1. Étude documentaire

Les dépenses mondiales consacrées à l’Intelligence Artificielle dans le milieu du retail devraient atteindre 7,3 milliards de dollars d’ici 2022 selon Launchmetrics. Dans le secteur de beauté, Vichy, une marque de la division Cosmétique Active de L’Oréal est la première marque du groupe à posséder une application d’intelligence artificielle afin de conseiller au mieux les clients en ligne comme en physique sur leur routine beauté avec des produits en parfaite corrélation avec leurs peaux et leurs besoins. SKINCONSULT^AI a été développé au bout de 15 ans de recherche dermatologique dans le but d’offrir une analyse experte du vieillissement de la peau. 

Grâce à l’étude menée par Jarek, K., Mazurek, G. sur le marketing et l’intelligence artificielle (IA), nous pouvons voir que l’intelligence artificielle impacte tous les points du marketing mix, c’est-à-dire les 4P (Produit, Prix, Communication, Distribution). Le consommateur est celui qui va bénéficier des changements dû à cette nouvelle technologie mais aussi les auteurs constatent que l’IA va avoir un effet sur la globalité des activités marketing réalisées. Le groupe L’Oréal consacre sa recherche et développement sur la conception de nouveaux produits et services innovant. En 2018, le groupe rachète l’entreprise canadienne Modiface qui est une société spécialisée dans la réalité augmentée et l’IA appliquées à la beauté. Le groupe leader dans le secteur de la beauté a bien compris l’enjeu de ces nouvelles technologies et ne cesse d’innover. Récemment, il a pu développer grâce aux compétences techniques de Modiface ainsi qu’avec l’avis des experts dermatologue une application faisant appel à l’IA qui promet au client une valeur ajoutée. 

Dans un environnement en pleine mutation, comment l’intelligence artificielle impacte l’expérience client, le conseil ainsi que tous les aspects liés au marketing dans le secteur de la beauté ?

À travers de cette étude documentaire, nous allons aborder l’impact de l’IA sur les consommateurs et sur les différents axes du marketing dans le secteur de la beauté en se concentrant sur le cas de Vichy. 

2. Analyse de l’environnement 

Tout premièrement afin d’analyser au mieux l’entreprise Vichy tant de par son environnement interne avec ses forces et ses faiblesses que par son environnement externe avec les opportunités et menaces du marché de la dermocosmétique. Il est important de rappeler que la marque Vichy appartient au groupe L’Oréal. Cependant nous allons nous concentrer en particulier sur la marque Vichy pour réaliser cette analyse.

Analyse SWOT

FORCES	FAIBLESSES
– Vichy : pionner de la dermocosmétique avec une renommée mondiale – Groupe l’Oréal : leader mondial de la dermocosmétique Capacités de recherche et développement importantes grâce au groupe L’Oréal – Accélération du digital avec le rachat de MODIFACE  – Création d’une application grâce à l’intelligence artificielle qui permet de conseiller les clients à travers un selfie par rapport à leurs besoins spécifiques liés à leur peau.  – Digital : priorité du groupe l’Oréal qui a investi 38% de ses dépenses de médias et compte plus de 1000 employés dans ce domaine-là (Contre 150 il y a 5 ans) Présence online :  -10,2% (Part du e-commerce dans le CA de la division active cosmétique) Présence physique :  – Pharmacie/parapharmacie (Forte présence) – Création de dermacenters dans les pays où les pharmacies/parapharmacie ne sont pas existantes ou ne sont pas les principaux vendeurs des produits dermocosmétique.  – Instituts de beauté des LABORATOIRES VICHY – Vichy Spa Hotel (France & Maroc) Diversification des modes de distribution pour que la dermocosmétique soit accessible partout où nous en avons besoin ( Dutyfree) Cinq éléments qui caractérisent la marque Vichy :  – Formulation autour de l’eau volcanique de Vichy – Privilégient les actifs dermatologiques d’origine naturelle – Fabrication française en Auvergne – Formules hypoallergéniques testés sur peaux sensibles – Développement de soins efficaces sous contrôle médical Eau de Vichy : Eau rare aux vertus thérapeutiques Politique de tri des produits : informations des consommateurs (page dédié sur le site web) – Grande mutation environnementale du site de Vichy (Recyclage de l’eau, Photovoltaïque, Carburants bio, Emballages révolutionnaires, Préservation de la biodiversité)  Division Active cosmétique (dermocosmétique) de L’Oréal : croissance mondiale à 5,8% du CA Marque axée sur la santé	– Image vieillissante (mais qui a été amélioré ces dernières années) – Cible trop large pour un seul type de communication (20-49 ans) – Force de vente faible  – Référencement trop large – Prix coûteux de l’innovation, de l’adaptation et de la réorganisation  – Possible cannibalisation entre les marques du groupe l’Oréal
OPPORTUNITÉS	MENACES
– 1,7 millions de produits prescrits par les dermatologues par an – Croissance annuelle moyen du marché de la dermocosmé6que prévue entre 3 et 5% à l’horizon 2025 – Marché de la dermocosmé6que qui a plus que doublé en 15 ans – Nombre croissant de séniors qui veulent « rester jeunes » – Les facteurs internes et externes qui altèrent la peau (Stress, Pollu6on, UV) : besoin de produits dermo-cosmé6ques Consommateurs avec de nouvelles attentes : –  Préférence pour l’online –  Attentes plus exigeantes vis-à-vis des marques –  Intensification de la green beauty / Clean Beauty et du Made in France Ces éléments constituent une opportunité si les entreprises sont prêtes à évoluer dans le sens du consommateur, suivre les tendances et répondre aux nouveaux besoins. – Le digital et la différenciation sont les clés de la réussite – Intelligence artificielle – L’officine (Les pharmacies / parapharmacies) leader des ventes de produits dermocosmé6que avec 70% de parts de marché grâce aux conseils donnés, mais il y a une croissance exponentielle des ventes en ligne : virage du digital est à prendre obligatoirement	– Marché ultra concurrentiel : beaucoup de marques : risque de saturation de l’offre – Les entreprises concurrentes qui se positionnent sur des marchés de niche – Pandémie : arrêt dans la consommation globale en France À cause du covid : Chaîne de valeur bouleversée – Réorientation du consommateur vers de l’online au détriment du retail physique (Menace et opportunité à la fois) – Production impactée – Comportements de consommation différents : + de gel hydroalcoolique, des attentes plus exigeantes des clients par rapport aux marques (Menace et opportunité à la fois) – Intensification de la green beauty / Clean Beauty et du Made in France (Menace et opportunité à la fois) Ces éléments constituent une menace si les entreprises refusent le changement ou l’opèrent plus lentement que la concurrence

Comme nous venons de le voir grâce à l’analyse SWOT ci-dessus, Vichy est une marque pionnière dans la dermo-cosmétique. Ses produits à base d’eau de Vichy ont des vertus thérapeutiques qui sont reconnues mondialement. Ses forces principales se concentrent autour de la recherche et développement et de l’innovation. La marque et le groupe l’Oréal ont su saisir les opportunités en rachetant le groupe Modiface spécialisé dans l’intelligence artificielle et la réalité augmentée. L’enjeu du digital et des nouvelles technologies n’a cessé d’augmenter durant ces dernières années. La pandémie du COVID-19 est venu accélérer ce mouvement. Afin de survivre et de croître dans un secteur hautement concurrentiel il est indispensable de prendre le virage technologique pour répondre aux nouvelles attentes des clients. Le premier facteur clé de succès dans cette industrie est d’investir dans la recherche et développement afin de proposer aux clients des produits adaptés sur mesure à leur peau. L’ultra-personnalisation est au centre de leurs préoccupations. Ils veulent se sentir écoutés, conseillés tout en ayant une expérience unique. Et c’est là que l’expérience digitale entre en jeu. Le monde de la beauté est un monde où les tendances sont multiples et changeantes. Il est donc essentiel de savoir s’adapter pour répondre à la demande. Les conseillers ne sont plus seulement les pharmaciens, ni les vendeurs mais également les influenceurs, les brand ambassadors qui vont porter la marque au plus haut en la faisant connaître d’une manière privilégiée à leurs communautés. Il faut donc bien choisir quels ambassadeurs représenteront la marque puisque les valeurs de la marque vont être associées aux valeurs de l’influenceur en question. Selon le type de communauté des influenceurs, le retour sur investissement pour la marque sera plus ou moins important. Les consommateurs deviennent des experts de par toutes les informations disponibles en ligne ou hors ligne, ils sont souvent sur-renseignés parfois dans le bon sens du terme mais parfois non. Sur internet, nous pouvons trouver tout type d’information, il faut donc multiplier les sources avant d’en conclure qu’un argument est valable ou non. 

Dû au COVID-19, les clients et consommateurs vont de plus en plus acheter en ligne, il est donc nécessaire de livrer le bon message au bon endroit. Et d’adapter sa stratégie afin qu’ils puissent s’y retrouver parmi cette quantité d’information présente sur le web. 

De plus, les mentalités des consommateurs évoluent vers l’écologie, la protection de l’environnement, des animaux. Nous pouvons voir un vrai engouement pour la « green beauty ». Les marques doivent donc saisir cette opportunité, ce facteur clé de succès afin de perdurer dans le temps. De nos jours, il est essentiel pour les marques d’être le plus transparent possible et éviter les bad buzz liés au thème de l’environnement, du travail forcé… et toute autre cause qui pourrait mettre en péril l’image de marque. Vichy a bien compris cet enjeu et ce facteur clé de succès puisque récemment ils ont changé des éléments fondamentaux sur le site de Vichy afin de le rendre plus écologique avec le recyclage de l’eau, le photovoltaïque, les carburants bio et des emballages révolutionnaires. Cet axe écologique est à prendre en grande considération, cependant il ne faut pas faire l’effet inverse et faire subir aux consommateurs de green washing puisqu’ils ne sont pas dupes très longtemps. Le consommateur, va en premier prendre en compte l’information mais ensuite il va l’analyser et la recouper avec les autres informations de la marque ou du groupe. Il faut donc avoir une bonne ligne de conduite en général pour que les consommateurs croient au message diffusé et éviter les bad buzz. 

3.     Problème organisationnel

La marque Vichy dispose de 91 000 points de vente grâce à différents réseaux de distribution dans le monde qui sont les suivants : 

• Pharmacies / Parapharmacies (Drugstores)
• Spas médicaux
• Sites e-commerce : parapharmacies en ligne et le site officiel de la marque
• Dermacenters
• Célestins Spa Hôtel 

Sur le site web de la marque nous pouvons voir que l’enjeu médical de la marque est important puisqu’elle est recommandée avec les quatre autres marques de la division Cosmétique Active de l’Oréal par 160 000 professionnels de santé partenaires. L’atout de cette division est son alliance avec le secteur de la santé dans sa globalité tant avec le corps médical qu’avec les technologies qui y sont liées. Le docteur Haller est le pionnier des soins visages de la marque Vichy. Il est donc essentiel pour la marque de ne pas se focaliser seulement sur les points de vente mais également sur tous les experts médicaux pouvant la recommander. 

La marque adopte une stratégie sélective puisqu’elle est distribuée à 88% dans les pharmacies et parapharmacies soit dans 80 080 points de vente. Ces pharmacies et parapharmacies couvrent la majorité du territoire afin d’atteindre leur large cible. La marque a réussi son maillage au niveau national (en France) mais également dans les autres pays. La stratégie sélective a été choisi de par dans la nature des produits vendus par la marque. Les produits dermo-cosmétiques concernent autant les achats réfléchis que de spécialités, ces achats nécessitent en général les conseils du personnel présent dans les pharmacies mais également en amont grâce aux professionnels de santé. Les points de vente sont situés dans des lieux à fort passage comme dans les centres commerciaux ou les grandes pharmacies indépendantes. 

En ce qui concerne les pharmacies et parapharmacies, nous pouvons voir que la marque Vichy utilise un canal long afin d’arriver jusqu’au consommateur puisque la marque vend ses produits à un grossiste dédié à la pharmacie, qui va ensuite revendre les produits choisis à des détaillants, ici les pharmacies et parapharmacies puis ces dernières vont vendre les produits au consommateur. Les avantages du canal long sont tout premièrement que la distribution est effectuée à moindre coût avec une régulation du stockage. De plus, il y a une meilleure couverture géographique afin de toucher toutes les pharmacies et parapharmacies en France et dans le monde. 

Nous pouvons également voir avec ce canal que les frais de transports sont plus faibles puisqu’ils sont groupés. Néanmoins il faut noter que ce canal possède ses inconvénients comme, le fait que la marque ait peu de contrôle sur les détaillants. 

Il y a également une dépendance vis-à-vis des grossistes qui peut engendrer des plus fortes pressions sur la marque. Et enfin chaque intermédiaire va se prendre sa propre marge, il faut donc bien faire attention en calculant le prix vente conseillé au consommateur final ainsi que le prix de vente au grossiste pour ne pas y perdre. 

