Concept de magasin « Bienvenue en cuisine »

Cet article a été rédigé grâce à un échange avec Madame Cathy COLLART GEIGER, Présidente Directrice Générale de Picard Surgelés.

Interview à retrouver également sur le podcast Mark & Ting, épisodes 150 et 151. Ecouter : https://www.mark-et-ting.com/podcast-marketing/

Cliquez sur la sorte de X en bas à droite pour afficher la restitution du document en pleine page

1/ Picard, star des produits surgelés. Entre évolutions et nouvelles orientations

Le roi du surgelé, Picard, continue de se développer. Avec son réseau de plus de 1 070 magasins, l’entreprise préférée des Français en 2021 (cabinet OC&C) partage l’amour du bon, et ce, depuis 50 ans : preuve ainsi du succès de l’entreprise.

Avec 20,6 % de part de marché du surgelé en 2020, le modèle de Picard continue de faire rêver et de passionner.

Pour cause, un concept unique en Europe : la vente alimentaire de produits surgelés accompagnant le consommateur dans ses actes culinaires.

Son business model est ainsi basé sur l’innovation. Pour cela, il est important de souligner qu’il ne s’agit pas uniquement d’un distributeur, mais avant tout d’une marque. Une marque est ainsi une entreprise vivante, qui partage des valeurs et une proximité avec ses consommateurs. Eux d’ailleurs, évoluent : phénomène d’accélération du temps, nouvelles attentes pour les produits surgelés et croissance du marché chez les plus jeunes.

Il est donc important que la marque adapte son offre et ses valeurs afin d’être au plus près de leurs attentes.

C’est ainsi, que l’entreprise a dévoilé, fin 2020, son plan stratégique « Proxima » : un nouveau plan de croissance centré sur le client.

Porté par Cathy COLLART GEIGER, arrivée à la tête de l’entreprise à la même période, celui-ci comporte 4 piliers. Il permet également d’affirmer la mission de Picard : « nourrir sans cesse l’amour du bon produit et du bon goût en incarnant une marque citoyenne admirée ».

Proxima vise ainsi à optimiser la performance commerciale du modèle en remettant le client au cœur de la stratégie.

Avec lui, Picard espère atteindre les 2 Milliards d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2026. Il se situe, à l’exercice 2022, à 1,6 milliards d’euros. Dans cette perspective, il est primordial de conquérir de nouveaux consommateurs et de mieux les fidéliser.

Pour cela, il est nécessaire de « répondre aux usages actuels et se rapprocher des Français, c’est-à-dire en multipliant les parcours de courses, notamment digitaux » assure Cathy COLLART GEIGER, Présidente Directrice Générale.

Nous verrons, dès lors, comment l’entreprise introduit une nouvelle orientation-client à travers son réseau de magasins.

Cet article est basé sur une synthèse documentaire, et un entretien réalisé avec la Présidente Directrice Générale le 2 décembre 2022.

Voici ainsi « Bienvenue en cuisine » : le nouveau concept de Picard pour être au plus proche de vos attentes.

Mais alors, quelles sont-elles ? C’est ce que nous allons analyser grâce à une étude de l’environnement.

a/ Analyse de l’environnement (SWOT)

Afin d’identifier les Facteurs Clés de Succès que Picard doit continuer de maîtriser pour séduire, il convient dans un premier temps d’analyser son environnement interne, avec ses forces et faiblesses, mais aussi son environnement externe, avec les opportunités et menaces présentes sur le marché.

Forces	Faiblesses
·       Un leader qui pèse 20,2 % du marché en France et qui est devenu une référence dans l’esprit des Français. ·       Une forte capacité d’innovation : Picard dispose de son propre département de recherche et développement qui lui permet de lancer 100 à 150 nouveautés par an. Le choix est donc large en passant par plusieurs Domaines d’Activités Stratégiques. ·       Reconnaissance pour sa qualité des produits ·       Une activité articulée autour de 3 réseaux de distribution : commerce de proximité, livraison à domicile et vente à distance ·       Près de 4 millions de clients encartés « Picard & Nous » ce qui traduit une forte fidélité et une bonne relation avec les clients	·       Ciblage d’une clientèle aux revenus élevés (PCS +). La clientèle potentielle est donc limitée. Dans la même idée, son ancrage territorial est également limité dans certaines communes. Cela se modifie depuis quelques années avec la franchise. ·       Des tarifs parfois supérieurs à ceux du secteur (+ 30 % en moyenne) ·       Un parc de magasins assez hétérogène, avec plusieurs concepts lancés, mais pas déployés nationalement. ·       Une offre parfois nécessaire de compléter pour assurer l’ensemble du repas. Nous pouvons néanmoins nuancer ce propos depuis le plan stratégique « Proxima » et le concept « Bienvenue en cuisine ».
Opportunités	Menaces
·       Changements du comportement des consommateurs : – Perte de la culture culinaire – Réduction du temps consacré à la préparation – Tendance de portion individuelle à faire réchauffer : augmentation du nombre de personnes vivants seules ·       Marché du surgelé en hausse : un secteur qui a grimpé de 7,8 % entre 2019 et 2018 ·       Le développement des cuisines du monde et exotiques ·       Retour au bureau (post-COVID) avec une hausse de la demande du snacking et des plats préparés-surgelés ·       Expansion du e-commerce et du numérique qui permet de toucher davantage de consommateurs et répondre à des besoins d’achat à distance dans un phénomène d’accélération du temps.	·       Crise de la COVID-19 : Les Français désirent mieux manger et compléter au mieux les actes culinaires. Il s’agit d’une menace dans la mesure où il faut parfois compléter l’offre de Picard afin d’avoir un repas complet. ·       Concurrence accrue sur l’offre des produits surgelés : grande distribution, spécialistes comme Thiriet ·       La baisse du pouvoir d’achat avec les différentes crises. ·       Menace de nouveaux entrants dans l’univers de la restauration : distributeurs, acteurs spécialisés dans le bio (marché de niche), livraison à domicile avec Uber Eats ·       Restauration hors foyer : Les industriels ont compris le succès des plats cuisinés individuels. Ils proposent une offre qui peut être emporté, contrairement aux produits surgelés. C’est dans cette perspective que Picard avait lancée avant la crise du COVID des espaces de restauration pour le déjeuner.

Ainsi, nous pouvons mettre en avant 4 Facteurs Clés de Succès qui devraient permettre à Picard de rester au plus proche des attentes des consommateurs, et continuer de séduire comme l’espère son plan stratégique « Proxima ». Pour mémoire, il doit permettre à l’enseigne d’atteindre, d’ici 2026, les 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Il se situe, à l’exercice 2022, à 1,6 milliards d’euros. Le plan est donc ambitieux.

b/ Mise en évidence des facteurs clés de succès

• Un phénomène d’accélération du temps

Les Français disposent depuis quelques années une nouvelle perception du temps, qui a drastiquement réduit à leurs yeux. Cette perception du temps exerce ainsi une influence sur la manière de l’utiliser et d’y faire face. Les consommateurs tendent à interagir différemment et cela se traduit notamment dans la cuisine. Manger est un moment de plaisir, de partage et de convivialité. Cependant, préparer à manger prend du temps. Dans un espace-temps de plus en plus réduit, Picard capitalise sur son savoir-faire historique : bien-manger rapidement.

L’entreprise propose pour cela une offre de produits diversifiée : plus de 600 références pour accompagner les consommateurs dans l’ensemble des repas. Il est intéressant aujourd’hui d’aller encore plus loin et d’élargir l’offre pour accompagner dans les consommateurs à chacun de repas. Cela nous amène à aborder le point suivant.

• Elargissement & innovation dans l’offre

Partie intégrante de l’ADN du marché, l’innovation contribue au succès du marché du surgelé. Il est ainsi primordial d’apporter de la nouveauté gustative afin de varier les plaisirs et ainsi d’attirer les consommateurs en quête d’inédit. Il s’agit d’un marché où il est important de séduire la jeune génération. Ces derniers consomment davantage de produits surgelés pour gagner du temps. Ils sont donc en quête de nouveautés et de produits dont ils n’ont pas l’habitude de manger, ou qu’il serait long ou complexe de cuisiner.

• Proximité avec les consommateurs dans le réseau de distribution

La proximité avec les consommateurs joue un rôle-clé dans le marché du surgelé. Les consommateurs doivent, en effet, se sentir écoutés, et rassurés dans les achats. Il est également important de les conseiller, que ce soit en point de vente ou directement sur les packagings des produits. Associer les produits et connaître le mode de préparation sont des attentes particulièrement importantes.

Le réseau de distribution doit ainsi permettre de répondre à cela, et de se situer à proximité du lieu d’habitation des habitants : conservation des produits (chaîne du froid).

• Qualité des produits dans l’offre proposée

Même si l’attente principale en matière de surgelé reste la rapidité, les consommateurs doivent retrouver qualité et simplicité dans l’offre. Cela permet aux entreprises de se pérenniser.

Picard doit ainsi préserver ces 4 facteurs clés pour continuer de développer son portefeuille et sa distribution, que l’entreprise a la chance de pouvoir contrôler.

Picard Surgelés répond à l’ensemble de ces Facteurs Clés de Succès … comme par exemple avec la livraison à domicile :

Dans l’objectif d’entretenir une relation de proximité, Picard est désormais capable de livrer dans toute la France !

Un objectif du plan stratégique Proxima ! Pour cela, l’entreprise s’est appuyée sur un partenaire comme Chronofresh.

