en proposant un assortiment limité (produits de base, une seule référence par produit). Les parts de marché du hard-discount restent faibles, mais sont en hausse depuis quelques années.

Pour garder leur positionnement, les grandes enseignes emploient de nouvelles stratégies.

Récemment, l’enseigne Carrefour a annoncé l’ouverture de son premier magasin Atacadao en France pour 2023.

Nous pouvons donc nous demander : Pourquoi Carrefour a-t-il décidé d’implanter Atacadao en France ?

Pour cela, une étude documentaire et littéraire basée sur des articles nous permettra d’expliquer la stratégie de distribution de Carrefour, mais aussi de comprendre quelles sont les raisons qui poussent Carrefour à ouvrir son premier magasin Atacadao en France.

Présentation de l’enseigne Carrefour :

Carrefour a été le pionner de l’hypermarché en 1963 et depuis, il ne cesse d’évoluer.

C’est une enseigne française créée en 1959 avec la rencontre de Marcel Fournier et la famille Badin-Defforey. Ils ouvrent tout d’abord un supermarché puis un hypermarché. Carrefour suit le commerce intégré et possède un siège social. La grande majorité des magasins Carrefour appartiennent au groupe Carrefour, ils doivent donc appliquer les directives du siège social. Il s’agit d’une culture managériale et très centralisée.

Le groupe Carrefour a connu un développement exponentiel dans la fin du vingtième siècle.

L’enseigne fut la première à entrer en Bourse en 1970, cela lui a permis de financer sa croissance.

En 1973, c’est le début de l’internationalisation, Carrefour s’implante sur de nouveaux marchés : Belgique, Italie, Espagne et le Brésil un peu plus tard. Carrefour fait aussi des innovations dans son offre avec la création de la carte Pass, qui est une carte de crédit, en 1981 puis en 1984 en créant des assurances. Quelques années plus tard, en 1985, le groupe lance sa MDD (marque de distributeur). Puis, dans la fin des années 1990, Carrefour continu son développement à l’international en s’implanter en Chine, en Turquie, en Malaisie etc…

En 1999, Carrefour rachète Promodès qui possède de nombreuses enseignes (Champion, 8 à huit, Shopi).

Ces différentes dates montrent que Carrefour n’a cessé d’évoluer et d’innover dans ses débuts. Cela lui a permis de devenir le leader de la grande distribution en Europe et d’occuper la deuxième place au niveau mondial, derrière Wal-Mart.

Malgré un succès, Carrefour connaît aussi des difficultés notamment lors de sa stratégie d’internationalisation. En effet, en 2000, lorsque Carrefour s’implante au Japon tout le monde pensait que cela allait être un gros succès, mais au contraire l’enseigne s’est heurtée à de gros problèmes d’adaptation locale. La culture japonaise est totalement différente de la culture française et l’enseigne ne s’est pas adaptée et a préféré se retirer du marché japonais. Ensuite, concernant le drive, Carrefour n’a pas voulu miser sur cette nouveauté et s’est donc fait doublée par ses concurrents notamment Leclerc qui est un acteur clé dans le drive.

Carrefour repose sur un modèle succursalisme, c’est-à-dire que c’est le réseau Carrefour qui possède les magasins en mettant en place des intermédiaires pour assurer le poste de directeur salarié. Mais Carrefour développe de plus en plus le modèle des franchises. On peut donc constater que le groupe se déplace vers un modèle de réseaux mixtes.

Avec l’essor de différentes enseignes françaises, comme Auchan, Intermarché, et la concurrence en ligne Amazon, Carrefour a perdu des parts de marché et tente de redevenir le leader.

Environnement :

Pour examiner l’environnement du groupe Carrefour, il est primordial de commencer par analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces en utilisant la matrice SWOT.

Forces :	Faiblesses :
Premier hypermarché en France Différents canaux de distribution : physique, online Bonne notoriété Présence à l’international Approche mutliformat Marques complémentaires Forte implantation	Retard sur les drives Prix élevés face à la concurrence Baisse du dynamisme Manque de souplesse dans la gestion des magasins
Opportunités :	Menaces :
Hausse de l’achat des MDD Développer davantage le drive Croissance du e-commerce Hausse de la consommation dans les commerces de proximité Développement des shops in shops Continuer les stratégies de diversification	Concurrence forte en France (Leclerc, Auchan) mais aussi à l’international (Walmart) Le e-commerce Les hards-discounts Augmentation des prix des produits à l’achat

Nous pouvons donc constater que Carrefour possède de bonnes bases, mais reste fragile sur le marché actuel face aux divers problèmes socio-économiques. Grâce à sa notoriété et à ses innovations, le groupe a su se faire une place sur le marché, mais est constamment menacé par ses concurrents notamment sur l’essor du drive et sur les prix.