De plus, afin de combler la faible présence ou l’inexistence des pharmacies et parapharmacies à l’étranger, la marque a décidé en 2014 créer son propre réseau de distribution par le biais de succursales en développant des dermacenters où les 5 marques de la Division Cosmétique Active de l’Oréal y sont vendues avec 700 références par points de vente environ et des conseils personnalisés par des experts de santé. Ces 276 dermacenters dans le monde ont été créés afin de créer le lien entre la marque et les consommateurs dans les pays où le réseau de pharmacie n’est pas développé. Cependant la marque a également décidé d’en ouvrir un à Paris afin de servir de modèle de référence à travers le monde. De plus, 30 de ces dermacenters sont situés dans les aéroports au niveau des duty free, ils sont considérés comme des commerces de passage où l’affluence y est très forte. Ces points de vente ont été créés afin d’augmenter la notoriété internationale de la marque. En effet, la clientèle qui voyage vient des quatre coins du monde, il est donc intéressant d’avoir un premier contact avec celle-ci lors des voyages effectués. De plus, quand les personnes partent en voyage, elles sont souvent plus détendues et peuvent plus facilement être convaincues du bienfait d’un produit. En ce qui concerne les voyages d’affaires, les personnes sont davantage stressées et à court de temps mais elles ont souvent envie de faire plaisir à leurs proches donc cela peut être une bonne idée cadeau. 

Afin d’augmenter l’expérience client vis à vis de la marque Vichy, il est important de développer une relation de confiance, et un univers dédié à la marque. Pour cela, ils ont créé les « Célestins Spa Hotels »  qui sont considérés à l’heure actuelle comme des Flagship hôtel puisqu’ils en dispose seulement de trois dans le monde, un en France à Vichy puis deux au Maroc. Ces hôtels sont la concrétisation de l’univers de la marque, c’est une parenthèse de beauté et de bien-être grâce à leur concept et leurs produits pour correspondre au mieux aux besoins de la clientèle. Ils sont considérés comme des centres thermaux et proposent différents programmes adaptés à leur produits et savoir faire. Pour cela la marque utilise un canal court puisque les hôtels appartiennent à une filiale de la marque, nommée « Compagnie de Vichy ». 

Et pour terminer, le dernier canal utilisé par la marque Vichy est celui d’internet, par le biais de son site web. C’est un canal ultra-court puisqu’il est directement géré par la marque en interne. Le site web lui permet de récolter de précieuses informations sur le comportement des consommateurs, des clients mais aussi des visiteurs allant sur son site. Ce site lui permet d’effectuer des ventes en directes (aucune marge n’est prise par des entités extérieures). Même si les clients ont une préférence pour le contact physique et les conseils délivrés en point de vente, le digital prend de plus en plus de place dans la vie des personnes. La pandémie du COVID-19 est venue nous le prouver davantage qu’à l’heure actuelle il est indispensable d’être présent, de communiquer, de conseiller et de vendre sur ce canal afin de maximiser les ventes et la reconnaissance de la marque. Ce commerce est un commerce mobiquitaire puisque le consommateur est de plus en plus nomade, de plus en connecté et qu’il veut pouvoir acheter partout, tout le temps, via quelque format de vente que ce soit, physique ou digital, et grâce à tous les réseaux sociaux possibles, c’est la logique ATAWAC. 

Cependant l’expérience en ligne y est totalement différente. Il faut trouver des solutions afin de rendre le site « user-friendly » mais surtout délivrer les conseils dont les consommateurs ont besoin. Il est important que le client trouve toutes les informations nécessaires afin de le convaincre que ce produit est fait pour lui. Cette fonction de renseignement est primordiale et la marque la bien compris puisqu’elle a mis en place le « VMag» (Vichy Mag) afin de parler d’un maximum de sujets comme par exemple toutes les actualités liées problèmes de peaux, aux problèmes capillaires mais également à la ménopause. Ces articles sont souvent proposées par la majorité des marques reconnues. 

La rubrique conseil beauté est donc essentielle à mettre en place pour renseigner au mieux les clients mais également être à la même hauteur que les concurrents pour ne pas perdre de parts de marché. Néanmoins, lorsque nous sommes une marque leader sur le marché, il ne suffit pas de faire la même chose que les concurrents, il faut proposer des solutions innovantes tant en termes de produits que d’expérience client afin de toujours garder cette longueur d’avance. 

Les clients sont à la recherche d’expériences uniques en digital qui leurs permettent de conjuguer le confort de la maison (ou du moment où ils cherchent de l’information) et les conseils habituellement prodigués en point de vente. Il est donc important d’étudier toutes les nouvelles technologies permettant de délivrer cette expérience au client. Pour réussir il faut se différencier et apporter de la valeur au client. 

Les nouveaux enjeux de la marque se situent sur cette partie digitale qui devient au coeur des préoccupations de la marque et du groupe l’Oréal en général. Le principal avantage de la marque Vichy, est de faire partie du groupe leader mondial de la beauté l’Oréal et de pouvoir bénéficier de sa puissance de recherche et développement afin d’être tout le temps à la pointe de la technologie. 

4. Choix stratégiques 

Le concept de Vichy se base sur les ingrédients de ses produits qui comportent une eau rare aux vertus thérapeutique. C’est le pouvoir de l’eau volcanique qui est au coeur de leur concept afin de rendre la peau plus forte. Le logo a évolué au fil des années, afin de rajeunir l’image de marque qui a pu paraître vieillissante il y a quelques années. Le logo représente la source volcanique de Vichy, il est dynamique et correspond davantage à l’image de la marque. La typographie elle est restée constante au fur à mesure des années afin que les clients fidèles puissent s’y retrouver.

Son savoir-faire est basé sur 5 points clés que nous avons vu précédemment dans l’analyse SWOT qui sont les suivants : 

• Formulation autour de l’eau volcanique de Vichy
• Privilégient les actifs dermatologiques d’origine naturelle
• Fabrication française en Auvergne
• Formules hypoallergéniques testés sur peaux sensibles
• Développement de soins efficaces sous contrôle médical

En ce qui concerne le positionnement, la marque touche un large public, des femmes ayant en 20-49 ans, elle n’a pas réellement de coeur de cible. C’est selon ses gammes de produits qu’elle correspondra à une tranche d’âge plus jeune ou plus mature. Dans tous les cas se sont des femmes qui ont une catégorie socioprofessionnelle moyenne ou supérieure et qui ont envie de prendre soin d’elles. Pour acheter la marque Vichy, il faut avoir une source de revenu importante puisque c’est une marque haut de gamme dans la dermocosmétique.

Afin de proposer des innovations technologiques qui répondraient aux besoins des clients dans le secteur de la beauté. Le groupe L’Oréal a décidé de réaliser une intégration verticale en faisant l’acquisition de Modiface une entreprise spécialisée dans l’Intelligence artificielle et la réalité augmentée. L’enjeu y est très important comme je l’expliquais précédemment, en tant que leader il ne suffit pas de suivre les tendances mais bien de les créer tout en étant en accord avec ce que les consommateurs désirent. 

Les nouvelles technologies occupent de plus en plus de place dans nos vies. Nous l’avons bien vu avec la pandémie, le digital était la seule manière de continuer à acheter les produits dont nous avions besoin. En 2020, il y a donc eu une accélération des ventes sur ce canal même si dans tous les cas ce canal croit d’années en années. Pour répondre à ce changement des comportements qui favorisent les achats en ligne mais également pour les personnes qui aiment aller acheter en point de vente physique tout en bénéficiant d’une expérience unique pouvant être reliée au digital, L’Oréal et la marque Vichy ont créé une application d’intelligence artificielle nommée Skinconsult^AI. Cette application permet à la marque d’adopter une stratégie de diversification en proposant un service de conseil innovant auprès des clients actuels et potentiels de la marque afin de proposer une expérience digitale unique et de maximiser les ventes par le biais de l’ultra-personnalisation des produits.  Lorsque l’application est utilisée par la cliente en point de vente physique, c’est la notion de smart retailing avec la phygitalisation qui entre en jeu. Le but est de divertir la cliente, d’entamer la phase de conseil grâce à l’application et de la compléter si besoin avec l’aide d’une conseillère experte en derme-cosmétique. L’application peut se suffire à elle-même en termes de recommandations produits, cependant la cliente venant en point de vente aura surement envie de contact humain, et de voir que la routine qui lui est proposée sur l’application correspond bien à ses besoins. Par exemple, quand nous lançons le processus, l’application nous demande de prendre un selfie ou de choisir une photo en étant démaquillé, or lorsque que nous nous rendons dans des points de ventes physique (type pharmacies) les personnes sont souvent maquillées, donc si elles veulent le faire sur place pour le côté expérienciel, il sera nécessaire de discuter avec une conseillère pour être sûr que les produits lui correspondent bien. Le choix stratégique d’investir dans l’intelligence artificielle est autant de développer l’expérience en point de vente, avec l’ultra-personnalisation qu’en ligne directement sur le site de Vichy afin de proposer un conseil individualisé sans la présence d’une dermo-conseillère. Une routine beauté personnalisée va être proposée afin de correspondre aux besoins de la peau de la cliente ainsi qu’à ses attentes. À la fin du processus, l’utilisateur va être inciter à s’abonner à la newsletter de la marque Vichy pour avoir les dernières tendances par le biais d’un bon de réduction de 5 euros (à partir de 40€ d’achat), mais il va être également inciter à commander les produits sa propre routine beauté que l’application d’intelligence artificielle lui a conseillé en mettant directement les produits dans le panier. Ce système a plusieurs avantages, la marque va pouvoir mieux connaître ses clients en voyant les produits commandés, elle va également pouvoir détenir plus d’informations sur les clients même si les images ne sont pas gardées par l’entreprise, les données déduites de l’intelligence artificielles elles le sont. La marque propose par la suite de recevoir les résultats de l’analyse et la routine beauté par mail, ou sinon les utilisateurs peuvent directement les consulter sur l’application. 

L’application est intégré au site web de la marque, ce point est un avantage considérable puisqu’en général les personnes n’ont jamais assez d’espace sur leur téléphone pour télécharger une application de plus. Lors du test effectué sur l’application, l’analyse m’a proposé 6 produits pour ma routine beauté quatre pour le jour, un pour le soir, et un soin. L’avantage supplémentaire que nous pouvons en déduire au vu de cette proposition est que l’application fait augmenter le panier moyen que les clients achèteraient sans conseil sur le site web. Même si chaque produit est expliqué sur le site, les clients ne vont pas avoir tendance à choisir autant de produits en un passage en caisse, et le fait de proposer une « routine beauté » cela va les inciter à commander plusieurs produits à la fois. Sur les 6 produits même s’il en prend que deux ou trois cela toujours mieux que s’il était venu acheter le seul produit dont il avait besoin. 

De plus un code promotionnel non cumulable est proposé à la fin de l’application afin d’inciter à acheter plusieurs produits à la fois. Il y a -15% pour deux produits achetés et -20% pour 3 produits achetés en une fois pendant un mois. 

L’application d’intelligence artificielle possède un double objectif : 

• Pour le client c’est : 
  • Une expérience unique pour le client quand il utilise l’application mobile seul (chez lui ou à l’extérieur)
  • Une expérience digitale unique en points de vente où la marque est distribuée grâce à la phygitalisation et au double conseil. 

• Pour la marque c’est : 
  • Une quantité de données récoltées importante afin de mieux connaitre les clients /potentiels clients 
  • Une rentabilité plus importante grâce à une hausse du panier moyen
  • Un moyen de convertir les leads en acheteur
  • Un moyen d’asseoir sa notoriété de leader sur le marché 

L’intelligence artificielle va aider la marque à mettre en place une stratégie omnicanale de plus en plus complète et efficace pour le client puisque toutes les données vont pouvoir être recoupées et réutilisées au bon endroit au bon moment.

Il faut également savoir que la marque avait décidé en 2014 de développer une stratégie d’expansion créant des points de ventes physique en succursales qui sont les dermacenters. En France il y en a seulement deux, un à l’aéroport et un dans le centre de Paris. Ils ont créé et développés dans les pays où les réseaux classiques d’officines n’étaient développés ou n’étaient pas le canal choisi par les clients afin d’acheter des produits de dermo-cosmétique comme en Chine ou dans les pays d’Amérique Latine par exemple. Lors de la sortie de cette application d’intelligence artificielle, les dermacenters ont pu phygitaliser leurs points de vente en faisant directement essayer l’application aux clients et en commentant les résultats obtenus afin de leur apporter une valeur ajoutée supplémentaire.

Skinconsult^AIa donc été un choix stratégique important afin de développer l’axe digital de la marque Vichy. À l’heure actuelle, c’est la seule marque de la division Active cosmétique a disposé de cette application. Cependant nous pouvons supposer que dans les années à venir chaque marque de la division disposera de son propre système d’intelligence artificielle. Cette innovation étant vu comme la beauté du futur tout en incluant la santé qui est un point sur lequel la marque et la division accorde beaucoup d’importance.