L’omincanalité est au cœur des préoccupations de l’entreprise. Les magasins ont ainsi un rôle à jouer pour l’améliorer. Nous allons dès lors analyser le réseau de distribution.

2/ Le réseau de distribution. Orienté client depuis 1973.

a/ Points de vente visités

J’ai eu la chance de visiter trois points de vente, au mois de décembre 2022 :

• Floirac (CC Auchan) ;
• Bègles (CC Rives d’Arcins) : magasin plus récent – concept 2018 « Vision », avec le service « Snack Bar »

Enfin, celui d’Arès (bassin d’Arcachon) ouvert le samedi 10 décembre 2022. Il est l’un des premiers à bénéficier du concept « Bienvenue en cuisine » en Gironde.

Ce point de vente de 245 m2 était une évidence pour moi de le visiter : c’est le sujet de cette étude de cas.

b/ Un parcours client optimisé : se projeter dans l’acte culinaire

Avec ses 1 070 magasins en France, l’entreprise Picard possède un réseau de distribution unique en Europe. Son cœur de métier est le surgelé, et le parcours du client en point de vente est optimisé pour une visite facile et compréhensible : des mobiliers en forme de serpent pour guider les consommateurs (FCS).

Picard joue, également, sur les codes couleurs pour classer ses produits selon des grandes familles. Le tout est souvent accompagné de visuels permettant de se projeter dans la préparation culinaire.

Les légumes (famille des produits) sont souvent caractérisés par la couleur verte, tandis que les desserts sont caractérisés par la couleur rouge : une bonne manière de repérer les produits. Toujours dans une optique d’optimisation pour le client, Picard effectue également du cross merchandising en plaçant par exemple ses sauces à côté de ses viandes pour accompagner le client dans son acte culinaire.

Nouveauté emblématique en cette fin d’année 2022, le plateau de fromages est également placé à côté du pain, mais également dans les nouveautés.

À noter que dans l’ensemble des magasins la clé d’entrée est les légumes : attente forte chez les consommateurs, tout comme l’innovation.

C’est pour cela que Picard gère son réseau de distribution actuel en serrant les coûts. On ne retrouve que quelques employés dans les magasins qui doivent être polyvalents : magasinier, conseiller en clientèle et caissier principalement.

Si la marque fait donc des économies sur ses frais en magasin, c’est qu’elle doit bien évidemment investir dans la marchandise pour poursuivre sa stratégie de différenciation par le produit : forte innovation.

c/ Un lien unique que souhaite entretenir l’entreprise avec les Français

En juin 2020, Picard se dote d’un nouveau mode de gouvernance, avec à sa tête Cathy COLLART GEIGER, auparavant Directrice Client, Innovation, Marque et concepts commerciaux chez Auchan Retail. À son arrivée, le constat est assez simple : Picard est en retard sur le digital, et le parcours client est souvent limité au point de vente physique. L’entreprise fait donc évoluer l’ensemble de ses magasins, et poursuit son développement en franchise.

Se rapprocher des consommateurs dans le réseau de point de vente : développement en franchise

Conquérir des non-consommateurs relatifs est l’objectif de Picard dès 2020. Il s’agit d’individus identifiés comme n’étant pas clients, mais qui pourraient le devenir sous certaines conditions.

Picard se rend ainsi compte que dès que les consommateurs sont trop éloignés d’un point de vente, à plus de 15 minutes en voiture, ils ne s’y rendent pas. En effet, ces derniers sont attachés à un certain respect de la chaîne du froid : produits surgelés.

L’enseigne souhaite ainsi se rapprocher des Français et accélère son développement en franchise ; concept initié en 2012. L’objectif étant ainsi de se développer dans des zones rurales (villes de 10 000 à 15 000 habitants). L’avantage du réseau de franchise résulte en une bonne connaissance de la zone de chalandise grâce à la provenance locale du franchisé. Cela permet ainsi à l’entreprise de réduire le risque et venir cibler des zones stratégiques : présence dans une zone à forte rentabilité (nombre de consommateurs avec un revenu plutôt élevé) et un plan grand maillage territorial.

Les stratégies d’implantations géographiques

Nous pouvons d’ailleurs nous demander quelles sont les stratégies d’implantations de l’entreprise ? D’une part, nous verrons les stratégies du réseau succursaliste, et d’autre part les stratégies du réseau de franchisés.

Stratégie d’implantation du réseau succursaliste : en zones de polarités commerciales

En 1980, D. Tigert propose d’analyser non seulement la concurrence entre des points de vente pratiquant la même force de vente (concurrence intra-type), mais aussi la concurrence entre les commerces pratiquant des formes de vente différentes (concurrence inter-type). Il suggère alors le concept de polarité commerciale (« retail polarity »).

On analyse alors des regroupements entre des formes de ventes différentes mais concurrentes à travers leur assortiment.

Ainsi, la polarité commerciale peut se définir comme un « ensemble cohérent présentant une unité spatiale, de fonctionnement et d’usage pour les consommateurs ».

Par exemple, la polarité du Centre Commercial Rives d’Arcins à Bègles (33130) est caractérisée par :

• Des enseignes de luxe ;
• Des équipementiers de la maison ;
• Des acteurs spécialisés : Electroménager, lingerie, matériel informatique, dont l’enseigne Picard (Bègles) ;
• Les cafés-restaurants.

Finalement, l’étude des polarités commerciales révèle que l’agglomération des commerces concurrents en un même lieu produit plus d’avantages que d’inconvénients.

• Pour les shoppers, car ils pourront trouver les commerces qu’ils recherchent dans une même zone spatiale, ce qui leur évitera d’avoir à se déplacer d’une zone à l’autre (économie des coûts de recherche d’information) et pourront établir plus facilement des comparaisons.
• Pour les commerçants, car ils bénéficient de flux de clientèle plus importants que s’ils étaient éparpillés chacun dans une zone spécifique (trafic et fréquentation plus importants). C’est ainsi sur cette stratégie que se fonde, principalement, l’implantation des Picards Surgelés succursalistes.

Picard est ainsi en concurrence directe avec les hypermarchés, qui commercialisent des produits surgelés. Ces centres commerciaux, permettent d’attirer un flux très important de clients (actes utilitaires : faire ses courses pour s’alimenter). L’entreprise capitalise sur ces flux pour attirer dans ses magasins des consommateurs. Certains préféreront acheter les produits surgelés chez Picard, après les courses, à condition qu’un magasin se situe à proximité immédiate de l’hypermarché. C’est bien le cas pour une majorité de points de ventes succursalistes.

Picard parvient ainsi à détourner certains actes d’achat de l’hypermarché au profit de son propre business-model.

Stratégie d’implantation des franchisés : A proximité d’une zone primaire de 6 000 habitants

Le réseau de franchise permet à Picard de mailler finement le territoire à proximité des villes de 10.000 à 15.000 habitants.

Deux conditions d’implantations résultent : D’une part, s’implanter avec une zone primaire de 6.000 habitants : zone dans laquelle la plus grande majorité des clients proviennent. On parle souvent des 80 % des clients. D’autre part, un point de vente situé à 30 minutes minimum du premier Picard succursaliste ou franchisé déjà présent.

L’intérêt de la franchise est ainsi de mailler davantage le territoire et de ne pas venir cannibaliser le Picard succursaliste ou franchisé, déjà implanté avec sa clientèle.

L’important, comme évoqué précédemment est de parvenir à conquérir des non-consommateurs relatifs. Le tout, en gardant à l’esprit la perspective d’atteindre un réseau de distribution omnicanal.

Avec la perspective d’un réseau de distribution omnicanal

De nos jours, les consommateurs multiplient les parcours de courses, et notamment digitaux. Picard a ainsi accéléré son développement sur le digital.

L’entreprise lance notamment un service de Click & Collect dans l’ensemble des magasins ainsi qu’une livraison à domicile dans toute la France, à l’instar de son concurrent Thiriet.

Pour ce faire, Picard s’est appuyé sur des partenaires comme ChronoFresh ou Deliveroo.

Ces évolutions permettent d’assurer un parcours client, pour l’instant, multicanal : passer très simplement du magasin, à Internet avec une livraison à domicile ou en Click & Collect.

L’évolution orchestrée par Picard dans les magasins est donc parfaitement visible. L’entreprise est proactive et n’hésite pas à lancer régulièrement des nouveaux concepts de magasins. C’était par exemple le cas en 2018 avec le concept « Vision ».

d/ Du concept « Vision » (2018) à « Bienvenue en cuisine » (2022)

Présenté comme une nouvelle « Vision » en 2018, l’accent a été mis sur l’expérience client, et le digital.

Ce qui est rapidement visible est la couleur du mobilier : il reprend des codes graphiques nobles : le bois, et le noir. Exit ainsi les couleurs blanches des congélateurs. Il est vrai qu’à l’œil, cela fait appel à une sensation plus agréable. On retrouve également des pancartes en hauteur permettant de décrire le rayon. Cela est proche du modèle de l’hypermarché.

Lorsque l’on analyse de plus près ce modèle a néanmoins des faiblesses :

• Abandon de la navigation en « serpent » (en forme de S) : les clients pouvaient désormais aller très rapidement au fond du magasin sans forcément passer par des rayons intermédiaires. Le parcours d’encaissement était ainsi accessible très rapidement. Le temps de visite pouvait en être alors impacté. Aussi, l’affichage en toutes lettres des rayons appelle à cette notion de vitesse : choisir uniquement les produits que le consommateur venait acheter. Cela impacte ainsi la découvrabilité de l’offre Picard et par conséquence le montant du panier moyen.
• Abandon de la couleur classique des congélateurs : en principe, les congélateurs sont de couleur blanche. Picard avait depuis de nombreuses années conservé cette notion pour rassurer les consommateurs. Ce n’était plus le cas avec le concept « Vision ». Les consommateurs pouvaient donc être potentiellement perturbés. Le positionnement pouvait en être ainsi affecté.