Carrefour offre un large panel de produits alimentaires (nourriture) mais aussi non-alimentaires (vêtements par exemple). L’enseigne a aussi développé différents services à destination des consommateurs (banque, voyage, assurance).

Carrefour est devenu leader grâce à ces différents facteurs clés :

• La proximité
• Offre large
• Grande superficie
• L’accessibilité
• L’innovation

Le groupe Carrefour possède plusieurs facteurs clés comme un large réseau de distribution (magasins de proximité, supermarchés, hypermarché, cash and carry), ensuite Carrefour bénéficie d’une bonne capacité de négociation des prix avec les fournisseurs. Un élément aussi très important est l’innovation pour Carrefour qui met tout en œuvre pour satisfaire les consommateurs et qui place le client au cœur de son modèle.

La grande distribution est liée aux consommateurs. En effet, elle doit constamment s’adapter à eux et suivre les tendances. On peut constater une baisse de la fréquentation des hypermarchés et une augmentation de la fréquentation des magasins de proximités. Effectivement, contrairement aux années suivant la Seconde Guerre Mondiale et au boom des trente glorieuses, les consommateurs n’ont plus envie de passer des heures dans les grands hypermarchés à remplir leur caddie. Aujourd’hui, un consommateur va préférer aller dans le petit magasin au coin de la rue chaque semaine plutôt que d’aller à l’hypermarché une fois dans le mois. Le but des consommateurs est de gagner du temps et vont donc avoir tendance à commander également sur internet au détriment des hypermarchés et des magasins physiques.

Pour se démarquer de la concurrence sur le marché de la grande distribution, il est important pour une enseigne d’innover et d’être le pionner dans un concept.

Le marché de la grande distribution a connu de grandes mutations durant ces dernières années : avec la diversité du commerce physique, mais aussi avec l’essor du e-commerce. Il faut également faire face à la concurrence accrue qui innove pour dépasser les autres enseignes.

Le prix reste quand même l’élément qui préoccupe le plus les consommateurs et c’est donc pour cela que les hards-discounts ont vu leur part de marché augmenter ces dernières années. Par exemple, en 2022, Aldi et Lidl ont gagné 0,3 points de part de marché.

Pour faire face à cette montée en puissance du hard-discount, de nombreuses enseignes ont mis en place de nouvelles stratégies de diversification.

L’enseigne ATACADAO :

Tout d’abord, que signifie Atacadao ? 

Atacadao est un mot portugais qui signifie la vente en gros volume.

C’est en 1960 que voit le jour Atacadao, enseigne brésilienne, créée par Monsieur Alcides Parizotto. C’est une enseigne faisant partie de la grande distribution et elle est considérée comme un discounter.  En effet, le but de l’enseigne est de vendre des produits en gros volume dans des magasins-entrepôts à moindre coût et en libre-service. Plus le consommateur va acheter de quantités plus les remises seront élevées. Comme les autres discounters, l’assortiment est faible, il y a peu de références environ 9 000 alors que dans un supermarché classique, il y a environ 40 000 références. En général, les prix sont en moyenne 10% à 15% moins chers que dans les autres enseignes.

Atacadao est très populaire au Brésil et compte 258 magasins dans 170 villes. Les magasins sont généralement situés en périphéries des grandes villes.

C’est la principale enseigne au Brésil et elle est très fréquentée par les classes populaires, car les prix sont au plus bas du marché. Mais elle attire également les commerçants pour les gros volumes.

En 2010, l’enseigne a même développé son concept dans d’autres pays d’Amérique du Sud : à Bogota en Colombie et en Argentine plus précisément dans la région de Buenos Aires.

La particularité d’Atacadao, c’est le magasin, effectivement cela ressemble plus à un gros entrepôt qu’à un supermarché classique. A l’intérieur, nous y trouvons un ensemble de palettes où sont disposés les produits empilés.

Comment Atacadao arrive-t-il à proposer ce concept ? 