5. Confrontation à la littérature

Grâce à l’article « marketing and artificial intelligence » de Jarek, K. et Mazurek, G, nous pouvons voir que l’intelligence artificielle peut s’appliquer à différents domaines comme : 

• Technologies de traitement de la voix (Siri, Google home, Alexa d’Amazon …)
• Technologies de traitement de texte (Alpine.AI, Touchpoint …)
• Technologie de reconnaissance et de traitement des images (KFC, Shiseido, Ebay…)
• Prises de décisions (Plum, Spotify, Emirates)
• Robots et véhicules autonome  (Amazon Go, Schnuck, Moby Mart)

Par ailleurs, l’étude nous montrent que les entreprises ont tout intérêt à se servir de l’intelligence artificielle dans le domaine du marketing puisqu’elle a un impact sur les quatre points du marketing mix, comme nous le montre le tableau suivant :

En effet, nous pouvons voir que la marque Vichy se sert de la technologie de traitement de l’image afin de déceler quels seront les produits les plus adaptés en fonction des problèmes de peau de l’utilisateur.

Au niveau du mix marketing, l’application d’intelligence artificielle va jouer sur la variable produit, puisque l’application propose des recommandations automatiques, elle apporte une valeur ajoutée au client en le conseillant d’une manière différente et en analysant sa peau grâce à une technologie propre. 

Grâce à la matrice évoquée précédemment, l’utilisateur peut réellement connaître où son ses problèmes et ses points forts mais également dans quelle proportion avec des axes prioritaires. Cela permet de réaliser de l’hyper-personnalisation en conseillant le produit uniquement adapté aux besoins de la cliente. Si l’on regarde sur internet, nous pouvons trouver des articles de blog concernant l’application Skinconsult AI, comme par exemple celui de So make up où la blogueuse nous exprime ses doutes au premier abord de l’application mais au vu des résultats elle est totalement satisfaite puisque les résultats correspondent à ce que des professionnels ont pu lui dire en Institut de beauté. Elle nous dit «  Pour faire un bilan : je suis totalement conquise par cette technologie ! …. évidemment que ce type de diagnostic ne remplacera jamais un diagnostic approfondi fait en institut avec un matériel professionnel et perfectionné mais c’est une très belle première étape pour appréhender sa peau et se faire une idée plutôt précise de ses besoins ».

Même si l’étude nous montre que les entreprises peuvent adapter leur prix en fonction des types de profils, ici nous pouvons voir que l’application n’a aucune influence sur le prix. Tous les prix proposés sont identiques selon les profils des utilisateurs.

En ce qui concerne l’axe de la politique de communication (promotion en anglais),  l’étude nous dit que l’application à base d’intelligence artificielle fait vivre une expérience unique aux clients et utilisateurs. Ce point est vérifié pour la marque Vichy puisque les utilisateurs en parlent même sur les réseaux en réagissant au post créé par la marque afin d’avoir des avis sur l’application comme par exemple avec l’image ci-dessous : 

Ce qui est démontré dans l’étude comme « créer l’effet wahou », « créer une expérience unique »,  ou encore « avoir un impact positif sur les consommateur » a été réalisé avec succès par la marque Vichy. Par rapport au point sur l’effet de mémorisation de catégorie des produits, de par la construction de l’application nous pouvons assumer que le consommateur les retient plus facilement puisque comme nous l’avons vu sur les images précédentes les produits sont classifiés en fonction de leur effet par exemple « hydrater », « fortifier ». 

Pour terminer, sur le dernier du point marketing mix, la distribution l’étude nous dit que l’intelligence artificielle a un impact sur les points suivants : 

• Des achats pratiques
• Un processus de vente plus simple et plus rapide
• Service clientèle 24 heures sur 24, 7 jours sur 7(Chatbot)
• Automatisation des achats
• Magasins sans services / Sans consultant / assistance à la clientèle
• Nouveaux canaux de distribution
• Automatisation du merchandising 

Comme il est dit dans l’article cette application facilite les achats, le processus de vente est donc plus rapide puisqu’en trois étapes le conseil est donné, et en trois clics de plus la commande est passée. Ces conseils sont également disponible 24 heures/24 et 7 jours sur 7 mais il n’est pas possible de discuter avec des dermo-conseillères via un chatbot des résultats donnés par l’application. Néanmoins les utilisateurs peuvent joindre la marque par le biais d’une ligne téléphonique mise à leur disposition. Cette application est donc un sous canal de distribution, puisque l’achat se fait via le site web mais sous une catégorie différente et par le biais des recommandations proposées. Cela revient au principe d’automatisation des achats.

Cependant, ici tous les points ne se vérifient pas avec l’application SkinConsult^AI, c’est une première étape du conseil client qui permet de créer une expérience unique, néanmoins le contact client avec des conseillères reste important. Même si des réponses concrètes sont données aux clientes elles peuvent avoir besoin de conseils supplémentaires, d’approbation ou d’éléments de réassurance supplémentaires avant de passer à l’acte d’achat en point de vente. Il est donc nécessaire de garder des dermo-conseillères en point de vente, même s’il est vrai qu’il y aura besoin de moins de personnel. Cela rejoint le concept de phygitalisation du point de vente où les technologies sont présentes dans le magasin afin de créer une expérience unique, aider au conseil mais ne remplace pas les avantages d’un point de vente physique comme le contact humain, les conseils délivrés par des dermo-conseillères … 

Dans un second temps nous allons voir que l’intelligence artificielle à un impact sur le consommateur comme il est expliqué dans l’étude. 

Les deux premiers points sont la création d’une nouvelle expérience consommateur, mais également le fait que le consommateur réalise ses achats de manière plus simple et plus rapide. Ces deux points ont déjà été abordés précédemment, donc il est intéressant de se concentrer davantage sur le troisième point qui est la nouvelle dimension de la relation consommateur – marque. D’après les auteurs, le fait pour l’entreprise de créer la surprise, cela limite les réactions négatives envers les produits. En effet en regardant les réseaux sociaux de la marque et les commentaires liés à l’application, nous pouvons voir qu’ils sont majoritairement positifs à l’égard de la marque. Il est aussi dit que le fait de pouvoir tester les produits, limite les déceptions. Ici, cette théorie ne peut pas être vérifiée avec la marque vichy puisque l’application ne permet pas de tester les produits. Cette théorie est applicable lorsque les utilisateurs, essaient du maquillage, des vêtements, ou bien encore des couleurs de cheveux. 

De par cette nouvelle expérience les utilisateurs vont se sentir plus proche de la marque et vont faire plus facilement confiance si les résultats donnés correspondent à leur peau et leurs besoins. Cela va également leur permettre de tirer profit de l’évaluation comparative avec d’autres utilisateurs ainsi que de les dispenser de l’apprentissage des catégories de produits puisque l’application trouve tout, toute seule, afin que l’utilisateur n’est plus qu’à mettre dans le panier. 

Dans un troisième temps, d’après l’article, l’intelligence artificielle a également un impact sur le marketing management puisqu’elle permet de : 

• D’éliminer les activités laborieuses et consommatrices de temps 
• Développer des activités créatives et stratégiques de plus grandes importances
• Créer des innovations de design
• Développer des nouvelles compétences dans l’équipe avec l’embauche de « data scientist » par exemple
• Créer un nouvel écosystème marketing qui intègre la complexité de l’intelligence artificielle en créant des solutions adaptées à ce thème.

Cependant nous avons aucune données internes nous permettant de prouver son application en entreprise, même si nous émettons la possibilité que l’intelligence artificielle ait eu un impact sur l’organisation interne de la marque et du groupe l’Oréal.

•     Recommandations & limites

Afin d’émettre des recommandations, il est intéressant de s’appuyer sur un article littéraire de Nino Raben « Artificial Intelligence: The next disrupting technology of Online Marketing », et le modèle du parcours client par Wolny & Charoensuksai (2014)  où nous pouvons voir que les clients suivent un parcours bien défini durant leur processus d’achat. Ce modèle cartographie les parcours clients dans un processus décisionnel multicanal.

La première étape consiste en l’orientation, l’inspiration et l’exploration de l’horizon. Ici, le consommateur va s’appuyer en digital sur les points suivant : 

• Les avis clients sur les produits
• Les réseaux sociaux
• Les publicités en ligne
• L’exposition des produits sur le site

Durant cette première étape, il est important pour l’entreprise de s’appuyer sur les avis des clients, afin de construire un profil de client type enrichi. Ce profil type améliorera le processus et la customisation des publicités à destination des clients ciblés. 

La seconde étape est la recherche de l’information, ici le client a l’intention d’acheter. La tâche du marketing est donc de rendre visible le produit sur des blogs, des sites d’avis, des publicités display et par le biais du SEO/ SEA  afin de trouver des informations significatives sur les produits/services. 

La troisième étape est celle de l’évaluation, à cette étape le consommateur connaît déjà le produit, la marque. Il a déjà pré-sélectionné plusieurs marques et produits qui pourraient correspondre à son besoin. Il va collecter davantage d’informations (le prix, les attributs physiques et la disponibilité) sur les produits choisis afin de pouvoir faire son dernier choix avant le passage à l’acte d’achat. Ici, l’équipe marketing va être en charge de faciliter l’accès à l’information utile, les points d’accès vont être le site web, les réseaux sociaux, le téléphone mobile. C’est à ce moment là que l’application d’intelligence artificielle de Vichy entre en jeu. C’est à un moment crucial où le consommateur a déjà commencé à se renseigner mais a besoin de conseil, d’outils ou d’expériences supplémentaires pour se décider. Il va être friand d’expériences digitales uniques comme avec l’application Skinconsult^AI.

La quatrième étape correspond à l’acte d’achat par des canaux online ou offline. Ici dans le modèle seul le canal online est étudié cependant le consommateur peut utiliser la méthode ROPO (Research Online, Purchase Offline) et se rendre en point de vente physique pour réaliser son achat.  

Et la dernière étape consiste au post-achat où le consommateur va donner son avis sur les réseaux, le site web… Afin que le client soit fidèle à la marque et soit engagé envers celle-ci, l’équipe marketing doit aider le consommateur en utilisant des processus marketing comme le retargeting. 

L’expérience client en ligne peut être caractérisée par cinq variables qui sont les suivantes : 

• La facilité d’utilisation 
• La perception de l’utilité
• La customisation 
• Le risque
• Le plaisir

Dans cette étude nous pouvons voir que les cinq étapes du parcours ont un impact sur les 5 variables perçues par le consommateur lors de son parcours client. Et pour chaque étape l’intelligence artificielle peut être utilisée afin d’améliorer le parcours client.

OCE = Online Customer Experience 

Nous pouvons voir que la marque Vichy pourrait utiliser l’intelligence artificielle à des fins supplémentaires afin d’améliorer l’expérience client en ligne. L’intelligence artificielle est un vaste domaine, nous avons pu voir grâce à l’article précédent de Jarek, K. et Mazurek, G sur « marketing and artificial intelligence » que l’IA s’appliquait à plusieurs domaines. Ici, Vichy utilise seulement la partie traitement d’image. Cependant elle pourrait mettre à profit les autres domaines, comme le traitement de texte et de voix afin de personnaliser à un niveau supérieur la relation entre la marque et ses clients. 

Cette amélioration peut être réalisée par le biais de conseils supplémentaires avec un chatbot, en créant un partenariat avec google home par exemple afin de demander directement des conseils précis sur la marque.  Toutes ces innovations ont un coût non négligeable, néanmoins elles sont le futur de la beauté donc il ne faut pas les sous estimer. 

Sur la base de l’application Skinconsult^AI , la marque pourrait adopté un marketing personnalisé au profil des clientes. Par exemple comme nous avons pur le voir dans des exemples, certaines entreprises se servent de l’intelligence artificielle afin de faire fluctuer les prix en fonction du profil du client. Ici, la marque Vichy pourrait adapté ses offres en fonction de l’âge des clientes puisqu’elles renseignent cette donnée dans l’application afin d’obtenir le routine beauté. Par exemple des jeunes de 30 ans pourraient être intéressées par un événement privé en ligne via des live Instagram ou autres outils digitaux en vogue, des personnes plus âgés par des événements privés en point de vente tout en améliorant la phygitalisation du point de vente à cette occasion. Les consommateurs vont rechercher quelque chose d’unique il faut leur prouver que grâce à la marque Vichy, le monde des possibles existe. 

Beaucoup de stratégies marketing sont réalisables grâce aux données collectés par l’intelligence artificielle, il serait donc intéressant de récolter davantage de données en posant une ou deux questions de plus dans l’application afin de pouvoir mieux cibler les clientes. Cependant il faut faire attention à ce que le processus ne soit pas trop long pour ne pas les décourager. 

De plus, les matrices obtenus à la suite des résultats de l’application, sont un puit d’or pour la marque parce qu’elles peuvent développer de nouveaux produits en fonction des besoins les plus recherchés par les clients et ainsi connaître leurs axes stratégiques prioritaires selon les données récoltées par l’application. Ces données constituent une étude de marché sur les besoin des consommateurs essayant l’application, il faut donc bien les prendre en compte, les analyser et les compléter par d’autres études qualitatives afin d’approfondir le sujet. 

La principal limite de l’association de l’intelligence artificielle et du marketing, est que cela engendre des coûts importants, il serait donc intéressant de savoir si Vichy et les autres entreprises utilisant l’intelligence artificielle trouvent ces nouvelles méthodes rentables et créatrices de valeur. Le retour sur investissement est un point important à prendre en compte lors de tels développements. Il faut innover tout en étant rentable, là est la principale limite. 