Ce concept a néanmoins permis de lancer plusieurs innovations : le snack Bar notamment pour y déjeuner le midi. C’est par exemple le cas dans le magasin de Bègles que j’ai pu visiter. Il est d’ailleurs équipé du concept « Vision ».

Même si ma visite a été plus agréable visuellement, j’y ai passé moins de temps que dans celui-ci que dans celui de Floirac.

En cause, je me suis limité seulement à ma liste de courses déjà pré-établie.

Sur la base de ces constats, Picard affirme que ce concept n’a pas été « satisfaisant ». Il était alors nécessaire de transformer à nouveau les magasins, compte tenu des nouveaux engagements et du plan Proxima.

Pour rappel, celui-ci a pour objectif principal de remettre le client au cœur de la stratégie, et donc au cœur du magasin.

Nous pouvons alors nous demander comment Picard peut-elle davantage enrichir l’expérience client dans ses magasins ?

3/ « Bienvenue en cuisine » ! Le nouveau concept des magasins Picard

C’est en souhaitant devenir « LA » cuisine de proximité, que Picard fait évoluer le concept de ses magasins. Il était, en effet, « important de renforcer le lien avec les clients et venir créer une expérience autour des produits du surgelé » analyse Cathy COLLART GEIGER.

Conçu avec l’agence Parisienne Market Value, spécialisé dans les designs de lieux, de marques et d’expériences, le concept « Bienvenue en cuisine » vient capitaliser sur l’humain, la digitalisation, et la proximité.

Axe 1 : Décloisonner les magasins pour devenir une cuisine de proximité

Pensé comme une véritable cuisine de proximité, les magasins deviennent plus accueillants.

Ils sont décloisonnés, particulièrement lumineux, et ancrés dans le quartier. La façade est en la première incarnation. En effet, le nom du magasin est désormais affiché en toutes lettres. Picard est ainsi mieux ancré dans son quartier : le magasin doit devenir une habitude, un commerçant presque local.

Les points de vente possèdent de larges baies vitrées, permettant d’entrevoir un espace accueillant et inspirant.

On retrouve également des stickers au motif du pattern Picard (flocons) permettant de rappeler l’identité unique de la marque.

Les parcours omnicanaux et les services sont directement inscrits sur la porte d’entrée. L’objectif est ainsi d’inscrire ces derniers dans le quotidien des clients. On voit très rapidement le premier espace visible : le Click & Collect.

C’est ainsi que l’œil est immédiatement attiré par cette nouvelle expérience commerçante, et culinaire.

Cela vient prendre vie et forme à l’intérieur du point de vente, comme nous pouvons l’illustrer.

Un univers graphique en lien avec le positionnement : la cuisine

Graphiquement, Picard a repris les codes merchandising de son positionnement : l’univers de la cuisine.

Le mobilier est notamment habillé pour reprendre l’aspect des carreaux de cuisine, jouant sur les couleurs pour marquer 3 univers du magasin : le rouge pour les pizzas, le jaune pour la boulangerie et le bleu pour les produits de la mer.

Du bois s’ajoute sur les surfaces pour rappeler la couleur des plans de travail d’une cuisine.

L’objectif étant de rassurer les consommateurs en alliant modernité et efficacité.

Voici quelques images de l’univers coloré de ce mobilier inspirant :

Axe 2 : Enrichir le parcours du client

Un ilot central pour remettre le client au cœur du magasin :

Dès l’entrée dans les magasins de ce concept, il est inévitable de percevoir le changement.

La clé d’entrée n’est ainsi plus le produit, mais l’expérience. Picard a ainsi structuré sa zone d’accueil en un îlot central. Celui-ci est divisé en 4 espaces dédiés, regroupant les services :

• Un accueil ;
• Un comptoir de dégustation des produits ;
• Un espace « click and Collect » permettant de remplir une promesse de circuit court et de rapidité : photo ci-dessus ;
• Une zone d’encaissement.

Au travers de l’îlot central caractérisé par le comptoir de dégustation des produits, le collaborateur est placé dans une véritable posture de commerçant.

Comme dans une cuisine, ou l’on pourrait écrire le menu du jour, Picard se dote d’une ardoise à craie pour inscrire le nom du produit proposé à la dégustation.

En dessous, se trouve un congélateur permettant d’insérer les produits dégustés : notion de cross-merchandising.

Goûter des produits a un coût : il faut donc rentabiliser cet investissement, notamment pour les franchisés.

Proposer les produits à la vente, et sous les yeux du consommateur qui déguste, est donc l’une des clés de succès.

Les produits dégustés devraient varier au cours de la journée et selon les saisons. Il sera notamment intéressant pour Picard de faire varier ses produits pour booster les ventes de ceux ayant besoin d’atteindre rapidement le seuil de rentabilité.

Afficher clairement les engagements

Le concept de magasin doit être le réceptacle de toute la stratégie : c’est le lieu de vie des clients.

Afin de les guider au mieux, Picard met désormais mieux en avant les nouveautés grâce à des pancartes latérales. Un moyen de mieux communiquer avec eux.

Axe 3 : Développer l’offre au-delà du surgelé

On retrouve également des bougies pour l’anniversaire à côté de la pâtisserie, ou encore des croûtons par exemple avec la soupe de poisson.

Comme nous l’illustrerons dans la page suivante, Picard utilise un mobilier spécifique créant des ruptures visuelles pour mettre en lumière ces produits complémentaires.

Bienvenue en cuisine met ainsi en avant une offre d’épicerie avec parfois du vrac qui est disponible : noix, noisettes, etc.

Les clients peuvent aussi trouver des plats, tire-bouchons et ustensiles. Ce sont des produits périphériques.

Se professionnaliser avec un pure-player : Le petit Ballon

Picard se professionnalise également sur le vin, grâce au partenariat avec « Le Petit Ballon ». Dans cet espace, un corner est installé.

Parfois, un écran connecté joue un rôle de conseil pour le client. Il y a notamment la présence d’un scanner de codes-barres permet d’identifier les produits Picard qui vont bien pour un accord met & vin parfait !

L’association avec l’entreprise permet à Picard de régionaliser son offre avec des références exclusives. Cela apporte également la caution d’une expertise pointue : importance capitale afin d’être crédible pour Picard.

En effet, la sélection des vins « Le Petit Ballon » est notamment réalisée par Jean-Michel Deluc, ancien chef sommelier du Ritz. Quant à lui, le Petit Ballon était un pure-player : il avait ainsi besoin de surfaces de vente pour continuer à développer. Picard lui permet en mettant en avant plusieurs références : vin blanc, vin rouge, vin rosé et pétillant.

Fidèle à sa culture du « test and learn », Picard avait initié ces concepts le 30 mars 2021 dans trois magasins pilotes en Ile-de-France : Michel Bizot (75012), Ermont (95120) et Chaville (92370).

Dès lors, l’entreprise avait annoncé étudier d’ici 4 mois les résultats de cette expérimentation.

Si ces derniers se révélaient être « satisfaisants » ce concept serait déployé dans 70 magasins d’ici fin 2023 et ensuite dans 140 magasins chaque année, soit une France totalement couverte par le concept à fin 2030.

Où en sommes-nous, neuf mois après, en décembre 2022 ?

Comme nous l’avons illustré avec notre visite au magasin d’Aras (Gironde), l’enseigne commence à déployer depuis septembre/octobre 2022 à plus grande échelle son concept « Bienvenue en cuisine ».

L’ouverture de ce point de vente nous permet de comprendre l’aboutissement et le déploiement à plus grande échelle nationale.

Cependant, nous pouvons nous demander comment Picard va adapter cette nouvelle organisation dans l’ensemble de ses magasins ?

C’est dans cette perspective que j’ai échangé avec Cathy COLLART GEIGER.

Une distinction pour le concept « Bienvenue en cuisine »

LSA récompense chaque année les meilleures innovations des entreprises de la Grande Consommation française et européenne, industriels, distributeurs et acteurs des services, qui innovent dans leurs démarches, métiers, concepts ou leurs produits. Cette année, la cérémonie a eu lieu le 7 décembre 2022.

Picard a été récompensé dans la catégorie métiers pour son concept « Bienvenue en cuisine ». Une belle récompense pour un concept si novateur !

Accéder à l’article synthétisant l’échange avec Cathy Collart Geiger >

A propos & remerciements

Je tiens à la remercier infiniment pour son accessibilité, son écoute active et pour le temps accordé. Ce fut un réel plaisir de voir Picard Surgelés avec un engagement aussi fort pour les étudiants, et plus largement la jeune génération.

Nos échanges autour du concept « Bienvenue en cuisine » sont en lien avec le cours de stratégie de distribution enseigné par Monsieur Fabrice CASSOU, Maître de Conférences à l’Université de Bordeaux.

Je n’en retiendrais que du positif : il faut croire en ses rêves pour exister. Cathy COLLART GEIGER en est l’incarnation.

Merci à Cathy COLLART GEIGER et plus généralement aux équipes de Picard Surgelés

Envie d’en savoir plus sur ce concept de magasin ? Rendez-vous sur Mark & Ting, premier podcast universitaire sur le marketing – épisode 151.