Tout simplement, en achetant de très gros volumes aux fournisseurs et l’enseigne négocie les prix au bon moment notamment quand le prix des matières premières est bas. Elle réduit également les coûts du marketing (qui en général est un gros budget pour les entreprises) mais réduit aussi les coûts du rayonnage. Ce concept permet aussi de réduire le coût du personnel, en effet, il n’y a pas de mise en rayon, tout est déposé sur des palettes, donc cela nécessite moins de main d’œuvre donc il y a une réduction des charges.

En 2007, le groupe Carrefour décide de racheter l’enseigne Atacadao au Brésil. Le chiffre d’affaires d’Atacadao est en constante évolution comme le nombre de ses magasins. Le groupe Carrefour, c’est ainsi donné l’objectif d’atteindre 470 magasins d’ici quatre ans au Brésil.

Stratégies de Carrefour :

Après avoir présenté le groupe Carrefour et l’enseigne Atacadao, nous allons pouvoir expliquer la nouvelle stratégie de Carrefour.

Alexandre Bompart, PDG de Carrefour, interviewé par BFMTV début novembre 2022, explique la nouvelle décision de Carrefour : « on va implanter, tester en France, en septembre prochain, notre format brésilien qui est un format prix très bas ».

En effet, Carrefour a récemment annoncé sa volonté de vouloir implanter le concept brésilien, Atacadao, en France d’ici la fin 2023.

On le sait tous, Carrefour semble avoir perdu son dynamisme du début. Retard sur les drives, erreur d’internationalisation. Le groupe perd sa crédibilité du leader de la distribution en même temps que ses parts de marché.

Le 8 novembre dernier, le PDG de Carrefour, Alexandre Bompart, lors de la présentation du plan stratégie 2026 du groupe, est revenu sur la difficulté que Carrefour a connu ces dernières années. Carrefour a connu une mauvaise période, mais depuis l’arrivée de ce nouveau PDG, il semble y avoir un nouveau dynamisme.

En effet, Monsieur Bompart a annoncé avoir lancé Carrefour sur une transformation du groupe, il y a 5 ans, pour répondre au besoin du quotidien des consommateurs en innovant.

Le but était de revenir au centre de la compétition, de satisfaire les clients en mettant en avant la confiance, l’expérience et le service mais aussi de gagner des parts de marché en France, au Brésil (avec Atacadao) et en Espagne. Le PDG met aussi en avant le savoir-faire qui est très important pour une entreprise et il met l’accent sur la digitalisation, l’ambition du groupe est de devenir « une digital retail company » avec la Tech, la data mais aussi le e-commerce.

Un autre point important est la responsabilité, Carrefour s’est donc engagé à l’être plus avec les indices RSE, la transition alimentaire et le bio.

Ils ont donc mis en place diverses nouveautés : le programme Act for food, le développement de la marque propre, la réduction des surfaces des hypermarchés.

Carrefour qui a déjà lancé un plan d’amélioration des performances en réduisant la surface de vente, et prête à accueillir des enseignes au sein de ses magasins. L’objectif est de réduire les surfaces non rentables en les louant à d’autres enseignes, comme par exemple en Essonne et dans la Haute-Vienne, Carrefour loue une partie du magasin à Darty selon le concept du shop in shop.

L’inflation qui touche les français n’aide pas le groupe. De plus, depuis quelques années les hypermarchés sont en souffrance face à des consommateurs qui changent leurs modes de consommation.

Face à cette inflation, les enseignes se lancent dans les promotions pour attirer les clients.

Mais cela ne suffit pas face à la crise économique qui touche la France.

Les consommateurs sont à la conquête des prix bas et se dirigent de plus en plus vers le hard-discount.

Aldi, Lidl, Netto, … et maintenant une nouvelle venue : PrimaPrix, enseigne espagnol arrivée il y a très peu sur le territoire français. Les grandes enseignes ont de quoi avoir peur.

Les enseignes françaises revoient leur plan pour concurrencer le hard-discount. Intermarché relance Netto, Leader Price appartient à Casino, et Carrefour avec ED.

Mais le groupe Carrefour continue sa stratégie de diversification avec l’enseigne Atacadao.

Le groupe Carrefour utilise la diversification avec le hard-discount pour profiter de la hausse de l’activité du discount en France dû à l’inflation. Avec Atacadao, le groupe Carrefour va pouvoir installer de nouveaux points de vente en ciblant un segment de clientèle et va pouvoir vraiment entrer sur le marché du hard-discount.