En dernier lieu, nous pouvons nous demander, si le consommateur y accorde une importance tel qu’il serait prêt à acheter un produit recommandé par de l’intelligence artificielle, comme nous l’avons vu précédemment dans l’étude de cas, les personnes peuvent parfois être septiques au premier abord. L’enjeu pour les entreprises est donc de dépasser cette étape afin de leur faire vitre une expérience unique et utile à la fois. 

Pour conclure l’intelligence artificielle est outil indispensable afin de développer des nouvelles stratégies de distribution, elle représente un sous canal de distribution à elle-même. Elle représente le futur de la beauté comme de beaucoup d’autres secteur puisqu’elle fait vivre des expériences uniques au consommateur. Elle aide également à créer le lien entre la marque et les consommateurs, ce qui est très important de nos jours si nous voulons qu’ils deviennent des clients fidèles.

Sources

Articles littéraires : 

• Jarek, K., Mazurek, G.  « Marketing and Artificial Intelligence »
• Nino RABEN « Artificial Intelligence The next disrupting technology of Online Marketing » 

Articles de presse

• https://www.lesechos-etudes.fr/etude/marche-dermocosmetique/
• https://www.journaldunet.com/management/creation-entreprise/1170621-monter-une-entreprise/1170937-dermocosmetique
• https://www.launchmetrics.com/fr/ressources/blog/intelligence-artificielle-cosmetique
• https://www.usine-digitale.fr/article/l-oreal-lance-une-application-de-diagnostic-pour-le-soin-de-la-peau-a-base-d-intelligence-artificielle.N808450
• https://fr.fashionnetwork.com/news/Le-dermacenter-de-l-oreal-un-ecrin-consacre-a-la-dermato-cosmetique-,552603.html
• https://investir.lesechos.fr/actions/actualites/l-oreal-accelere-dans-le-digital-avec-le-rachat-de-modiface-1749819.php
• https://jeremydavidblog.wordpress.com/2016/01/10/strategie-social-media/
• https://www.mondedesgrandesecoles.fr/vichy-laboratoires-quand-le-plaisir-est-challenge-par-lexpertise/
• https://www.lsa-conso.fr/le-dermacenter-vitrine-pour-l-expertise-de-la-peau-de-l-oreal,221304
• https://somakeup.wordpress.com/2019/10/09/quand-la-technologie-se-met-au-service-de-la-cosmetique-skinconsult-de-vichy/
• https://www.lamontagne.fr/vichy-03200/actualites/l-oreal-vichy-la-grande-mutation-environnementale_13812992/#refresh

Site web de la marque Vichy – groupe L’Oréal 

• https://www.vichy.fr/article/skinconsult-ai-explanations/a77688.aspx
• https://www.loreal.com/fr/division-cosmetique-active/vichy/
• https://www.loreal.com/fr/news/science-and-technology/research-innovation/2019/02/19/00/00/loreal-et-modiface-un-diagnostic-de-peau-avec-lintelligence-artificielle/
• https://www.loreal.com/fr/division-cosmetique-active/
• https://www.loreal-finance.com/fr/rapport-annuel-2017/cosmetique-active
• https://mediaroom.loreal.com/fr/roche-posay-vichy-ouvrent-premier-dermacenter-a-roissy-charles-de-gaulle/

Depuis sa création en 1932, Monoprix est la référence en termes de magasins populaires. En effet, cette enseigne essentiellement implantée dans les centres-villes adopte le libre-service dans les années 50, et devient un des magasins de proximité incontournables pour les citadins. L’enseigne commercialise majoritairement des produits alimentaires, mais également des produits de beauté, des références loisirs et maison ou encore textile. Pionnière des marques de distributeurs en lançant ses marques propres dès 1947, l’enseigne, rachetée par Casino en 2013, ne cesse de s’adapter continuellement aux évolutions de son marché. Son réseau de distribution innove selon les nouveaux besoins de sa clientèle : le distributeur lance l’implantation de ses points de vente Monop’, Monop’Beauty, Monop’Daily ou encore Monop’Station pour répondre aux habitudes de sa clientèle urbaine et active. Implantés dans les zones urbaines à fort trafic ou dans les lieux de passage tels que les gares pour les Monop’Station, l’enseigne a bien compris les enjeux de la maîtrise de son réseau de distribution. Récemment, elle se penche sur ceux de la digitalisation en rénovant son point de vente situé dans le quartier de Montparnasse (Paris 14). 

A l’ère du digital où les points de contacts se multiplient, les grandes enseignes du commerce de détail doivent repenser leur parcours clients et rendre le commerce physique traditionnel cohérent aux nouvelles attentes des consommateurs connectés. Monoprix a saisi les enjeux de cette omni-canalité, et inaugure en septembre 2020 l’ouverture de son Monoprix nouvelle génération dans le quartier de Montparnasse (Paris 14). 

Comment le retail peut-il réinventer son parcours client pour rendre le commerce physique traditionnel et le digital complémentaire ? 

Nous étudierons les choix de Monoprix au sein de point de vente 2.0 dans la capitale, un magasin traditionnel repensé pour correspondre aux nouveaux enjeux du retail connecté

1. SWOT et FCS 

Forces	Faiblesses
Monoprix est le leader des magasins populaires de par son positionnement premium qui le différencie de ses concurrents Des campagnes de communication marquantes (Cf : campagnes sur les rayons non essentiels liée à la crise sanitaire)Des domaines d’activités variés : alimentaires, mode, beauté, maison/décoration Assortiment de produits de qualité, positionnement moyen/haut-de-gamme Engagement environnemental : lancement des premiers produits biologiques dès 1990, gamme Monoprix Vert Développement de la marque vers le digital : application Monoprix et Moi, possibilité de courses en ligne, drive, alliance avec Amazon Implantation en gare avec Monop’Station : élargissement de sa clientèle	Gamme de prix élevée, perçue comme trop chère par les consommateurs Implantations en centre-ville : limite la capacité d’accueil car stationnement complexe en voiture
Opportunités	Menaces
Hausse des nouveaux modes de consommation et d’achat : click&collect, e-commerce, livraison à domicile Sensibilité croissante des consommateurs à la composition et fraîcheur de leurs produits, aux échanges avec les commerçants locaux	Hausse de la concurrence des autres enseignes de distribution qui ouvrent leurs commerces de proximité, et des nouveaux acteurs de la consommation. Ex : Carrefour City, Uber eats Méfiance croissante des associations et des consommateurs envers les engagements environnementaux : greenwashing des enseignes de grandes distribution de plus en plus dénoncées

Pour faire perdurer sa place de leader des magasins populaires, Monoprix peut se référer à plusieurs facteurs clés du succès dans le retail. 

Une offre cohérente avec le positionnement : dans le secteur du commerce de détail, l’enseigne doit choisir le type de commerce sur lequel elle souhaite se positionner : grands magasins, magasins populaires, supermarchés, hard discount, magasins spécialisés… En fonction de ce positionnement, les axes opérationnels à développer et la mise en scène de l’offre devront être cohérents : le prix, l’assortiment en linéaire, le merchandising ou encore les services proposés en magasin. En effet, un commerce de hard discount n’aura pas le même plan marketing qu’un grand magasin par exemple.

→ Monoprix est un magasin populaire et a choisi de se positionner sur une image de marque premium pour se démarquer de ses concurrents. Son objectif : proposer un assortiment original, tendance et étendu de produits alimentaires et non-alimentaires. L’enseigne fixe des prix élevés, cohérent avec ce positionnement puisqu’elle sélectionne des références qualitatives. L’enseigne a su définir une cible précise par rapport à son positionnement : elle s’implante en centre-ville pour cibler une clientèle urbaine : des millenials aux sexagénaires branchés, adeptes des courses sur le pouces et des achats plaisirs. Monoprix se différencie également par sa communication : des packagings reconnaissables, une ligne éditoriale basée sur l’humour qui marque les esprits, et des campagnes surfant sur l’actualité, comme nous l’avons vu récemment à travers la campagne d’affichage en magasin concernant les rayons perçus comme non-essentiels durant le deuxième confinement. 

Un deuxième FCS à ne pas négliger est l’expérience client optimisée : les clients recherche dans la relation avec le personnel une certaine proximité, un échange bienveillant. L’accueil et le service client sont donc des points à ne pas négliger pour augmenter la satisfaction de la clientèle et ainsi, la fidéliser. En effet, les enseignes du commerce de détail sont amenées à se créer une clientèle pouvant potentiellement être loyale à la marque, puisqu’il s’agit globalement d’achats de grandes consommation amenant à être régulièrement renouvelés. La connaissance du client et sa fidélisation est un aspect important pour appuyer les points précédents.

→ Monoprix accorde une importance à la formation du personnel au sujet de l’accueil et du renseignement de la clientèle en point de vente. L’enseigne est également présente sur plusieurs canaux simultanément, ce qui lui permet d’être à proximité du client partout et n’importe quand. Aussi, l’enseigne cultive cette proximité avec le client grâce à sa communication : en plus d’être à proximité physiquement des citadins, la marque lance des opérations commerciales au ton chaleureux, telle que l’opération #UnCrushChezMonoprix pour la Saint-Valentin 2018, lors de laquelle des packaging aux jeux de mots amoureux ont été créés (Exemple : “J’ai un coup de poudre pour toi” sur un packaging de cacao en poudre).. Les clients étaient invités à partager leurs expériences avec leurs crush sous le hashtag précédemment cité, sur Twitter. Monoprix a également déjà lancé des opérations de co-création de packaging avec des clients via Facebook, ce qui permet d’impliquer le client et favoriser sa satisfaction et sa loyauté envers la marque. Enfin, la marque développe une bonne connaissance de ses clients en optimisant ses analyses CRM, grâce aux données récoltées via la veille, des newsletters ou encore des sondages. Cela lui permet d’adapter au mieux son offre et de proposer à ses clients un programme de fidélité adapté. 

Enfin, pour défendre sa place en tant que retailer, une enseigne doit optimiser ses flux logistiques. En effet, il s’agit de maîtriser les achats et la gestion des stocks de marchandises, tout en facilitant l’échange d’information avec les fournisseurs. L’enjeu environnemental tient une grande place dans ce facteur actuellement, de part les préoccupations grandissantes liées aux émissions de gaz à effet de serre. 

→ Monoprix opte pour le transport multimodal pour transporter la marchandise des fournisseurs jusqu’à ses centres logistiques. L’enseigne travaille ensuite avec Samada, sa filiale logistique, pour acheminer la marchandise des entrepôts aux points de vente. La flotte de camions livreurs est composée à 25% de véhicules alimentés en gaz naturels. Pour assurer la livraison à domicile, Monoprix assure des livraisons à pied (80% des livraisons à domicile à Paris se fait à pied, en collaboration avec des start-ups dédiées) ou par le biais de cyclo-porteurs électriques pour une démarche durable et responsable. La supply chain de Monoprix est  maîtrisée et ouverte à des innovations et des réadaptations : les achats sont centralisés par le groupe Casino, et sélectionnés scrupuleusement en fonction des tendances et des évolutions de l’assortiment prévues. Monoprix utilise une solution logistique informatique performante pour gérer les stocks liés aux commandes en ligne par exemple, et permettre aux points de vente de suivre leurs stocks pour n’être jamais en rupture. 

2. Le réseau Monoprix

Depuis sa création en 1932, Monoprix n’a cessé d’améliorer sa stratégie de distribution en fonction des évolutions du retail et des modes de consommation. Son souhait : devenir le commerce de proximité moderne de référence pour les citadins. Les points de vente de Monoprix se déclinent sous plusieurs enseignes : 

• Monoprix : 314 magasins en France, large assortiment de produits alimentaires, hygiène, mode et maison
• Monop’ : supérette créée en 2005 pour répondre à une nouvelle demande des citadins, 118 magasins en France → implantés dans des zones urbaines très fréquentées, proposant des services différenciant tels que le retrait de commandes en casiers
• Monop’Beauty : 4 magasins en France depuis 2005, proposant les dernières tendances du secteur de la beauté (maquillage, soins), il s’agit d’un point de vente multimarques.
• Monop’Daily : restauration rapide et vente en libre-service de produits frais, à consommer sur le pouce notamment pour une clientèle active → 37 restaurants Monop’Daily ont été implantés en France depuis 2007.
• Monop’Station : depuis 2011, 27 Monop’Station se sont installés dans les gares de France pour répondre aux besoins des voyageurs, recherchant des produits à consommer rapidement pendant leurs voyages, ou à faire des achats de dépannage.
• Naturalia est également une filiale de Monoprix depuis 2008, proposant un assortiment de produits alimentaires et non alimentaires biologiques.

Les points de vente Monoprix, Monop’ et Naturalia sont les trois seuls pouvant être franchisés. Le reste des boutiques sont des succursales de Monoprix → le réseau de distribution de Monoprix est donc mixte.

Parmi les 314 points de vente Monoprix, 30 sont des franchises. Un avantage pour l’enseigne, puisque les franchisés vont relayer l’image de marque et agrandir son rayonnement, tout en contribuant à la croissance économique du réseau. Les franchisés Monop’ sont quant à eux 27 sur 118 points de vente en France, la première franchise ayant ouvert en 2009. 

En 2019, le chiffre d’affaires global de l’enseigne Monoprix s’élevait ainsi à 5 milliards d’euros hors taxes. 