____

Par Maxime Quot

Profil LinkedIn Maxime QUOT : https://www.linkedin.com/in/maximequot/

C’est en Octobre 2022 que le groupe historique Beauty Success, premier groupe français de la franchise et du bien-être, se renomme en tant que “Groupe NOVI”. Ce rebranding traduit de multiples évolutions et diversifications de ses activités. Le groupe étant en recherche de développement tant en France qu’à l’international, de façon impactante sur différents marchés de la beauté.

Aujourd’hui, NOVI comptabilise 8 enseignes de magasins, 2 activités en BtoB, 5 marques exclusives et 4 marques distribuées, près de 300 partenaires fédérés et est présent dans 20 pays et territoires internationaux et en Outre-Mer. C’est un groupe d’une ampleur considérable dans son environnement tant pour les particuliers que pour les professionnels.

Une histoire de famille en pleine croissance

Derrière ces grandes ambitions et cette soif d’expansion se cache une belle histoire de famille inaugurée en Dordogne en 1995 avec l’ouverture de la première parfumerie Beauty Success à Périgueux. Groupe NOVI, anciennement Beauty Success Group est actuellement géré par Philippe Georges, celui-ci est accompagné de son adjoint et frère Christophe Georges.

Dans une volonté de développement continu, c’est en 2004 que le premier point de vente hors du territoire a vu le jour, avec une ouverture significative au Maroc. Durant les premières années, c’est l’enseigne de parfumerie Beauty Success qui bénéficie de multiples enrichissements avec le développement de la marque enseigne ou encore de son propre institut.

C’est en 2016, que le groupe Beauty Success naît, s’offrant au fil des années le rachat de différentes enseignes, instituts et marques, la création de nouveaux concepts, d’une offre

B2B. Il traduit également une expansion considérable à l’international à travers la multiplication des points de ventes et des enseignes sur de nouveaux territoires toujours plus challengeants.

Le groupe se démarque avec un système classé premier de la franchise et du bien-être et deuxième groupe d’instituts de beauté en France. Son cœur de métier est la vente de produits et services cosmétiques, de parfumerie et plus généralement, de la beauté.
Il se permet d’être incontournable dans son secteur à travers un mode de fonctionnement bien particulier.

NOVI rassemble plus de 650 points de vente en France et à l’international avec 9 enseignes et marques, Beauty Success, Esthetic Center, JFG Clinic, Citron Vert, Beauty Sister, Nicole, Physiomins, HTA, ADL Esthétique… Vous pourrez retrouver l’ensemble des enseignes du groupe sur le lien suivant : https://groupe-novi.com/nos-enseignes/

Ce groupe se définit en tant qu’un expert de la beauté avant tout grâce à sa polyvalence et son dynamisme constant sur le marché. Grâce à ce positionnement basé sur la mutualisation des offres, nous sommes certains d’avoir déjà été confrontés à une ou plusieurs de ces enseignes !

A l’heure où la raison d’être d’un groupe équivaut à la qualité de son offre, NOVI défend une identité autour d’un objectif commun, offrir un service pointu en entretenant des relations de confiance autant avec les clients qu’avec les réseaux de franchisés.

“Ensemble, oeuvrons chaque jour pour le beau et le bien de demain”

Pour quelles raisons le groupe a-t-il fait le choix de se repositionner de cette manière? Comment le système de la franchise entretenu par le groupe appréhende-t-il sa croissance à l’international parallèlement à cette réorganisation ?

Nous allons alors analyser cette stratégie de développement, d’une part afin d’expliquer les raisons de ce changement de nom et sa portée, d’autre part pour appréhender le modèle d’extension de leurs franchises à l’international de façon de plus en plus intensive depuis quelque temps.

Un environnement diversifié

Le modèle du groupe est en constante évolution afin de leur permettre de rester compétitif sur un marché très diversifié et soumis à beaucoup d’innovations. Grâce à sa stratégie, le groupe est présent d’une façon ou d’une autre dans de nombreux marchés de la beauté (instituts, produits de beauté, centres minceurs, produits minceur, cliniques esthétiques…).

Afin de mieux cerner le groupe face à son environnement, voici une rapide analyse pour mettre en perspective les différents enjeux :

Des atouts essentiels sur le marché actuel

Concernant le marché de la beauté en France et à l’international, à l’issue de la pandémie, il connaît un essor considérable avec le besoin de prendre soin de soi et le choix d’allouer plus de budgets aux dépenses cosmétiques ou esthétiques. La France est toujours le premier pays exportateur et domine le marché des produits cosmétiques de façon mondiale. C’est pour cette raison que les acteurs sur notre territoire sont nombreux, entretenant un savoir-faire à la française. De plus, les clients ont besoin d’un contact fort et d’une étroite relation avec leurs marques ou instituts de beauté.

De ce fait, certains facteurs clés sont à maîtriser pour un succès sur le marché :

● Mettre l’expérience du client au cœur de son offre. Le consommateur ne recherche plus seulement une offre ou un produit mais une expérience de service. Il souhaite établir un contact humain lors de ses dépenses beauté et se sentir choyé, compris. Les enseignes doivent donc tout mettre en œuvre pour faire vivre un moment particulier au client, établir un contact de proximité et les fidéliser.

● Être réactif face aux évolutions du marché et aux innovations régulières. La nouveauté est identitaire à ce secteur en constante évolution, afin de répondre au mieux aux besoins des clients, de façon toujours plus pointue. La veille et la mise en place d’actions permettant d’être présent sur tous les secteurs porteurs sans dénaturer l’identité de la marque ou du groupe est un challenge continu.

● Avoir une stratégie d’implantation bien rodée. Au vu de la multiplicité des enseignes, des points de vente physiques ou des indépendants, l’enseigne se doit d’adopter une stratégie nouvelle permettant aux clients de les retrouver là où ils en ont besoin et de se démarquer de la concurrence.

Grâce à des évolutions constantes et un système de réseaux intégrés ou de franchise travaillé, le groupe NOVI arrive à se développer sur ce marché tant convoité.

Une transformation du nom pour une approche nouvelle

https://www.linkedin.com/posts/groupe-novi_groupe-novi2022-activity-699023269448374681 6-kPug?utm_source=share&utm_medium=member_desktop
Vidéo Présentation – Linkedin Groupe NOVI

“Ensemble, oeuvrons chaque jour pour le beau et le bien de demain”

C’est sur cette signature que le groupe tend à faire écho à toutes ses revendications, traduisant sa vision holistique et inclusive de la beauté tout en conservant ses valeurs les plus chères : l’Optimisme, le Respect, la Proximité ainsi que l’Expertise.

Comme annoncé, le groupe souhaite “continuer à œuvrer pour la beauté tout en préservant la planète”. Aujourd’hui il se positionne plus particulièrement sur une politique RSE forte, ce rebranding a pour vocation de transmettre un état d’esprit et les actions menées visent à préserver notre belle planète et ses membres. La charte graphique et la communication actuelle du groupe reflètent clairement ce positionnement et apportent une image très positive des valeurs défendues.

Cet engagement se traduit tant par des actions responsables, par la défense de diverses causes que par l’acquisition de nouvelles marques orientées environnement telles que “Pur Eden” (marque de cosmétiques biologiques), “Les Senteurs Gourmandes” (basée sur des compositions naturelles de parfums) ou encore le développement de marques propres à travers de nouvelles gammes éco-responsables.

Plus littéralement, ce nouveau nom fait référence à la promesse d’un avenir positif et heureux partagé entre le groupe, ses partenaires et ses clients.

Comme évoqué précédemment, ce changement de nom a pour objectif d’entériner les évolutions récentes du groupe avec l’acquisition de nombreuses marques, groupes ou la mise sur le marché de nouveaux concepts. Leur positionnement est alors bien plus global sur le secteur et ce changement d’identité a pour vocation de marquer les esprits quant à ces nouvelles activités.

A la suite de la pandémie le groupe s’est réorganisé en interne afin de préparer les jours à venir et d’optimiser la performance de chaque pôle. Désormais, le groupe fonctionne sous forme de “Business Units”, plus communément appelées BU. Elles sont au nombre de 4 (Retail, Prestation de service, Innovation, Logistique) afin que chacune fasse référence à ses marques ou enseignes et puisse accroître le niveau d’expertise selon son domaine.

Cette réorganisation se corrèle avec les évolutions du panel d’activités et la mutualisation des organisations internes. La stratégie de rebranding en tant que groupe NOVI permet au grand public d’identifier clairement un groupe à part entière et facilite l’association aux différents pôles d’activité.

La perspective d’une vision future a également initié ce changement de nom afin de s’offrir toutes les cartes pour développer leurs activités et continuer leur croissance vers les belles perspectives d’amélioration que leur réserve l’avenir.

En bref, cette nouvelle identité permettra au groupe d’innover, de s’engager, de concevoir et de poursuivre une croissance fructueuse au service de toutes les parties prenantes.