C’est une bonne stratégie pour pallier à l’inflation et à la demande des consommateurs d’acheter dans le discount.  

Le PDG de Carrefour a exprimé quelques mots sur l’enseigne de hard-discount : « extraordinairement efficace, extraordinairement proche de ceux qui souffrent le plus ». On peut donc constater que cette nouvelle offre est destinée aux consommateurs les plus touchés par la hausse des prix.

Pour le groupe Carrefour, l’implantation d’Atacadao en France est « probablement la meilleure solution anti-crise ».

Le PDG ne s’arrête pas ici, et veut mettre en place « une méthode maxi », il souhaite faire de l’hypermarché le premier format discount en proposant des produits à premiers prix en gros volume. Il souhaite également mettre en avant le non-alimentaire, qui on le sait, perd de plus en plus de part de marché.

Comme nous l’avons expliqué plus haut, dans les magasins discount l’assortiment est faible, et le PDG le confirme. Dans ce nouveau magasin, il y aura 40% de références alimentaires en moins et 20% en moins pour le non-alimentaire.

Dans le chemin de la différenciation, Carrefour compte bien continuer le développement du e-commerce, moyen pour lui de gagner des clients, il souhaite donc continuer la progression de la livraison à domicile et le B2B au Brésil.

Avec toutes ces nouveautés, la méthode maxi, l’implantation d’Atacadao et le développement des magasins Supeco notamment en Espagne, le groupe Carrefour est sur la voie pour avoir le premier portefeuille de magasin discount. 

Le premier magasin Atacadao test devrait ouvrir fin 2023, en Seine-Saint-Denis, pour éviter de dépenser trop d’argent dans l’ouverture de ce magasin, Carrefour prévoit de transférer l’un de ses hypermarchés actuels en magasin Atacadao.

Pour le groupe Carrefour, Atacadao est un pari pour lutter contre l’inflation.

Confrontation littéraire :

Après avoir expliqué les nouvelles stratégies du groupe Carrefour portant notamment sur le hard-discount, nous allons appuyer sur l’élément-phare qu’est le discount, en étudiant un article littéraire.

Il s’agit de l’article, provenant du site Cairn, Les marques face au hard discount.

Cet article nous explique l’évolution et les forces du concept des discounters, qui sont encore aujourd’hui mises en lumière.

On le sait bien face aux différentes crises économiques, politiques et sociales qui ont touché notre pays depuis des années, le hard-discount reste toujours un des moyens pour lutter contre les hausses des prix et cet article nous le confirme : « le hard discount permit aux ménages durement touchés par le sort de se nourrir à un prix imbattable, offert par aucune grande enseigne d’hypermarché ».

Comme nous l’avons vu, la montée des discounters se fait au détriment des hypermarchés qui perdent leur potentiel du début.

Le concept du hard-discount repose sur un faible assortiment et c’est aussi un réel avantage pour les consommateurs contrairement aux hypermarchés et leurs 40 000 références de produits. Les consommateurs se sentent perdus faces à tous ces produits et ne savent plus quoi acheter, mais d’autres ressortent du magasin avec un caddie rempli.

La stratégie de Carrefour de miser sur le discount, avec Atacadao et la méthode maxi, se révèle une très bonne solution pour les consommateurs. L’article met cette solution en avant : « pour en sortir, il faut donc ne plus entrer dans un hypermarché, mais dans un magasin qui ne propose qu’un produit par unité de besoin » cela cible donc tous les magasins de hard-discount.

« En France, les hypermarchés ont fait de leur marque-enseigne une arme de bataille et surtout de rentabilité. Pour contrebalancer l’attractivité intrinsèque des grands marques (….), ils ont accentué la part de marché de la marque-enseigne par « pression de l’offre » : mises en avant, part de linéaire, et surtout écart de prix ».

Cette partie de l’article permet de constater et de mettre en exergue la tendance des grandes enseignes à développer leurs propres MDD (marque de distributeur). Carrefour a décidé de mettre cela en avant dans sa méthode maxi pour développer et vendre davantage les produits de l’enseigne. Le PDG du groupe Carrefour, lors de la présentation du plan stratégique 2026, a bien appuyé sur le fait qu’une nouvelle stratégie basée sur les MDD va être mise en place en réduisant l’espace des produits des grandes marques.