Monoprix relève du commerce intégré, c’est-à-dire que l’enseigne intègre à la fois la fonction de gros et de détail. Monoprix fonctionne avec la centrale d’achat du groupe Casino, l’ayant racheté en 2013. Cette centrale s’approvisionne en marchandises auprès des producteurs et marques commercialisées chez Monoprix, pour les rendre disponibles dans les différents points de vente de l’enseigne, qui elle-même les revendra directement aux consommateurs. 

Elle souhaite également promouvoir les circuits courts en proposant des corners de produits issus de PME et start-up locales au sein de certains des points de vente Monoprix. Le circuit de distribution de l’enseigne est finalement multi-canal puisque Monoprix propose la vente de ses produits en physique et en ligne, via son site e-commerce.

Le challenge de l’enseigne à travers son magasin nouvelle génération sera de répondre au paradigme cross-canal : donner l’envie aux clients connectés de se déplacer en points de vente physique en repensant leur parcours, de sorte que le passage d’un canal physique à digital soit aussi fluide et simple que possible pour eux. L’idée pour le point de vente de Montparnasse est de faire rimer courses quotidiennes avec moment plaisir, en modernisant le point de vente et en promouvant la consommation qualitative et responsable.

3. Choix stratégique

La stratégie de Monoprix est une stratégie d’expansion : en effet, depuis sa création en 1932, l’enseigne s’implante dans les centres-villes de plusieurs villes françaises au fur et à mesure des années. Aujourd’hui, pour les 6 enseignes confondues, Monoprix compte près de 700 points de vente dans 250 villes en France. 

Comment répondre à l’enjeu de cross-canalité, et faire de Monoprix un rendez-vous plaisir en plus d’être la référence du commerce de proximité ? 

C’est l’objectif du point de vente Monoprix de Montparnasse (Paris 14) qui nous intéresse aujourd’hui. Ici, la stratégie de l’enseigne se base sur l’amélioration de la performance. En effet, après des rénovations et réaménagements pendant 9 mois, le magasin emblématique de la marque réouvre ses portes en septembre 2020 pour devenir le premier Monoprix nouvelle génération, faisant partie des 5 plus grands points de vente de l’enseigne, avec une surface de 5 000m2. La moitié du magasin est dédiée au commerce alimentaire, et l’autre est destinée au lifestyle : hygiène, beauté, décoration d’intérieur et loisirs.

L’atmosphère du magasin et le merchandising appuient le côté tendance et convivial qui donne envie aux clients de passer du temps sur place. Dans l’espace lifestyle situé au rez-de chaussée, le mobilier et l’aménagement sont soigneusement pensés : inspiration scandinave, aménagement et décoration épurée, mobilier boisé. Contrairement au merchandising sous forme de linéaires que l’on connaît chez les retailers, le Monoprix Montparnasse opte pour une présentation des différents univers sous forme de corners, rendant le parcours client plus atypique et tendant vers le concept store. 

Pour répondre aux évolutions du marché et tendre vers le cross-canal, convoitée par tous les retailers, Monoprix fluidifie l’utilisation complémentaire des canaux physiques et digitaux pour conclure un achat. L’enseigne permet aux clients de venir retirer leurs commandes en click & collect dans un espace dédié au sein du magasin de Montparnasse : les courses sont faites et payées en ligne via le site e-commerce, et les clients n’ont plus qu’à venir les retirer en magasin. Aussi, l’enseigne use de la phygitalisation à travers l’innovation phare de ce magasin nouvelle génération : les chariots connectés. En partenariat avec la start-up Knap, Monoprix met au point un chariot fonctionnant avec l’application “Monoprix et Moi”. Le chariot est doté d’une tablette tactile; le client s’en empare et parcours le magasin en y entremettant les produits qu’il souhaite acheter. Il les scanne lui-même grâce à la tablette, qui lui donne des informations sur le produit (composition, prix…). Il paye ensuite via l’application (qui lui permet aussi de s’identifier) et choisit un créneau horaire pour une livraison à domicile. A la fin de ses courses, il laissera son chariot dans une zone, qui enverra sa commande dans un tunnel réfrigéré jusqu’au moment de sa livraison.  Un moyen de rendre le service plus personnalisé, d’optimiser la transparence envers le client et surtout de rendre les courses plus simples et pratiques. Les clients peuvent également programmer des commandes grâce à des bornes interactives. Le magasin se digitalise également par le biais de bornes digitales au rayon Mode, pour découvrir les pièces, leurs disponibilités et suggérer des looks. Nous parlerons ici d’un concept relevant du smart retailing, puisque le point de vente allie points de contact physiques et digitaux, tout en personnalisant l’expérience client et les conseils apportés.

Pour devenir le magasin plaisir et le rendez-vous des citadins du quartier, Monoprix repense l’expérience client en valorisant le canal physique :  l’accent est mis sur la convivialité et la proximité. Une surface au centre du magasin, baptisée “Place publique” permet aux clients de faire une petite pause, de déguster un snacking ou encore de découvrir les métiers d’art et d’artisanat grâce à L’Échoppe : un petit espace où des artisans tels que des fleuristes sont présents pour échanger sur leur savoir-faire. Grand renouvellement dans le parcours clients, puisqu’il était autrefois impensé de venir faire une pause et échanger avec d’autres personnes en plein milieu de son commerce de proximité, les courses étant souvent associées à un moment que l’on veut au maximum écourter, voire éviter. 

L’enseigne met en valeur différents partenariats au sein de son point de vente.. En effet, nous pouvons y retrouver des pièces de prêt-à-porter réalisées en collaboration avec des créateurs de mode. Le corner dédié à la décoration d’intérieur présente des objets de seconde main sélectionnés en partenariat avec le site Selency, spécialisé dans la vente d’occasion. Monoprix s’associe également à la start-up “Mon super Voisin” qui permet de se rendre service entre voisins : les habitants volontaires peuvent s’inscrire directement en magasin, dans l’espace dédié se situant sur la fameuse Place publique. 

Enfin, l’enseigne se diversifie dans les mobilités douces en créant La Station, concept propre à la marque Monoprix et présent du début à la fin du parcours client. Devant le point de vente, nous retrouvons une station-service pour vélo : possibilité de stationner pour réparer son vélo grâce à tous les outils mis à disposition. A l’intérieur du magasin, un corner dédié à la vente d’accessoires liés aux vélos est disponible : en partenariat avec la start-up “Je suis à Vélo”, les clients peuvent y retrouver les casques ou gants tendances. Ils peuvent également s’abonner à la start-up Dott pour louer des trottinettes et des vélos. L’idée est de terminer sur un drive vélo, qui sera mis en place dans les prochains mois : le client réaliserait ses courses en ligne et viendrait récupérer sa commande à vélo, au pied de la Tour Montparnasse.

4. Confrontation à la littérature

L’article “La distribution face au consommateur connecté : un monde au bout des doigts… et après ?” publié en 2018 par Régine Vanheems et Gilles Paché nous éclaire sur la nécessité des commerces physiques à se réinventer face à une digitalisation croissante qui modifie le parcours client et les modes de consommation. Nous verrons, pour chaque point, comment Monoprix a su réinventer son point de vente à Montparnasse.

Le cross-canal : une complémentarité entre les canaux physiques et digitaux

L’article souligne le fait que les points de contacts digitaux doivent être pensés de manière interdépendantes avec le commerce physique traditionnel, et non séparément. Là est tout l’enjeu des retailers : réinventer les points de contacts physiques traditionnels afin de correspondre au nouveau parcours client qui peut, désormais, débuter ou finir en ligne. En effet, les consommateurs connectés ont la possibilité aujourd’hui de se renseigner sur une marque et son offre avant même d’avoir visité son point de vente. Il s’agit donc, pour ce point de vente physique, d’offrir de nouveaux bénéfices pour les clients s’étant déplacés, tout en tirant profit des nouvelles possibilités offertes par le digital.

→ Monoprix a compris cet enjeu en créant son magasin nouvelle génération : pour réenchanter la clientèle, l’assortiment et le merchandising ont été revus. L’offre a été étendue au non-alimentaire tendance tel que l’art de la table, en proposant des objets en vogue. Les présentations en stand obligent le client à prendre plus le temps et à redécouvrir le parcours, qui ne lui est pas autant familier que lorsqu’il traverse des linéaires classiques. Le click and collect vient dynamiser la stratégie de l’entreprise qui rend son site e-commerce complémentaire au point de vente, pour le retrait des commandes, de même pour les chariots connectés concernant la livraison à domicile. 

Comment se réinventer ?

–Valoriser le commerce physique et ses nouvelles facettes

Pour rendre le moment des courses plus agréable, l’enseigne peut créer de la valeur ajoutée au fait de se déplacer en magasin physique à l’ère où le digital permet beaucoup. Cela peut passer par la proposition de services originaux, ou la création d’une communauté autour de l’enseigne qui créerait du lien et donnerait l’envie au consommateur de se déplacer pour vivre l’expérience de la communauté en physique.

→ Avec sa place publique, le Monoprix Montparnasse permet aux clients de se rencontrer et d’échanger lors d’une pause, mais également d’échanger avec ses professionnels de métiers artisanaux, venant tour à tour animer l’Echoppe situé au centre de l’espace. Le magasin propose également des services inédits apportant une valeur ajoutée au commerce : un espace dédié aux bonnes adresses que chaque client peut afficher, la présence des lockers à clés pour la gestion AirBnB,  ou encore la Station, un emplacement devant le magasin permettant de réparer les vélos des citadins. 

Enfin, Monoprix traduit toujours son positionnement premium en proposant des produits de qualité, et va encore plus loin dans ce nouveau magasin en collaborant avant des grands noms de la pâtisserie, comme Christophe Michalak, ou encore Frédéric Lalos, meilleur ouvrier de France, gérant la boulangerie du point de vente.

-Digitaliser le point de vente

De nouvelles technologies font leurs apparitions chez les retailers : essayage virtuels, écrans interactifs, bornes pour commander… Cette phygitalisation est un nouveau moyen de rendre l’expérience client différente et adaptée au quotidien. 

→ Monoprix développe son application Monoprix et Moi, qui permet de s’identifier aux chariots connectés pour gérer soi-même sa livraison en ligne de manière personnalisée. Des bornes digitales sont placées dans le point de vente pour que les clients puissent découvrir les collections de produits, et enregistrer des demandes de livraison. 

5. Limites et recommandations 

Limites

• Les salariés craignent une hausse des licenciements à cause de la digitalisation du point de vente. En effet, le chariot connecté ou les bornes en libre-service peuvent supprimer des postes.
• L’enseigne peut craindre une incompréhension des clients : en proposant de nombreux services inédits, de nombreux partenariats, de nouvelles technologies, cela peut être confus dans l’esprit du consommateur qui ne saura plus vraiment par où commencer.
• Les chariots connectés ne sont pour le moment qu’au nombre de 5 car ils sont en phase de test. Cela va nécessiter de nombreuses analyses, longues et coûteuses pour savoir si le projet vaut le coup d’être massifié au sein du point de vente, voire dans d’autres Monoprix.
• Ce réel flagship store pourrait être situé dans un autre quartier parisien à fort trafic, puisque le risque ici est qu’il attire surtout une clientèle de voyageur, et pas forcément des habitants de Paris pour que cela devienne leur rendez-vous plaisir.

Recommandations

• Monoprix pourrait créer de nouveaux postes pour accompagner les clients à l’utilisation des technologies : leur rôle renforcera la proximité qu’attendent les clients tout en leur apprenant à se familiariser avec les innovations mise en place.
• Des membres du personnel pourraient organiser quelques fois dans la semaine des visites du magasin pour pouvoir expliquer aux clients les différents univers et services mis en place.
• Un point de vente de ce type pourrait à l’avenir être implanté dans un quartier qui reflète cet « art de vivre à la Française » que Monoprix veut mettre en œuvre. Nous pouvons par exemple penser à Montmartre ou encore au quartier du Marais qui renvoient cette image d’une population bonne-vivante.
• Pour pallier le trop plein d’information pouvant être dur à assimiler, la digitalisation du point de vente pourrait passer par une installation d’écrans permettant de projeter le programme du jour : quel artisan intervient à l’Echoppe, dans quels rayons y a-t-il de la nouveauté… Les clients pourraient cliquer sur chaque zone pour en savoir plus.

écrit par Garance Bruneteau
https://www.linkedin.com/in/garance-bruneteau/
https://garancebruneteau.wixsite.com/garance-bruneteau

La Ruche qui dit Oui (ou LRQDO) est une start-up alimentaire de vente à distance montée en 2010 à Paris par le designer Guilhem Chéron et l’ancien chef de projet Web Marc-David Choukroun. Le concept consiste à réunir des consommateurs pour passer des commandes groupées à des petits producteurs locaux. Une Ruche est un point relais, installée par un particulier volontaire qui a rassemblé dans son entourage un réseau d’amis, de voisins, d’amis de voisins etc…Chaque producteur définit son offre qu’il diffuse sur le site internet de LRQDO. Les membres passent alors commande et quand le minimum de commandes est atteint : « La Ruche a dit Oui ». Le producteur livre ses produits à la Ruche et les membres viennent récupérer leur panier sur place.