D’une identité régionale à l’international, le groupe grandit

Depuis 2004 avec son premier lancement de l’enseigne Beauty Success au Maroc, le groupe s’étend chaque année un peu plus vers l’international sous un modèle bien particulier, celui de la franchise.
Pour rappel, l’internationalisation d’une entreprise de franchise consiste à étendre son modèle d’affaires à l’étranger en ouvrant des succursales dans d’autres pays. L’internationalisation peut aider une entreprise de franchise à se développer en augmentant sa portée géographique, en accédant à de nouveaux marchés et en diversifiant ses sources de revenus. Cependant, elle peut également comporter des risques et des coûts, tels que la nécessité de s’adapter à de nouvelles lois et réglementations, de surmonter les barrières linguistiques et culturelles, et de gérer des opérations à distance. En général, l’internationalisation d’une entreprise de franchise exige une planification minutieuse et un suivi attentif pour s’assurer que les opérations à l’étranger soient rentables.

Grâce à des échanges avec Joachim Telle, directeur des réseaux franchisés à l’international du groupe NOVI, j’ai eu la chance d’obtenir des informations pertinentes et d’échanger sur le sujet.
Selon lui, la stratégie globale fait écho à une recherche de développement fort, des ambitions et des objectifs précis afin de contrer la maturité du commerce en France métropolitaine. La solution pour obtenir cette croissance et un développement du chiffre d’affaires tant convoité sera celle de l’ouverture à l’international.

Concernant l’internationalisation des enseignes chez NOVI, celles-ci se font exclusivement sous le régime de la franchise à travers les franchisés ou les master franchisés. Généralement, pour les points de vente Beauty Success ce sont les grands comptes (retailers, distributeurs) qui sont ciblés avec des réseaux comptabilisant plus de trois points de vente par pays sous le régime d’un master franchisé pour un territoire. Lorsqu’il s’agit d’un nombre inférieur de points de ventes, le groupe opte pour un système de franchise classique.

L’enseigne Esthetic Center vise quant à elle une cible plus précise nécessitant plus d’accompagnement à travers notamment plusieurs actions de communication ciblées ou encore des sites de promotion du concept de la franchise à l’international.

Le modèle d’extension est de façon globale ouvert à tous les territoires. A l’aube d’un lancement, les emplacements visés sont adoptés si le pays répond à un potentiel corrélé avec celui qu’offre l’enseigne et à la possibilité de se différencier ou d’innover sur ces nouvelles zones. De plus, la correspondance du franchisé et de son projet aux critères de recrutement de l’enseigne est cruciale, tout comme la présence d’un ADN commun avec le groupe. Il est nécessaire qu’une certaine affinité soit établie entre le franchisé et l’enseigne, l’identité familiale présente et les valeurs du groupe doivent être partagées chez le futur partenaire afin de garantir un respect du concept même de l’enseigne.

Mais pourquoi le groupe a-t-il fait le choix de fonctionner uniquement par franchise à l’international ?

La réponse de Joachim Telle est claire, celle d’une mutualisation des savoir-faire pour une exportation réussie. En effet, grâce à ce procédé le groupe propose aux franchisés un savoir-faire technique, un accompagnement précis et un concept prometteur. De leur côté les

franchisés s’occuperont des agencements sur place, des charges législatives ou humaines, sur un territoire, une clientèle qu’ils maîtrisent. Les risques encourus seront alors beaucoup moins importants pour NOVI qui réduira considérablement les coûts financiers grâce à ce transfert et les efforts engendrés. En contrepartie, bien évidemment les gains pour le groupe seront moins importants.

Un changement de stratégie clair

Durant les dernières années, le groupe se réorganise, développe ses activités mais s’offre aussi une stratégie plus active dans leur présence internationale. Depuis 3 ans le réseau étranger ou d’outre-mer a doublé proposant désormais près de 50 points de ventes dans plus de 20 pays différents. Une croissance considérable illustrant les ambitions NOVI.

Un double enjeu émerge de ce développement, d’une part de se développer sur de nouveaux territoires, d’ autre part de continuer à accompagner les franchisés existants au quotidien et dans la mise en place de nouveaux points de vente dans leur pays. “Primordial pour réussir” affirme le responsable.

Plus particulièrement, un objectif très important aux yeux de Joachim Telle, continuer à progresser sur la proposition de valeur à l’international. C’est-à-dire ne subir aucune déperdition sous prétexte que ce soit des enseignes lointaines. Pour lui, il est essentiel de rester à fond, de réaliser autant de travaux, d’instaurer autant de nouveaux concepts ou de faire évoluer de façon similaire les services à apporter aux franchisés qu’ils soient internationaux ou métropolitains.

Concernant les territoires visés, le Maroc reste malgré tout la zone ou l’enseigne Beauty Success est la plus implantée avec 12 établissements. Dans sa globalité, plus de 30 enseignes Beauty Success sont internationalisées. Les centres Esthetic Center comptent 9 magasins et deux ouvertures en approche en Belgique et à la Réunion. Esthetic center Expert Minceur eux sont à retrouver sur 10 points de ventes (Tunisie, Irak, La Réunion…).

Pour les ouvertures à venir, l’enseigne Beauty Success cible généralement les territoires du Sud et de l’Équateur. De nouveaux magasins vont justement émerger, plus particulièrement en Mauritanie avec le développement d’un nouveau pays. De belles opportunités sont à prévoir en 2023 avec une arrivée potentielle au Vietnam par exemple.

En bref, le groupe envisage une dizaine d’ouvertures par an et à la perspective de lancer de nouvelles enseignes dans cette direction.

Un rapide aperçu de la présence internationale de l’enseigne Beauty Succes et de Esthetic Center afin de visualiser les territoires ciblés.

Les évolutions dans l’organisation et les activités de NOVI ont également eu des répercussions sur la partie export du groupe qui a travaillé sur la mutualisation des services et des organisations. Cette complémentarité des offres alloue des bénéfices pour les enseignes de la métropole, tout comme en outre-mer ou hors du territoire. De plus, la réorganisation interne sous forme de BU permet d’affiner la gestion et le pilotage quotidien des franchises à l’étranger.

Confrontation à la littérature

Afin d’illustrer nos propos nous allons exploiter l’article issu de l’ouvrage “Organization and Management” de Janvier 2020, ayant pour thématique : Internationalization strategy of family-owned business groups -LPP case study.

Le groupe de franchises NOVI, en soif d’expansion internationale, vise de multiples territoires et envisage de faire évoluer sa présence autour du globe au fil des années.
L’identité même du groupe est familiale et le reste, c’est un constat évident pour le grand public et un souhait de la part de NOVI de défendre cette valeur qui les représente si bien. De ce fait, nous allons analyser dans cette étude l’impact global des groupes d’entreprises familiales sur leur stratégie d’internationalisation.

Dans cette étude Anna Krejner-Nowecka et Wioletta Mierzejewska affirment qu’une internationalisation est une stratégie de développement essentielle pour les entreprises familiales en quête de croissance. Généralement, les facteurs ayant un impact négatif sur l’internationalisation de ce type d’entreprises si elles ne représentent pas des géants sur leur zone native sont une aversion au risque, un manque de capital ou encore un manque de connaissances sur les marchés ou de compétences de gestion.
A l’inverse, cette typologie d’entreprise va bénéficier d’atouts clairs durant l’internationalisation, celui d’un processus décisionnel rapide et une orientation de la gestion à long terme. L’article affirme que l’implication de la famille dans la gestion de l’entreprise est positivement corrélée à l’internationalisation et que la succession des directions favorise ce phénomène ainsi que l’utilisation de tous les nouveaux moyens alloués à ce développement.

Les chercheurs soulignent qu’une stratégie d’internationalisation sera impactée par le degré d’implication dans les objectifs stratégiques de la famille, la présence de ressources financières disponibles sur cet enjeu et de réelles compétences organisationnelles internes. Cependant, le recrutement de managers compétents externes à la famille est une clé importante pour développer des compétences internes utiles à l’atteinte de nouveaux territoires.

Les résultats de l’étude soutiennent qu’une internationalisation réussie pour les entreprises familiales doit être initialement motivée par la recherche de nouvelles opportunités et de nouveaux marchés porteurs de croissance. De plus, l’expansion vers des territoires culturellement et géographiquement proches offriront une opportunité de transférer des compétences acquises sur le succès national en les dupliquant et les adaptant au mieux à ces nouvelles zones. Grâce à cette stratégie une transition “souple” offrira les clés d’un élargissement hors territoire fructueux avec le temps.

Les entreprises familiales doivent avant tout être motivées sur le long terme par le maintien de l’existence de ses enseignes dans un environnement qui sera mondialisé et concurrentiel.

Le groupe NOVI a su faire un choix judicieux, celui de la franchise à l’international réduisant alors drastiquement les risques liés à l’internationalisation pour un groupe d’entreprises familiales. En parallèle, elle arrive à adopter une stratégie similaire à celle recommandée dans cet article et défend des compétences organisationnelles et financières cohérentes, avec certains dirigeants membres de la famille et d’autres externes dans l’optique de mutualiser les points de vues et les apports au groupe.

Quelques points de vigilance et recommandations

Nous pouvons noter que ces transformations récentes peuvent mettre en lumière certaines limites. Concernant le changement de nom du groupe, il faudra veiller à ne pas créer la confusion chez les partenaires et réussir sa transition du grand public jusqu’à NOVI et sa nouvelle image afin d’éviter une perte de crédibilité. De plus, cette modification peut avoir un impact sur l’image de marque du groupe et sa reconnaissance auprès du public, il faudra mettre en place diverses actions afin de construire une image solide ancrée sur les valeurs identitaires mises en lumière durant cette transition.

Ce changement de nom a pour autant permis au groupe de renouveler sa communication, son site web et le ton employé de façon globale vers une certaine modernité et un univers durable.