Un autre point important que soulève cet article, c’est le commerce de proximité : « De fait, une étude récente de TNS Sofres montre bien que juste après le prix bas, la proximité est la deuxième raison de fréquentation des hard-discounters ».

Nous l’avons expliqué au début, l’hypermarché a vécu un réel succès à son lancement dans les années 1963. Cependant, aujourd’hui, avec l’évolution des modes de consommation, l’hypermarché n’est plus l’endroit préféré des consommateurs pour faire les courses. En effet, c’est le retour du commerce de proximité qui redevient à la mode comme son nom l’indique pour la proximité.

Recommandations et limites :

Après avoir étudié le sujet, nous pouvons donc constater que la mise en place de cette nouvelle stratégie de Carrefour est une bonne solution pour les consommateurs qui se sentent démunis face à l’inflation.

Cependant, avec l’essor du hard-discount, la question se pose de savoir si c’est un modèle qui répond simplement à l’inflation actuelle ou bien un modèle qui est parti pour durer.

En effet, nous l’avons vu les modes de consommation tendent à changer avec les situations économiques et sociales. Peut-on donc espérer que ce modèle de hard-discount continue sa croissance. Pour le moment, je pense que oui car c’est un sujet très d’actualité, et on remarque quand même l’évolution du nombre des magasins discount ainsi que la croissance des parts de marché en France, mais aussi dans d’autres pays notamment l’Allemagne où le hard-discount est très à la mode.

Mais cela a des limites, comme l’évoque Olivier Dauvers, spécialiste de la consommation, le hard-discount est en pleine progression mais pourrait aussi coûter le marché du milieu de gamme.

L’ouverture d’Atacadao reste pour le moment indifférent sur son évolution future. C’est un modèle complétement différents des magasins alimentaires en France. Beaucoup d’économistes pensent que ce genre de magasin ne fonctionne qu’en période de crise économique mais qu’il reste difficile pour une enseigne discount de s’implanter lorsque tout va bien.

Ce modèle de magasin qu’est Atacadao va attirer les foyers modestes, et peut-être la classe moyenne qui est en train de disparaitre avec les inégalités.

Une autre limite de ce genre de magasins discount est la qualité car même si aujourd’hui le prix reste un des principaux éléments que prend en compte un consommateur, il se préoccupe de plus en plus de la qualité. Cela se traduit par la hausse de la consommation de produits bios ou locaux.

Effectivement, les enseignes discount peuvent parfois être associés à des produits de mauvaise qualité effrayant donc certains consommateurs.

Le hard-discount a aussi des limites de croissances, car on l’a vu avec Lidl qui essaye de monter en gamme. Les magasins hard-discounts d’aujourd’hui ne sont plus exactement ce qu’ils étaient à leur lancement.

Carrefour ne doit pas oublier l’importance qu’est le e-commerce en 2023et les modes de consommation qui se tournent davantage vers le « on line ». Aujourd’hui, la logistique est aussi très importante et le groupe ne doit pas lésiner sur son implication.

Nous pouvons conseiller à Carrefour d’attendre l’ouverture de son premier magasin Atacadao avant de prévoir l’ouverture d’autres enseignes du même nom. Et se consacrer sur sa méthode maxi pour relancer les hypermarchés de 1963.

En conclusion, le groupe Carrefour repart dans sa dynamique de leader avec la volonté de devenir la première enseigne avec un portefeuille de magasin discount. Nous pouvons donc nous demander ce que la concurrence va mettre en place pour contrer cette nouvelle stratégie.

BARRECA Manon

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/manon-barreca/

Lien article littéraire :

• https://www-cairn-info.docelec.u-bordeaux.fr/revue-francaise-de-gestion-2004-3-page-203.htm

Liens articles de presses :

• https://actu.fr/economie/c-est-quoi-atacadao-l-enseigne-discount-de-carrefour-qui-doit-debarquer-en-france_55075381.html
• https://www.sudouest.fr/economie/distribution-a-quoi-va-ressembler-atacadao-l-enseigne-de-hard-discount-de-carrefour-qui-arrive-en-france-12931733.php

Liens des vidéos utilisées :

• https://www.bfmtv.com/economie/replay-emissions/commerce-2-0/morning-retail-atacadao-l-enseigne-discount-de-carrefour-arrive-en-france-par-noemie-wira-09-11_VN-202211090071.html
• https://www.carrefour.com/fr/news/2022/carrefour-plan-strategique-2026