La mise en œuvre des Etats généraux de l’alimentation en 2017, ou plus récemment le renouvellement de la Politique Agricole Commune (PAC), ont mis l’alimentation au cœur des enjeux sociétaux, écologiques et économiques. Depuis les années 2000 déjà, les consommateurs montrent un engouement à l’égard des circuits courts alimentaires, – 71% des consommateurs français estimant qu’il est important d’acheter local (Merle et al., 2016). Le circuit court alimentaire (CCA) est défini ici comme un mode de production et de consommation alternatif aux circuits longs de distribution, caractérisé par une relation entre un consommateur et un producteur ne comportant pas plus d’un intermédiaire et reposant sur le critère central de la proximité (Beaudouin et Robert-Demontrond, 2016).

Le développement des NTIC a par ailleurs permis l’avènement d’un « consommateur acteur de son expérience de consommation mais aussi protagoniste de la constitution de l’offre et du mix de l’entreprise » (Cova, 2008). A l’heure où la consommation responsable est au cœur de l’existence de l’individu et dans un contexte où les préoccupations sociétales et environnementales impactent incontestablement l’acte d’achat, La Ruche qui dit Oui a fait le pari gagnant de rapprocher le consommateur du producteur. L’objectif est double : donner du pouvoir au consommateur et valoriser la production agricole locale.

La start-up, entreprise de l’économie sociale et solidaire, a ainsi saisi cette tendance du circuit-court en l’intégrant dans sa stratégie de distribution, les Ruches se faisant l’intermédiaire entre producteurs et consommateurs. Ces dernières se multiplient aujourd’hui en France et en Europe pour couvrir tout le territoire dans une stratégie d’expansion. Pour ne rien perdre de l’avènement du digital, qui a éclaté avec la crise du Covid-19, LRQDO a adopté la vente en ligne via le Click & Collect comme format de distribution au sein du canal de distribution classique qu’est la vente à distance. Les membres commandent en effet sur Internet et viennent récupérer leur panier en point de vente physique dans les Ruches à proximité de chez eux. L’entreprise peut se définir comme une forme hybride ou de « Click & Mortar », ayant une activité en ligne et en point de vente physique.

Depuis 2018, la start-up va encore plus loin en lançant « La Ruche qui dit oui à la Maison » : un service de livraison en 24h à domicile en Ile-de-France exclusivement qui consolide sa stratégie d’expansion. L’enjeu est de mettre le consommateur au cœur de la stratégie en livrant directement les produits locaux chez lui, le rapprochant davantage du producteur. Le consommateur n’est désormais plus considéré comme un acteur exclusivement utilitariste et rationnel, mais est appréhendé comme un  individu acteur et producteur de sa

consommation par laquelle il matérialise sa quête de plaisir, d’émotions et de sensations. C’est ici le point de départ d’une consommation expérientielle.

Comment « La Ruche qui dit Oui » a réussi le pari de rapprocher les producteurs des consommateurs, en créant une expérience de consommation, rendant ces derniers acteurs ou « consom’acteurs » de leurs achats ?

Au travers de cette étude documentaire, il s’agira d’approfondir la stratégie d’expansion de La Ruche qui dit Oui, à l’heure où le digital et la revalorisation du circuit court sont deux tendances clés pour l’acte d’achat du consommateur. Seront mis en évidence les éléments clés adopté par la start-up pour se différencier de la concurrence en proposant une expérience de consommation, ainsi que la réorganisation de cette expérience.

——————— Analyse de l’environnement ———————-

La stratégie de la Ruche qui dit Oui est indissociable de l’environnement dans lequel elle s’inscrit. Cet environnement permet de mettre en évidence les forces et faiblesses de ce concept et de soulever les facteurs clés de succès de la start-up.

Analyse SWOT

Facteurs clés de succès

En complément de l’analyse SWOT, il convient d’identifier les facteurs clés de succès (ou FCS) de La Ruche qui dit Oui. Les FCS sont un élément essentiel à prendre en compte pour s’attaquer à un marché, ici le marché alimentaire du circuit court. L’entreprise en question doit ainsi maîtriser ses FCS pour rester compétitif et perdurer sur son marché.

Tout d’abord, l’un des facteurs clés de succès indispensables à maîtriser sur le marché alimentaire reste la qualité et variété des produits. Ce facteur est d’autant plus essentiel dans le cadre du circuit court mettant en étroite relation le consommateur avec le producteur. La Ruche qui dit Oui veille donc bien à sélectionner ses producteurs pour remplir sa promesse de vente de proposer aux consommateurs des produits sains, de qualité, dénaturés d’une ultra transformation industrielle. La Ruche laisse aux propriétaires qui se lancent dans l’ouverture d’une Ruche en totale autonomie dans le choix des producteurs. Néanmoins, puisque le chiffre d’affaires de chaque Ruche en dépend, et in fine la rémunération du propriétaire, les Ruches offrent par nature des produits de qualité issus d’agriculteurs à proximité. La fixation du prix doit aussi être raisonnable pour être accessible aux consommateurs tout en étant suffisamment élevée pour attester de la qualité des produits. Puisque c’est le producteur qui fixe son prix, la connaissance de ses produits assure un prix proportionnellement représentatif de leur qualité.

Autre facteur clé indispensable est la mise en place de points de ventes à la localisation géographique stratégique. Pour pouvoir faire concurrence aux autres circuits de distribution, qu’ils soient courts comme La Ruche qui dit Oui ou longs, la Ruche doit couvrir le maximum du territoire pour offrir à davantage de consommateurs l’opportunité d’acheter les produits. Les Ruches sont en effet situées tant en campagne que dans des zones urbaines. Cette répartition étalée permet de connecter la ville et la campagne, constituant une opportunité de revenu pour les producteurs sachant que la majorité des consommateurs sont concentrés en zones urbaines. Pour autant, les campagnes ne sont pas mises de côté. Au contraire, c’est ici que se trouve la matière première d’une part, et d’autre part répondre aux besoins de tous consommateurs répond à la stratégie de La Ruche qui dit Oui, dont le cœur de cible est tant les citadins, les périurbains que les ruraux.

Par ailleurs, un facteur clé à maîtriser reste l’outil digital. Sa maîtrise doit être irréprochable pour les acteurs de l’e-commerce dont le modèle dépend entièrement de cet outils technologique. Les biens matériels sont commandés par Internet mais livrés par les moyens classiques de la distribution physique. La vente en ligne est ainsi une nouvelle technologie d’édition de catalogue et de passation de commande. La Ruche qui dit Oui a ainsi son site Internet qui est géré au quotidien par un service de plus de 50 personnes. Ces dernières travaillent au développement de la plateforme en ligne, assurent le bon support technique et commercial, et veillent au bon développement du réseau des Ruches. 11,65 du chiffre d’affaires hors taxes revient ainsi à cette équipe. La plateforme présente la mission de la Ruche ; le consommateur remplit un questionnaire pour devenir membre. Une fois inscrit, sans aucune obligation d’achat ni minimum d’achat, le consommateur entre la ville dans laquelle il se situe pour voir quelle est la Ruche la plus proche de chez lui via une carte interactive. Après sélection, il peut passer commande comme sur un site de grande surface en ajoutant dans son panier les produits qu’il veut et en quantité souhaitée. Le paiement se fait en ligne de façon sécurisée. Puis, il choisit sa date et heure pour récupérer sur place son panier déjà préparé. Tous les produits sont disponibles puisqu’il n’existe pas de rupture de stocks, les producteurs constituant leurs paniers après commande des consommateurs. Le parcours client en ligne est par conséquent très fluide, simple et rapide pour rendre le service accessible à tous. L’entreprise maîtrise également la visibilité de son réseau via les réseaux sociaux, ayant un compte Facebook et Instagram. Ces deux plateformes font partie de la stratégie de communication digitale de LRQDO pour toucher sa cible, acquérir de nouveaux clients, et ainsi faire connaître le concept.

Enfin, un facteur clé secondaire, presque lié à l’avantage concurrentiel de la Ruche qui dit Oui, est le maintien et la communication sur l’image de marque. Pour attirer les consommateurs et les producteurs, et ainsi faire naître et vivre les Ruches, l’entreprise ne doit pas perdre sa promesse de base qui est de connecter consommateurs et producteurs autour d’une alimentation plus saine et responsable. Ce maintien de l’image de marque s’accompagne de la fidélisation de chacun de ses acteurs : par l’assurance d’une juste rémunération et valorisation des producteurs, et l’assurance d’offrir des produits de qualité aux clients. Ce facteur clé de succès fait le liant entre tous les facteurs évoqués précédemment. Ainsi, les ruches communiquent sur leurs producteurs sur le site web en mettant des visages sur leur nom et en insistant sur le processus de rémunération. De plus, les paniers sont personnalisés puisque le consommateur peut y trouver un petit livret avec la présentation des produits et de leurs producteurs, humanisant la démarche. Certaines Ruches organisent également des rencontres entre les membres et les producteurs, au travers de dégustations par exemple. Le membre vit dès lors une expérience « physique » de consommation. Les Ruches sont par conséquent des lieux d’échange et de convivialité qui permettent le bon fonctionnement de la start-up. Néanmoins, avec le Covid-19 et la préférence accrue pour les « pure-players », ce facteur semble érodé, d’où la nécessité pour l’entreprise de se réinventer.

En revanche, la maîtrise de ces facteurs clés ne garantit pas le succès de la Ruche qui dit Oui, qui dépend de l’acquisition d’un ou plusieurs avantages concurrentiels. L’objectif est de se différencier des concurrents et de gagner le cœur de la cible. Ceci nous amène au problème organisationnel de la start-up qui l’a encouragée à trouver de nouveaux choix stratégiques pour répondre aux nouvelles tendances du marché et au contexte économique et sanitaire, afin d’obtenir un nouvel avantage concurrentiel actualisé.

——————— Problème organisationnel ————————

La Ruche qui dit Oui comprend aujourd’hui plus de 1500 implantations essaimées dans neuf pays en Europe (Royaume-Uni, Allemagne, Espagne etc…) dont 850 en France. L’entreprise a noué des relations avec 10 000 producteurs et 210 000 consommateurs. Selon les derniers chiffres communiqués sur le site internet, l’entreprise enregistre une croissance en France de 30 % par an. Le succès a été immédiat dès la création en 2010, face à l’érosion croissante de la confiance des consommateurs envers la grande distribution et leur volonté de reprendre le contrôle de leurs achats. L’entreprise, qui emploie aujourd’hui 70 salariés, est par ailleurs en relation avec la Chambre d’Agriculture qui l’informe de producteurs en difficulté qu’elle tâche ensuite d’intégrer à son fonctionnement.

L’entreprise n’a eu de cesse de multiplier les ouvertures de nouveaux points de ventes, les Ruches, dans une stratégie d’expansion pour connecter au mieux les consommateurs, les producteurs et les territoires. C’est le cas en Ile-de-France notamment. Pourtant, aujourd’hui seulement 1% de ce qui est consommé en Ile de France est produit en Ile de France. Par conséquent, multiplier le nombre de Ruches ne suffit plus pour répondre aux besoins des consommateurs. Cette stratégie d’expansion n’est plus suffisante, surtout au regard de la hausse du e-commerce et de l’intérêt croissant des individus pour les entreprises « pure-players », ne souhaitant pas toujours se déplacer pour se rendre dans les points de vente physiques. Son principal concurrent, La Fourche – un magasin bio en ligne – , l’a bien compris en proposant dès ses débuts un service de livraison à domicile ou en points relais.

Le problème organisationnel qui s’est posé à la Ruche qui dit Oui a été donc de continuer à croître sans perdre la philosophie initiale. En 2015 d’ailleurs, les AMAP (associations pour le maintien de l’agriculture paysanne) avaient accusé l’entreprise, pourtant agrémentée d’entreprise sociale et solidaire, de dévoyer la philosophie des circuits courts. Les critiques ont notamment pointé du doigt l’absence de communication des résultats financiers de l’entreprise, son business florissant marqué par des levées de fonds et enfin ses actionnaires initiaux qui sont deux géants d’Internet : Xavier Niel et Marc Simoncini.

 Ces critiques ont pu entacher l’image de marque de l’entreprise auprès des consommateurs et producteurs, critère évoqué précédemment dans les FCS de la Ruche. A trop vouloir s’étendre sur le territoire dans un but peut-être financier, l’entreprise a pris le risque de perdre sa promesse éthique de base qui est de rapprocher les consommateurs et producteurs, revaloriser la production locale et offrir une alimentation responsable et de qualité.

L’enjeu a donc été de consolider le modèle, sur la base de la consommation expérientielle, par de nouvelles fonctionnalités et une nouvelle communication en réorientant la stratégie d’expansion afin de faire évoluer sainement le réseau.

————————– Choix stratégiques ————————–

En dépit des critiques, la Ruche qui dit Oui n’avait en réalité pas changé la commission sur les ventes qu’elle prend aux producteurs qui est de 8,35% pour le responsable de la Ruche et 8,35% pour la maison mère. Les denrées alimentaires sont en moyenne produites à maximum 50km, conservant le critère local des produits. La promesse de base a donc toujours été conservée. Le problème résultait plutôt du management stratégique du réseau de points de vente, l’ouverture exponentielle de toujours plus de Ruches ne répondant plus aux besoins des consommateurs.