En parallèle, l’internationalisation d’une enseigne de franchise peut être confrontée à certaines limites au vu de l’importance de cette tâche. Il y a les barrières commerciales et réglementaires à ne pas négliger, qui peuvent rendre difficile l’entrée dans certains marchés étrangers (réglementations strictes sur les activités commerciales). Il peut être également difficile pour les enseignes de franchise de s’adapter à des différences culturelles et de surmonter les barrières linguistiques dans les nouveaux marchés. Il leur sera recommandé de s’associer avec des partenaires sur place, mais même cette étape a des limites au sein de pays partageant deux cultures distinctes par exemple. L’interlocuteur sera moins avisé sur l’une des deux cultures. Un travail précis avec des professionnels expérimentés sera nécessaire afin de faire la lumière sur la partie culturelle, les meilleures pratiques, réglementations et habitudes dans la zone d’export, et non pas le pays dans sa globalité.

Au quotidien, malgré la polyvalence et la maîtrise de nombreuses langues au sein de l’équipe du groupe, l’une des principales limites sera la langue des échanges ou des supports commerciaux ainsi que la mise en place de systèmes de gestion adaptés aux différents marchés. Au vu du nombre de pays d’export, les langues maternelles des franchisés sont multiples et tous ne maîtrisent pas l’anglais de façon fluide.

Durant l’internationalisation d’un magasin de franchise, le respect du concept par le franchisé sera une limite claire car nécessitant un besoin de confiance fort entre les deux parties. Le groupe ne souhaitant pas être trop agressif dans sa politique de vérification se doit d’opter pour d’autres moyens afin de s’assurer du respect sur place de l’enseigne.

Enfin, l’adaptation des conseillers à l’offre sur place est un challenge afin de leur permettre de promouvoir de la même qualité qu’en France les produits et services sans dénaturer l’image du groupe.

Avant tout, durant l’établissement d’une enseigne de franchise à l’international, le lien de confiance entre le franchisé et le franchiseur sera la clé. Le groupe devra s’assurer avant tout que le concept est adapté au marché ciblé par le franchisé. Ensuite, il est essentiel de trouver des partenaires commerciaux locaux fiables et de bien les former pour qu’ils puissent gérer la franchise avec succès. Il est également judicieux de mettre en place des systèmes de communication et de gestion efficaces et actualisés régulièrement pour offrir un soutien continu aux franchises et les aider à réussir (formations, outils marketing, technique).

Léna BARBIER

Profil Linkedin de l’auteur : www.linkedin.com/in/léna-barbier

Sources :

Article de presse :

• FashionNetwork.com FR. (s. d.). Le groupe Beauty Success se renomme Novi. FashionNetwork.com. https://fr.fashionnetwork.com/news/Le-groupe-beauty-success-se-renomme-novi,144 9946.html
• Beauté : de Périgueux à l’international. . . Le Groupe Beauty Success grandit et devient Novi. (2022, 19 octobre). SudOuest.fr. https://www.sudouest.fr/economie/beaute-de-perigueux-a-l-international-le-groupe-be auty-success-grandit-et-devient-novi-12661345.php
• Belloir, M. (2021, août 1). Beauty Success se réorganise pour préparer l’avenir. www.lsa-conso.fr. https://www.lsa-conso.fr/beauty-success-se-reorganise-pour-preparer-l-avenir,387778
• Bray, F. (2022, 12 octobre). International : Beauty Success Group en mode offensif. www.lsa-conso.fr. https://www.lsa-conso.fr/beauty-success-group-en-mode-offensif,421596
• Groupe NOVI. (2022, 3 novembre). Accueil. https://groupe-novi.com
• Groupe NOVI. (2022a, octobre 18). L’international. https://groupe-novi.com/linternational/ Article de recherche :

Anna Krejner-Nowecka & Wioletta Mierzejewska, (2020, Janvier) Internationalization strategy of family-owned business groups -LPP case study. Organization and Management

https://www.researchgate.net/profile/Wioletta-Mierzejewska/publication/353293797_In ternationalization_strategy_of_family-owned_business_groups_-LPP_case_study/link s/60f186d5fb568a7098b29f6d/Internationalization-strategy-of-family-owned-business- groups-LPP-case-study.pdf

Complément d’information : nous avons eu la chance d’interviewer M Philippe Georges, PDG du groupe sur notre podcast Mark & Ting (épisode 61 – Philippe Georges, Président Fondateur de Beauty Success Group – Groupe NOVI) à écouter par ici (https://www.mark-et-ting.com/podcast-marketing/) ou par là : https://smartlink.metricool.com/public/smartlink/mark-et-ting

Introduction

Le marché de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle appliqué au retail pourrait

ainsi dépasser les 17,86 milliards de dollars à l’horizon 2028 avec un TCAC (Taux de Croissance

(selon par le Journal de Luxe publié le 26/08/21). Un avenir plus que prometteur, mais quand est-il en réalité ?

Tout d’abord, le métavers est l’alliage de la réalité augmentée et de la réalité virtuelle. La première permet la superposition d‘éléments virtuels dans le monde réel, grâce à l’usage de lunettes connectées, d’une tablette ou d’un smartphone. La réalité virtuelle, quant à elle, nécessite l’usage d’un casque de réalité augmentée et permet d’activer les sen, hormis le goût. Les premières apparitions du métavers ont eu lieu dans le monde cinématographique et dans la littérature, avec notamment le roman Le samouraï virtuel de Neal Stephenson sorti en 1992.

Le métavers fait partie du web 3.0, qui se définit par la décentralisation et la propriété individuelle. Selon Mark Zuckerberg, « on peut figurer le métavers comme une version incarnée d’internet » ( Sciences et avenir, 28/11). De plus, Mark Zuckerberg a renommé le groupe Facebook “Méta” en octobre 2021, en référence directe au métaverse. Ce qui illustre parfaitement la stratégie du groupe de s’orienter vers une expérience immersive (selon .

Par ailleurs, le métaverse a été impulsé par la pandémie, où certains y ont vu le moyen de contourner les barrières sanitaires (distanciation sociale). Les gouvernements se sont même saisi de la tendance en permettant à des élèves de faire leur rentrée scolaire dans le métavers.
Ainsi, au Japon, c’est près de 400 élèves de la préfecture de Niigata, qui ont fait leur rentrée sous forme d’avatars.

De même, les acteurs des réseaux sociaux y voient un axe de développement légitime, en tant que moyen de mise en relation des individus. Ils ont également été les premiers à s’immiscer dans ce monde virtuel, avec le réseau social Second Life, sorti en 2003.
Les jeux vidéo n’ont pas tardé à suivre la tendance : Fortnite, Minecraft ou Roblox ont créé leurs espaces dans le métavers et multiplient les partenariat avec les marques.

Les artistes envahissent ainsi le métavers en y vendant des toiles ou encore en donnat des concerts. Le chanteur /ravis Scott avait notamment realise cing concerts dans le metavers, en 2020, via le jeu Fornite, ce qui avait attiré 27 millions de spectateurs.

Pour finir, les marques de prêt-à-porter sont nombreuses à s’essayer au monde virtuel. Ainsi, Mike, Adidas, Zara, et meme H&M suivent la tendance. Cette dernière a ouvert son magasin dans le métaverse début janvier 2022, la CEEKcity, où la monnaie est en devise CEEK et permet d’acheter des vêtements exclusivement virtuels (selon réalité-virtuelle.com, 3 janvier 2022).

Les marques de luxe s’imposent dans le metavers et & veulent désormais être les pionnières à prospérer dans le monde virtuel » (selon jeuxvidéos.com publié le 24/09/22).

C’est la maison de luxe italienne, Gucci, qui a permis de révéler toute l’ampleur du métaverse, avec son sac virtuel « Dionysus GG Supreme Canvas Enbroidered Queen Bee de Gucci ». Celui-ci fut revendu 4 114$, alors qu’il coûtait 475 robus la monnaie virtuel de Roblox- équivalent à 6$. Ces transactions reposent sur la technologie des Non-fungible tokens (NFTs). Ce sont des jetons cryptographiques stockes sur une blockchain qui permettent d’authentifier les créations des marques, afin de ne pas les copier. De ce fait, cela permet l’émergence de la notion de rareté.

Nous constatons, ainsi atour de nous, qu’il y a une accélération de l’usage du métavers dans de nombreux secteurs. Ce qui n’a pas échappé à la marque de luxe italienne Gucci, qui enchaine les innovations en lien avec le monde virtuel, comme nous allons désormais le voir en répondant à la problématique suivante:

Comment la marque Gucci met-elle en place une stratégie de distribution pertinente à travers le métavers et quels en sont les enjeux ?

Analyse de l’environnement

– L’accélération de la transformation digitale impacte les modes de connexion et de communication, impulsée par la pandémie ((selon Elie Saab Jr, extrait du livre « Le luxe contre- attaque »). Ainsi, la distribution hors commerce physique prend de l’ampleur et l’on constate une augmentation de 15,1 % du CA e-commerce en 2021 par rapport à 20201.

– Les marques de luxe connaissaient un certain retard en termes de digitalisation, ce qu’elles semblent largement rattrapées avec leur présence dans le métavers.
Ainsi, les marques doivent inventer «la consommation de demain pour les nouvelles générations, plus digitales, plus innovantes, plus engagées » (selon Elie Saab Jr).

– L’essor des NFT est avéré selon Kantar, car on dénombre « 7 millions de recherches par mois en moyenne » en 2021 alors qu’on comptait « seulement 100 000 en 2020 ».