La solution pour conserver son image de marque a donc été de proposer de nouvelles fonctionnalités et une nouvelle communication sur ses réseaux sociaux pour bien être transparent sur son fonctionnement, et renouveler l’offre d’expérience.

La Ruche qui dit Oui a ainsi adopté en 2018 une stratégie  d’expansion par acquisition en rachetant le Comptoir Local à Paris pour se lancer dans la livraison à domicile en Ile-de-France avec le concept de « La Ruche qui dit Oui à la maison ».

Le Comptoir Local a été créé en 2015 pour livrer à domicile des produits frais et locaux aux Franciliens. En rachetant l’entreprise, LRQDO a lancé début 2018 des « mini-ruches » au sein de ce nouveau concept. Au lieu d’obliger les clients à retirer leurs paniers dans des Ruches physiques, ces dernières relaient ce service à des spécialistes de la livraison, via les partenaires du Comptoir Local, ou livrent elle-même. Les membres peuvent donc passer commande sur le site « La Ruche qui dit Oui à la maison » auprès des 160 ruches d’Ile-de-France. Ils sont livrés en 48h  avec une livraison offerte dès 80 euros d’achat. Sinon, le tarif de la livraison dépend d’une fourchette de prix selon le montant de la commande.

Le consommateur perd ici la dimension « physique » de l’expérience de consommation, puisqu’il ne se rend plus sur place pour récupérer son panier. Néanmoins, cette dimension expérientielle est renouvelée en s’invitant directement au domicile du consommateur, le rendant acteur d’une autre manière. A l’heure où le service à domicile trône dans la consommation des français et avec l’arrivée du Covid-19 en 2020, cette innovation ne peut qu’être porteuse de succès aujourd’hui.

Ce tournant a aussi été marqué par le départ des deux fondateurs et l’arrivée de Grégoire de Tilly, ex-directeur général de Spartoo, donnant un nouveau souffle a modèle. Face à la montée de concurrents dans les circuits courts et l’agriculture urbaine, et l’existence de pure-players déjà bien implantés dans les services de livraison, l’enjeu pour LRQDO est de conserver son avance. L’objectif de la mise en place de ce réseau omnicanal est de revaloriser d’une part les producteurs locaux autour de Paris, sachant que la consommation de leurs produits est très faible en région parisienne puisque les habitants préfèrent se tourner vers les grandes enseignes. D’autre part, ce service de livraison permet d’acquérir de nouveaux clients adeptes des courses par Drive ou par livraison à domicile, qui peuvent désormais se tourner vers les produits des Ruches au lieu de commander auprès d’autres enseignes. Cette stratégie permet par conséquent de mieux adapter l’offre au contexte local de la région parisienne.

Mais cette évolution organisationnelle s’est aussi étendue à tout le territoire français via la mise en place de nouvelles fonctionnalités et d’une nouvelle stratégie de communication, enrichissant l’expérience consommateur.

Sur le site web de la marque, quelle que soit la localisation des Ruches, plus de produits sont désormais disponibles. De plus, certaines Ruches hors région parisienne n’ont pas attendu d’avoir « La Ruche qui dit Oui à la maison » s’étendre jusqu’à elles pour se lancer elles-mêmes dans une diversification des services de livraison, boosté par le 1^er confinement 2020 lié au  Covid-19.  C’est le cas par exemple des Ruches de la ville d’Auray en Bretagne, qui envisage même de livrer à vélo électrique, ou certaines Ruches dans le Tarn en Occitanie.

A cet égard, pendant le 1^er confinement, 547 producteurs et 47 171 consommateurs ont rejoint le réseau français, dont 5 902 consommateurs supplémentaires en Ile-de-France. Cette hausse confirme bien que l’entreprise n’a pas tant besoin d’ouvrir de nouvelles Ruches, mais qu’une simple consolidation du modèle permet de pénétrer davantage le marché, fidéliser le clients existant et conquérir de nouveaux clients.

De plus, LRQDO a lancé un magazine numérique « Oui ! » qui propose aux clients des « recettes simplettes »  à base de produits proposés par l’ensemble des Ruches. Ce magazine permet de se rapprocher des clients jusqu’à chez eux puisque le magazine est envoyé par mail, tout en facilitant leurs courses avec des recettes présélectionnées.

Au niveau de la communication, le site web « La Ruche qui dit Oui à la maison » met en avant chaque producteur de la région parisienne dans un onglet qui leur est spécialement dédié. La page présente l’exploitation, l’histoire de leur savoir-faire, accompagné d’une photo des producteurs associés. Cette page permet d’humaniser davantage LRQDO, de renouer avec la promesse de base de rapprocher le producteur du consommateur, tout en apportant une confirmation au consommateur que son geste compte pour autrui. Une communication d’autant plus pertinente en région parisienne.

Enfin, la page Instagram créée initialement pour communiquer sur les actualités des Ruches a réorienté sa communication depuis 2018 : la page propose désormais des DIY écologiques (exemple : recette de savon fait maison), communique de manière pédagogique sur les fruits et légumes du mois, sur l’actualité en politique alimentaire etc…La start-up y partage également des initiatives solidaires comme en ce moment « L’opération Noël solidaire » qui consiste à venir en aide aux sans-abris, ou des entreprises éthiques avec une mission autour du développement durable. L’objectif de cette page Instagram est ainsi d’enrichir le message de La Ruche qui dit Oui par une communication encore plus axée éthique, solidarité et écologie, au cœur de la mission de la start-up. Surtout, opter pour les réseaux sociaux permet d’atteindre plus de clients, notamment des jeunes consommateurs investis dans la cause défendue par l’entreprise.

Toutes ces nouvelles fonctionnalités, de la livraison au magazine, en passant par les réseaux sociaux, permettent de se rapprocher davantage du consommateur, et de lui donner plus de ressources en main pour s’approprier sa consommation. En s’immisçant jusqu’à son domicile, celui-ci devient encore plus acteur, orientant son quotidien au service de la valorisation des producteurs et des produits locaux. L’offre expérientielle de la Ruche qui dit Oui a donc pu être renouvelée en s’adaptant à la concurrence et aux nouvelles tendances de consommation.

—————– Confrontation avec la littérature ———————-

L’expérience de consommation est ainsi aujourd’hui un critère important dans les choix des consommateurs, d’autant plus répandue dans les nouvelles formes de distribution. L’article « Une lecture expérientielle du phénomène de consommation en circuit court alimentaire » par Vanessa Beaudoui, Laure Sugier et Philippe Robert-Demontrond, paru dans la revue Management et Avenir en 2018, fait parfaitement la synthèse de cette expérience d’approvisionnement au travers de six dimensions.

En se basant d’abord sur un étude de la littérature, puis en menant une enquête ethnographique sur le terrain de 2007 à 2017, les auteurs ont en effet noté une quête de « réenchantement » de la part des consommateurs au travers de leurs courses ordinaires. Il s’agit de leur apporter une ou plusieurs valeurs ajoutées, que ce soit par l’empowerment, les rendant « consom’acteurs », par la spiritualité, l’hédonisme, la création d’un lien social avec les producteurs et/ou entre consommateurs etc… L’analyse a fait apparaître six dimensions de l’expérience de consommation en CCA, renseignant sur les motivations des consommateurs.

Or, La Ruche qui dit Oui a su répondre à chacune de ces dimensions, en répondant même au problème posé par la contrainte temporelle via la mise en place de la livraison à domicile en Ile-de-France en 2018 (aujourd’hui en développement sur le reste du territoire).

1. 1) Rhétorique

Selon les auteurs, la consommation en CCA participerait à la construction identitaire de l’individu en le rendant acteur responsable d’une consommation plus responsable. En choisissant LRQDO, le consommateur fait un choix réfléchi puisqu’il sait que son geste permettra de revaloriser le producteur local, d’avoir une emprunte carbone moindre en privilégiant le local et de lui offrir une alimentation saine. L’expérience de consommation repose donc sur l’éthique par un impact positif global sur la communauté et la planète : par l’écologie, la justice sociale et la défense de l’économie locale. Ces critères ne font que motiver l’individu, d’où le renouvellement de la stratégie de communication de la start-up qui a choisi de davantage insister sur ces points.

• 2) Praxéologique

La praxéologie est une science qui analyse l’action humaine. Ici, il s’agit de montrer qu’en choisissant les CCA, l’individu devient « consom’acteur » en concrétisant par l’action la rhétorique de l’expérience évoquée précédemment. Les consommateurs reprennent le contrôle de leur consommation en choisissant de ne pas être passifs face aux grandes distribution et à la surproduction industrielle. Selon l’article, cette réappropriation de la consommation passe par trois modalités d’action : le « buycott » soit l’achat de produits locaux en CCA ; le boycott en décidant de moins consommer les produits industriels et transformés, et enfin la prise de parole pour essayer de faire évoluer les pratiques des amis, famille, voisins etc…La Ruche qui dit Oui s’inscrit d’ailleurs dans cette incitation au consumérisme politique en décidant de laisser chacun libre de créer sa propre Ruche. De plus, depuis décembre 2020, l’entreprise a lancé sa première campagne de publicité grand public : diffusée en display puis en affichage métro jusqu’à janvier, la campagne met en avant les bénéfices du CCA et du local autour de 4 thématiques : traçabilité, équité, écologie et respect des saisons.

• 3) Sociale

Tout comme les AMAPS, la Ruche qui dit Oui s’inscrit dans l’économie du lien, typique des circuits courts alimentaires réduisant au maximum les intermédiaires. L’échange marchant possède dès lors une valeur sociale faisant de l’expérience d’achat un moment de rencontre. Les Ruches privilégient ces moments en faisant venir le consommateur sur place et en organisant des évènements autour comme des dégustations, des rencontres avec les producteurs et autre. Avec la mise en place de « La Ruche qui dit Oui à la maison » et son service de livraison, l’entreprise est néanmoins vigilante à essayer de conserver ce lien en insérant dans les colis un descriptif des paniers et de leurs producteurs. Le renouvellement de la communication média permet aussi de conserver ce lien.

• 4) Temporelle 

La dimension temporelle de l’expérience en CCA est à double tranchant : en effet, le consommateur peut avoir le sentiment de perdre du temps de la réflexion à l’acte d’achat, contrairement à l’acte rapide que constitue l’achat en grande surface. Pour autant, l’un des objectifs du circuit court est aussi d’apprendre à ralentir symboliquement le temps face à la frénésie de notre société de consommation. La Ruche qui dit Oui a su être innovante en répondant à la contrainte temporelle tout en incitant à adopter les valeurs de la « slow life ». En effet, du « Click & Collect » à la démocratisation du service de livraison, l’entreprise a su se réorganiser pour rendre son service encore plus rapide et pratique. Or, ce sont deux critères de choix aujourd’hui pour les consommateurs, surtout face à la concurrence des « pure players » et des services de livraison. A ce titre, l’enquête de l’article révèle que pour certains consommateurs, la contrainte temporelle demeure une contrainte qu’ils contournent en combinant plusieurs circuits de distribution. Avec son nouveau service de livraison, LRQDO s’assure donc un quasi-monopole face à ce risque. Pour autant, l’entreprise n’a pas perdu son éthique en invitant les membres à prendre le temps de réfléchir à leur consommation.

• 5) Spirituelle

Le circuit court alimentaire permet aussi de recentrer spirituellement le consommateur vers des valeurs plus essentielles et vertueuses. Il s’agit d’avoir une consommation non plus égoïste mais tournée vers Autrui. Grâce à la Ruche qui dit Oui, le consommateur agit pour la planète, pour le producteur, puis pour lui-même.

• 6) Hédonico-sensorielle

Enfin, l’expérience de consommation en CCA constitue un divertissement ludique. Les Ruches jouent dessus en alimentant leur activité de diverses animations : dégustations, rencontres, démonstrations etc…qui permettent de stimuler les sens (odorat, toucher, goût). Le consommateur dépasse donc le simple achat, mais part à la découverte d’un plaisir hédonique et sensoriel. L’entreprise a même su enrichir cette proposition via son magazine en ligne en offrant des recettes à ses membres. Le plaisir s’étend alors jusqu’à l’expérience post-achat, les consommateurs pouvant « jouer » avec les produits qu’ils viennent d’acquérir.  

———— ——– Critiques et recommandations ——————–

En réorganisant et consolidant son modèle, la Ruche qui dit Oui s’est garanti un franc succès, s’adaptant aux attentes des consommateurs et aux nouvelles tendances de marché. Néanmoins, certaines limites peuvent être soulevées, concernant surtout la mise en place du service de livraison.

La mise en place en Ile-de-France d’un service de livraison tout en conservant les 160 Ruches physiques déjà existantes peut en effet constituer une contrainte en termes de logistique. Les responsables des ruches doivent gérer ces deux moyens en même temps. Sachant qu’avec les deux confinements consécutifs, de plus en plus de consommateurs se tournent entièrement vers la livraison à domicile, l’entreprise pourrait envisager de ne faire que de la livraison en Ile-de-France. Pour autant, faire disparaitre les Ruches physiques pour ne faire que du dématérialisé constitue un risque pour l’entreprise de perdre son identité et sa dimension expérientielle « physique ». L’entreprise est donc dans un entre-deux. Pour le moment, le concept ainsi consolidé fonctionne très bien, mais à la sortie progressive de la crise du Covid-19 peut-être l’entreprise devra-t-elle s’interroger à nouveau sur cette question.