– Le montant des dépenses des jeunes dans le luxe est croissant. « Les clients les plus jeunes (Générations Y et Z) continuent de stimuler la croissance et devraient représenter 70 % des dépenses dans le marché d’ici 2025. » (Bain & Company , novembre 2021)
Le Journal de Luxe confirme également la tendance : les générations Millennials (25-40 ans) et Z (18-24 ans) étant depuis 2020 les plus susceptibles de consommer des produits de luxe, et à un rythme plus élevé que leurs aînés, selon une étude [Dynata] » (janvier 2022).

– Les nouveaux modes de consommation induisent les marques à considérer « les expériences » dans leur proposition de valeur (Selon le cours de Gestion de la Relation Client MM. Lahbib, IAE de Bordeaux)

– Les campagnes de communication traditionnelles font de moins en moins recette. Les consommateurs prêtent moins attention aux affiches publicitaires, et l’on parle de « saturation de l’attention » dû à la surabondance des informations. De ce fait, le métaverse est une façon moins intrusive de communiquer pour les marques.

– Le marché mondial du luxe est chiffré à 1,4 trillion de dollars, dont 33 % des clients sont chinois (selon les chiffres clés du marché du luxe), le marché asiatique étant, par ailleurs, très avancé dans les nouvelles technologies. Ce qui représente une opportunité pour les marques de luxe qui innovent dans le métaverse.

Problématique organisationnelle

Gucci a été créé en 1921 par Guccio Gucci, en Italie où son siège social est situé à Florence. Le fondateur décédé en 1953, laisse la succession à ses trois fils. Il s’agit donc d’une entreprise familiale. Initialement spécialisée dans la fabrication de produits équestres en cuir. La marque est aujourd’hui spécialisée dans la maroquinerie, prêt-à-porter, des chaussures et accessoires (dont joaillerie et l’horlogerie).
La maison de luxe italienne appartient désormais au groupe français Kering, qui possède également de nombreuses autres marques de renommées, telles que Yves Saint Laurent, Balanciaga et Bottega veneta, selon le site officiel Kerring.
Marco Bizzarri, qui est à la gouvernance de la maison Gucci depuis 2015.

La marque affirmait, en 2018, vouloir devenir « la première marque mondiale du luxe», internationalisait alors sa production de maroquinerie, afin d’être plus réactive face à son expansion (Ouest France).

La marque n’est cependant que quatrième du classement en valeur des marques de luxe les plus valorisées en 2021, derrière Louis Vuitton, Chanel et Hermés (Statista). Gucci est présente dans toutes les régions du monde et compte 501 magasins (voir graphique publié par Statista, 2022).

Concernant sa distribution, Gucci « n’a jamais fait appel à la franchise et n’a toujours ouvert que des boutiques en propre. En effet, le secteur du luxe repose sur une économie où la rareté des points de vente est une donnée fondamentale. » selon hello-franchise).

Gucci vend néanmoins à travers le réseau de ventes Wholesale de Kering, mais dont les ventes ont chuté considérablement, -21,6 % en 2021 par rapport à 2020, « en lien avec la stratégie de la Maison de rendre sa distribution encore plus exclusive » (selon Kering.com).

De ce fait, Gucci se situe sur le marché du luxe d’articles et biens personnels. « Gucci mise toujours sur le savoir-faire de ses artisans italiens, sur des étoffes de qualité » ainsi qu’une « orientation marquée vers le luxe » (selon marieclaire). De ce fait, la marque opte pour une stratégie de distribution exclusive, afin de contrôler son image et de conserver la qualité de ses services. (Définition de retailtainment : cela « consiste à transformer un centre commercial ou point de vente en lieu de divertissement ou de loisirs afin d’en augmenter l’attractivité pour l’acheteur et sa famille », selon définitions-marketing.com)

Les choix stratégiques de Gucci

Gucci s’est, dans un premier temps, lancé dans la réalité augmentée, avec notamment son application « try on » sorte en 2019. celle-ci permet a ses clients d’essayer des chaussures en réalité augmentée depuis leur smartphone, ou encore de tester les mobiliers et décorations de la marque dans leur intérieur (Gucci Decor). Si Gucci permet à ses utilisateurs d’acheter une paire de chaussure virtuelle pour 9.99€, la sneaker ACE, via son application, son objectif est tout autre : elle souhaite divertir sa communauté. On parle alors de ‘retailtainment online ». Elle développe ainsi sa relation avec ses clients dans une logique de retention, créant une véritable communauté autour de la marque. La griffe italienne, le dit très bien elle-même, elle adopte une stratégie de « GUCCIFICATION (sur son site : La Maison inaugure le Gucci Garden – Gucci Stories), en proposant la visite virtuelle de Gucci Garden.

Par la suite, Gucci lança son e-concept-store dans le métavers, Gucci Vault, en septembre 2021. On y retrouve des pièces vintages Gucci. Désormais, la marque en fait « un lieu d’expériences digitales ». Gucci Vault a son propre directeur général, Robert Triefus, nommé le 29 septembre 2022, et qui est également responsable de Metaverse Ventures.

Gucci a créé, au printemps 2022, la Gucci Town, où des jeux sont disponibles et permettent de gagner la monnaie du jeu, afin de pouvoir acheter des vêtements Gucci destinés à l’avatar de l’utilisateur.

Concernant les résultats des ventes, celles-ci sont très satisfaisantes, puisque le coût de production des produits virtuels est bien plus faible que celui des produits physiques, ce qui permet de générer une forte rentabilité. Ainsi, Gucci a réussi à attirer plus de 20 millions d’utilisateurs sur la plateforme Roblox lors de l’événement Gucci Town (selon L’éclaireur).

La marque de luxe italienne, renforce sa présence virtuelle en ayant rejoint récemment la plateforme de jeux The Sandbox. Ici, la marque propose de gagner des SAND en jouant aux jeux pour se voir acquérir un « objet de collection exclusif » Gucci. Le jeu Gucci Vault Land est décrit comme « un lieu magique plein de merveilles », également qualifié de « pays de la force expérimentale de Gucci, Vault, où la seule chose à laquelle s’attendre est l’inattendu » (disponble sur la plateforme de jeu The Sandbox). Ainsi,  » Au premier trimestre 2021, Roblox aurait ainsi attiré 199 millions d’utilisateurs actifs chaque mois, dont 67% âgés de moins de 16 ans*, selon le Journal du Luxe.

De ce fait, Gucci, en s’alliant aux plateformes de jeux vidéo, répond à l’enjeu auquel les marques doivent se confronter aujourd’hui, qui consiste à « répondre aux nouvelles attentes et exigences de leur clientèle* (selon le livre Le luxe contre-attaque).

Confrontation aux théories scientifiques

Le metaverse permet de nombreux avantages, et c’est ce que Pascal Guitton et Nicolas Roussel ont notamment mis en exergue, dans « Le métavers, quels métavers ? » (HAL open science, 06/03/2022).

Premièrement, le métavers est un outil de conversion où les utilisateurs peuvent réaliser des achats, tant virtuels que réels. Ainsi, il « serait possible d’acheter une tenue pour votre avatar.

Une fonctionnalité que Gucci a développée via son propre magasin virtuel, où elle vend des produits de mode pour les personnages Roblox

La valeur ajoutée du métavers par rapport au e-commerce, repose dans le fait que l’on peut recourir à des conseillers « des personnages virtuels, avatars d’êtres humains ou d’intelligences artificielles », permettant d’établir une relation avec la marque et d’accroître l’interactivité.

De plus, le métavers est relié à la réalité dans une logique omnicanale. Il est, ainsi, possible de « choisir et personnaliser une vraie paire de chaussures qui vous sera ensuite livrée à domicile dans le monde réel. »

Ainsi, on peut dépasser le champ des possibles avec le métavers :  » les choses les plus folles deviennent envisageable. Une influence beauté pourra s’inviter dans la chambre de ses fans pour leur prodiguer des conseils maquillages » ou encore  » profitez des reconstitutions de grands lieux touristiques »

Nous allons désormais aborder la stratégie que Gucci mêne dans le métavers, la stratégie de gamification, et les objectifs qui en découlent. Pour ce faire, nous nous appuierons sur les théories scientifiques tirées du livre « La boite à outils de la gamification », écrits par Alexandre Duarte et Sébastien Bru, 2021.

Tout d’abord, la gamification « consiste à appliquer des mécanismes de jeux à un processus, une application, une situation, afin d’atteindre des objectifs spécifiques. » selon Alexandre Duarte et Sébastien Bru, et cela permet de :

« Générer de l’engagement pour tous secteurs d’activité à partir du moment où un être humain a besoin d’être motivé. »
• « Fidéliser, motiver, former, impliquer, challenger, récompenser ou toutes autres actions pertinentes pour matérialiser l’engagement. »

Ainsi, Gucci, à travers le métaverse, utilise les 9 leviers de l’engament établie par Alexandre Duarte et Sébastien Bru :

–l’Immersion : il s’agit de l’essence même du métavers, faire vivre une expérience unique faisant appel aux sens.

–la Rareté & Pénurie : la rareté pousse les personnes à dépenser des sommes astronomiques, comme ce fut le cas avec le Dionysus GG Supreme Canvas Enbroidered Queen Bee, vendu plus cher que son homologue physique. Ainsi, la marque joue sur le syndrome Fear Of Missing Out (FOMO), littéralement la peur de manquer une opportunité ou une information. Rendant l’événement encore plus exclusif, car il faut être là au bon moment.

–l’Aversion à la perte : celle-ci se traduit par le syndrome FOMO, mais également à travers les événements que crée la marque et qui font le « buzz ».

–la Possession : cela est relatif à la notion d’exclusivité et de propriété individuelle, qui est l’un des principes fondateurs du web 3.0, comme énoncé précédemment. De plus, la Possession est permise par les NFTs, certifiant de l’authenticité du bien virtuel.

–l’Influence social : il s’agit d’un véritable espace d’échanges et de rencontre pour les personnes. La création d’un « café-forum » au sein de Gucci Town a été mis en place dans ce sens et afin de «renforcer le sentiment communautaire autour de celle-ci à travers différents outils conversationnels » (selon Journal du Luxe).

Le métavers entre dans une stratégie de marketing d’influence. Gucci a donc invité Miley Cyrus, ambassadrice de Gucci Beauty, sur Gucci Town « À l’occasion de la sortie de sa fragrance Gucci Flora Gorgeous Jasmine ». Les fans peuvent même réaliser un selfie virtuel avec leur célébrité.

–la Compétence & Maîtrise : qui se matérialise par l’envie de maîtriser les nouvelles technologies, ce en quoi les nouvelles générations sont très sensibles.

–le Sens : il s’agit du caractère épique, extraordinaire, du métavers ce qui peut être discutable dans la mesure où il s’agit pour certains d’une simple forme de divertissement. En effet, chaque événement entrepris par les marques, dans le métavers, s’accompagne de jeux. Par exemple, les utilisateurs durant le lancement de la nouvelle fragrance dans Gucci Town, pouvaient réaliser des défis afin d’obtenir des récompenses « des goodies numériques ».

De plus, il est possible de réaliser des activités dans le métavers Gucci Town, telles que :

•  » Participe à des jeux pour gagner des GG Gems.
• Découvre et crée des œuvres d’art uniques.
• Apprends-en plus sur le patrimoine et l’artisanat de la Maison.
• Prends la pose et montreau monde entier ton style Gucci personnel
• Explore une boutique d’articles virtuels en édition limitée de Gucci
• ou, tout simplement, faites une pause et communique avec les autres « 

Ainsi, il est inscrit en premier lieux, sur Roblox, que les utilisateurs peuvent participer à des jeux afin de gagner des GG gems. Le gaming est donc le premier sens donnée à cette stratégie, comme le montre la description sur la plateforme de jeux Roblox.
Pour d’autres, il peut s’agir d’un moyen d’aller au-delà des « frontières ». On peut ainsi aller faire du shopping avec une amie qui habite à des centaines de kilomètre de chez soi.

C’est également un moyen de s’affranchir des règles conventionnelles, car le métavers n’est pas suffisamment régulé à ce jour, bien que cela soit en marche.

-la Curiosité & Aléatoire : la motivation, à se rendre dans le métavers peut être animé par la curiosité utilisateurs.

–la Créativité & Autonomie : les personnes peuvent laisser libre à leur imagination en se créant un tout autre personnage que dans la réalité, à travers l’avatar.

Le métavers coche ainsi toutes les cases des leviers de l’engagement, ce qui en fait l’un des outils marketing « les plus engageants » pour les marques . Et qui permet de répondre au « nouveau défi que doivent relever les spécialistes du marketing et les influenceurs. » (selon Kolsquare) afin de rester pertinent.

Conclusion

Comme nous venons de le voir, Gucci s’est immiscée dans le métaverse de manière incrémentale, en commençant par l’utilisation de la réalité augmentée dans un premier temps. Elle multiplie les interventions dans le métaverse et consolide une véritable stratégie marketing dans le métavers, comme en témoigne sa et . Ses débuts au sein du monde virtuel sont très satisfaisants grâce à ses événements à succès.

Les principaux avantages pour Gucci, de l’utilisation du metaverse, sont de toucher une cible plus jeune : objectif d’acquisition. Elle permet de réaliser des transactions au sein de cet espace virtuel, ce qui représente un objectif de conversion. De plus, elle fait vivre une expérience immersive et interactive à ses utilisateurs, qui permet d’établir un lien de proximité avec la marque, en phase avec le marketing expérientiel de notre époque. Pour finir, la Maison de luxe italienne crée l’événement, crée une communauté et in fine fidélise ses clients au sein d’un marché très concurrentiel, qu’est celui de la mode de luxe. Ainsi, « Il s’agit pour Gucci de multiplier les expériences et d’occuper le terrain, en explorant in vivo tous les possibles de ce nouvel univers. » (Fashion network).

Il existe toutefois des points discutables. Notons que la valeur du sac virtuel vendu à 4 115 $ est, aujourd’hui, estimée à 800 €, selon the Fashion Law. Ce qui démontre la forte volatilité de la monnaie virtuelle.

Par ailleurs, nous pouvons nous interroger sur l’avenir proche du métavers. Ses utilisateurs sont pour l’instant des utilisateurs ponctuels. En effet, Mark Zuckerberg, qui ambitionne de révolutionner internet, voire l’humanité, avec son métaverse Horizon Worlds, connaît des débuts compliqués. Ainsi, selon une note interne à l’entreprise révélée par le Wall Street Journal (WSJ), les objectifs de Méta sont bien en deçà de ceux prévus : l’entreprise s’était fixée d’atteindre 500 000 utilisateurs actifs mensuel fin 2022, et ils ne sont que 200 000 actuellement. De plus, les utilisateurs ne sont pas réguliers : la plupart d’entre eux ne reviennent pas dans le métavers un mois après leur connexion, et la moitié des propriétaires de casque de réalité augmentée ne l’utilise plus 6 mois après leur achat. N’oublions pas que le prix de ces casques est relativement élevé. Ainsi, rendre accessible le métaverse directement via internet sans casque, serait une solution pour étendre le public cible. Nous pouvons ainsi parler d’un effet de mode que d’un véritable tournant stratégique dans le cas de Méta. Il faudra ainsi voir si les métavers de Gucci resteront tout aussi populaire qu’ils le sont aujourd’hui, dans les mois à venir.

Gucci semble en avance sur ses concurrents. En effet, Hermès envisage une entrée dans le métaverse sous forme de marques déposées. Chanel a réalisé une collaboration afin de réaliser un bal de danse immersif. Louis Vuitton est déjà mieux installée, et a notamment sorti une collection de 10 NFTs.

De ce fait, la stratégie maîtrisée de Gucci dans le métavers, pourrait lui permettre de se hisser au premier rang, car la marque est actuellement quatrième du classement en valeur des marques de luxe les plus valorisées en 2021.

Alexia Massoud

Profil LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/alexia-massoud/

Articles :

• Company Documents Show Meta’s Flagship Metaverse Falling Short – WSJ
• Le métavers façonnera t-il le futur de l’Influence Marketing?
• Ce sac Gucci se vend plus cher dans sa version virtuelle que dans sa version physique
• https://www.hello-franchise.com/actu/423/est-il-possible-d-ouvrir-un-magasin-gucci-en- franchise
• https://www.vogue.fr/vogue-hommes/article/gucci-garden-florence-visite-virtuelle
• https://www.proquest.com/openview/ac3eb45ea0b165f9f773db99d5353351/1?pq- origsite=gscholar&cbl=5001983
• Gucci lance son e-concept store Vault
• Fort rebond du chiffre d’affaires au premier trimestre 2021 | Kering
• Le secteur du luxe rebondit dès 2021, prêt à renouer avec ses niveaux de croissance historique | Bain & Company
• Le luxe face aux cyberacheteurs de la Gen Z française
• Gucci dévoile sa ville virtuelle sur Roblox
• De nouvelles opportunités fascinantes pour les spécialistes du marketing : La promesse utopique du Metaverse

Références littéraires :
HANANIA Yves, MUSNIK Isabelle, GAILLOCHET Philippe, « 1. Un empire mis au défi par de nouveaux modes de consommation », dans : , Le luxe contre-attaque. Accélérations et disruptions, sous la direction de HANANIA Yves, MUSNIK Isabelle, GAILLOCHET Philippe. Paris, Dunod, « Hors collection », 2022, p. 17-52. https://www-cairn-info.docelec.u-bordeaux.fr/le-luxe-contre-attaque–9782100831845-page-17.htm

LEJEALLE Catherine, DELECOLLE Thierry, « 2. Le digital révolutionne le marché », dans : Marketing digital. Paris, Dunod, « Aide-Mémoire », 2022, p. 53-72. https://www.cairn.info/marketing-digital–9782100837076-page-53.htm

Pascal Guitton et Nicolas Roussel, « Le métavers, quels métavers ? », HAL open science, 06/03/2022 https://hal.inria.fr/hal-03599140

DUARTE Alexandre, BRU Sébastien, « Outil 1. Qu’est-ce que la gamification ? », dans : , La boite à outils de la gamification. sous la direction de DUARTE Alexandre, BRU Sébastien. Paris, Dunod, « BAO La Boîte à Outils », 2021, p. 14-15

https://www-caim-info.docelec.u-bordeaux.fr/a-boite-a-outils-de-la-gamification–9782100816903-page-

DUARTE Alexandre, BRU Sébastien, « Outil 7. Imaginer une dynamique d’engagement », dans : , La boite à outils de la gamification. sous la direction de DUARTE Alexandre, BRU Sébastien. Paris, Dunod, « BäO La Boîte à Outils », 2021, p. 34-37

https://www-caim-info.docelec.u-bordeaux.fr/a-boite-a-outils-de-la-gamification–9782100816903-page-