Par ailleurs, si l’entreprise a fait le choix de racheter le Comptoir Local en Ile-de-France, les autres Ruches du territoire français ne peuvent en dire autant. Peut-être manque-t-il de cohésion globale, Paris profitant de son propre site internet « à la maison » contrairement aux autres villes. Les Ruches provinciales doivent se débrouiller elles-mêmes si elles souhaitent elles aussi se lancer dans la livraison à domicile ; ce qui constitue par ailleurs une grosse charge pour le responsable de ruche.

Cette innovation dans le service de livraison à domicile est sans aucun doute porteuse de succès. L’entreprise doit cependant maintenant veiller à bien consolider ce concept en le démocratisant à l’échelle du territoire : d’une part pour s’assurer d’une cohérence globale sans s’auto-centrer sur la capitale, d’autre part pour appuyer les initiatives des responsables de Ruches qui souhaitent s’y lancer sans les laisser seuls avec eux-mêmes. Ceci peut se faire par exemple par un partenariat avec une société de livraison nationale, contrairement au Comptoir Local qui ne s’adresse qu’aux franciliens.

La livraison à vélo est aussi à exploiter davantage par la maison-mère puisque c’est un moyen de transport écologique qui serait en harmonie avec les valeurs de l’entreprise. Tout en restant vigilante sur l’ubérisation du système qui nuirait à l’image de marque de l’entreprise.

Une autre recommandation serait de proposer une personnalisation des produits aux consommateurs pour les rendre encore plus acteurs et proches de producteurs. Cette personnalisation, initiée par C’est qui le Patron ?! répond à un désir croissant « d’empowerment » des consommateurs, selon l’article « CQLP ?! les enjeux de la mobilisation des consom’acteurs » » par Sophie Renault (2019, Annales des Mines, CAIRN). Le consommateur choisit la composition, la provenance et le prix de vente du produit pour satisfaire ses attentes et valoriser le salaire du producteur. Ainsi, en devant membres, les clients des Ruches pourraient participer à l’élaboration des prochains produits en discutant avec les producteurs qui restent à l’origine de la création du produit. Cette offre permettrait d’engager encore plus les acteurs de l’entreprise, et bénéficierait également d’un effet d’annonce pour attirer de nouveaux clients.

Enfin, l’entreprise devrait communiquer son chiffre d’affaires, et globalement ses résultats financiers sur son site web. En tant qu’entreprise de l’économie sociale et solidaire, la Ruche qui dit Oui se doit d’être totalement transparente, manque qui lui avait d’ailleurs valu ses premières critiques avant de consolider son modèle.

Agathe Maury

Malgré un contexte sanitaire morose pour la plupart des secteurs économiques, l’industrie du luxe continue de tirer son épingle du jeu en affichant une diminution de sa croissance plus faible que prévue et un retour à une croissance d’environ 15% dès 2021 selon Bain & Company (Bain & Company, 19ème édition de l’étude mondiale du marché des produits de luxe 2020, Paris, Novembre 2020). La crise sanitaire marque également un signal fort quant aux nécéssaires changements que doivent opérer les grandes Maisons pour continuer à séduire une clientèle de plus en plus jeune: le cabinet BCG estime ainsi que les millenials représenteront 50% du marché du luxe d’ici 2025 (BCG, « D’ici 2025, les millenials représenteront 50% du marché du luxe », Paris, Avril 2019). Cette clientèle sensible aux enjeux de développement durable a notamment réellement poussé les Maisons à impliquer davantage la RSE dans leurs stratégies sous peine d’être boycottées et pointées du doigt. 

L’avènement du digital et du e-commerce représente également un défi de taille pour des Maisons dont le point de vente symbolise historiquement l’identité de marque ainsi que la vitrine du rêve et de l’exclusif, deux valeurs chères à cette industrie. La COVID-19 a accentué cette tendance puisque les ventes en ligne ont progressé de 11 points entre 2019 et 2020 représentant ainsi 23% des ventes cette année d’après l’étude Bain&Co. Toutefois, la dernière étude BCG (BCG, True luxury global consumer insights 7th edition, Paris, Juin 2020) souligne quant à elle les diverses étapes du parcours client, mettant en lumière le fait que malgré une forte appétence au digital pour la partie recherche et inspiration, en temps « normal » 80% des consommateurs réguliers de biens de luxe finalisent leurs achats en boutique afin de bénéficier d’une expérience unique et personnalisée.

L’expérience est en effet une caractéristique majeure qui permet de différencier l’industrie du luxe des autres secteurs: les valeurs d’exclusivité, de rêve, d’excellence que véhicule le secteur ainsi que ses caractéristiques émotionnelles et ostentatoires fortes font de la distribution un enjeu majeur des stratégies des Maisons. Face à une industrialisation massive du secteur avec des biens de plus en plus abordables et produits en grandes quantités, la problématique de l’exclusivité et de la justification de prix élevés est soulevée: désormais, le luxe est assimilable à un secteur industriel produisant dans des usines souvent délocalisées en contradiction avec l’essence même du secteur historiquement basé sur l’artisanat, la tradition et l’exclusivité. Afin de répondre à cette problématique et de se re légitimer aux yeux des clients, le secteur du luxe fait de plus en plus appel à des stratégies d’artification définies comme le « processus de transformation du non-art en art, résultat d’un travail complexe qui engendre un changement de définition et de statut des personnes, des objets et des activités » (Nathalie Heinich, Roberta Shapiro, De l’artification. Enquêtes sur le passage à l’art, Paris, Editions HESS, 2012 p.20) . Ces stratégies s’illustrent par exemple à travers des produits exclusifs, fruits de collaborations entre artistes et Maisons, mais également à travers des points de vente qui deviennent des lieux de vie conçus par des artistes afin d’apporter une expérience supplémentaire au client et de le faire revenir en boutique.

En quoi l’artification des points de vente de la Maison Louis Vuitton est-elle une stratégie de distribution novatrice et pertinente afin de proposer une expérience inédite aux consommateurs ?

Une étude documentaire basée sur des articles de littératures en marketing mais également des articles de presse, permettra d’expliciter la stratégie de distribution de Louis Vuitton. Elle permettra également de mettre en lumière l’importance de l’expérience dans le domaine du retail dans le luxe à l’heure où le client a besoin de se reconnecter à l’univers de la Maison dans un contexte de profondes mutations de cette industrie.

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT 

  Louis Vuitton, Maison principale du groupe LVMH, est une Maison historique parfaitement implantée sur le marché du luxe au niveau national et mondial. D’après une étude Kantar sur le marché du luxe, la marque est ainsi la première du classement en termes de valorisation (51,78 milliards de dollars) soulignant son succès sur le marché. 

Le marché du luxe répond à des codes bien précis avec des facteurs clés de succès indispensables pour la réussite de la marque. Cependant, depuis quelques années certaines marques se positionnent sur le segment du luxe tout en étant des digital natives ou en ne répondant pas aux codes du luxe traditionnel. Certains facteurs clés de succès restant néanmoins nécessaires pour s’imposer sur ce marché: 

• La mise en avant d’un savoir faire traditionnel 

Historiquement, les Maisons de luxe se sont différenciées grâce à une production artisanale, avec des matériaux nobles et un circuit court grâce à des usines implantées nationalement. La mondialisation et la clientèle grandissante des produits de luxe a modifié ce paradigme avec une production centrée moins sur la mise en valeur de l’artisanat au profit de la valorisation de la qualité. Louis Vuitton, Maison française historique de maroquinerie fondée en 1854, remet aujourd’hui l’artisanat au centre dans ses campagnes de communication afin de renouer émotionnellement avec une clientèle traditionnelle.

• L’exclusivité et la rareté de chaque produit 

Un des piliers du secteur du luxe et donc, par extension, un facteur clé de succès pour les marques est la rareté de chaque produit qui représente un levier de désir pour le consommateur. Si on reprend la définition des biens de luxe selon l’économiste Bernard Dubois, professeur à HEC,  ce sont « des objets ordinaires pour des gens extraordinaires mais également des objets extraordinaires pour des gens ordinaires » (Sophie Peters, « Quand le luxe se joue des apparences », Les Echos, Mai 2007). Cette définition relativement restrictive du luxe souligne néanmoins l’exclusivité, la rareté et la charge émotionnelle associés à chaque produit de luxe. 

• Une expérience client inédite 

Enfin, un autre facteur clé de succès à ne pas négliger, et la qualité de l’expérience que la marque doit proposer au consommateur. En effet, toujours dans une optique de véhiculer le rêve et l’exclusivité, les Maisons doivent mettre en place des stratégies personnalisées afin que le client se sente unique et soit fidèle à la marque. Dans le cas des marques de luxe, l’expérience client doit être optimale dans toutes les étapes du parcours client mais, dans ce devoir, ce sera seulement l’expérience client dans le point de vente qui sera étudiée. Comme je l’ai abordé précédemment dans l’introduction, le point de vente est au centre de la stratégie puisqu’il traduit en réalité l’identité de la Maison et ses valeurs, deux principes qui justifient entre autres les prix du luxe. 

PROBLEMATIQUE ORGANISATIONNELLE: Louis Vuitton, une des premières Maisons de luxe à avoir autant introduit l’art dans sa stratégie de distribution afin d’accentuer l’expérience client dans un contexte de digitalisation et d’accélération du e-commerce. 

Les points de vente dans le secteur du luxe jouent toujours un rôle primordial étant donné que 80% des clients réguliers finalisent leurs achats en boutique: en effet, cette dernière est un lieu privilégié de contact entre le consommateur et la marque qui véhicule une identité à travers son point de vente. L’industrie du luxe adopte donc une stratégie de plus en plus omnicanal répondant au principe ROPO (Research Online Purchase Offline) où le point de vente reste encore un élément majeur de la distribution. 

Ce tableau, issu d’un ouvrage spécialisé dans les stratégies de distribution des marques de luxe, dégage deux tendances principales: d’une part, un regain d’intérêt pour les magasins monomarques (au détriment des grands magasins) ainsi qu’une appétence de plus en plus prononcée pour le e-commerce. Ces chiffres soulignent ainsi la remise au centre des points de vente en propre des Maisons dont la principale problématique organisationnelle est de faire venir le client afin que ce dernier puisse bénéficier d’une expérience inédite.

Christian Blanckaert, ancien PDG d’Hermès et administrateur d’un certain nombre de marques de luxe, a étudié les stratégies de distribution de ce secteur postulant que « le client doit à la fois reconnaître la maison partout dans le monde et, en même temps, être étonné ». Cette situation résume bien la problématique des Maisons de luxe quant à l’introduction de stratégies disruptives et innovantes dans le domaine de la distribution. Les Maisons de luxe ont ainsi choisi de manière générale d’avoir recours à l’art afin d’étonner le client, et de transformer leurs points de vente en véritables musées où des oeuvres d’art sont exposées afin d’améliorer considérablement l’expérience client et son impression d’être dans un lieu unique. 

En 2019, Louis Vuitton possède environ 470 points de vente en propre à travers plus d’une soixantaine de pays dans le monde. Ils sont localisés sur les plus « belles » artères de chaque ville afin d’avoir une visibilité importante et de se positionner en tant que marque prestigieuse. Parmi ces points de vente, certains sont considérés comme des vaisseaux amiraux (« flagship stores »), réelles vitrines de la Maison situées dans les villes majeures et dont le but est de refléter l’identité et l’exception de la marque: ainsi les bâtiments sont construits par des architectes stars dans des lieux d’exceptions (ex: Champs Elysées ou Place Vendome à Paris, Gangnam à Séoul, New Bond Street à Londres, à Osaka au Japon etc…). Ils ont ainsi une réelle fonction d’engagement du client envers la Maison.

Ces points de vente exceptionnels vont de paire avec une expérience client inédite que je développerai dans les choix stratégiques de la Maison qui peut aller de pièces exclusives à des expositions d’art en passant par des lieux tels que des restaurants gastronomiques à l’intérieur des points de vente. Au delà d’être une vitrine de la magie et du rêve que souhaite véhiculer Louis Vuitton, le point de vente devient un véritable lieu de vie pour le client qui a une expérience de vie qui va bien au delà d’un simple achat d’un produit de luxe. L’expérience permet en effet de stimuler le consommateur grâce à des canaux multisensoriels (visuel, auditif ou encore le toucher) qui augmente le temps qu’il passe en point de vente et donc in fine sa propension à l’achat. Le contrôle de l’expérience « Louis Vuitton » en points de vente est possible grâce à un réseau succursaliste qui permet notamment de « respecter l’uniformité du concept », de « faire évoluer le concept plus rapidement » et également de « maintenir les standards de qualité ».

Face aux défis de l’accroissement de l’importance du e-commerce, du développement d’une multitude de marques se positionnant sur le secteur du luxe et d’une perte de légitimation des Maisons quant à leur savoir-faire et leur tradition, il est important qu’elles se renouvellent notamment à travers leur réseau de distribution. Plusieurs articles mettent en lumière la nécéssaire transmission d’une expérience allant bien au delà de l’achat afin de renouer avec des valeurs de tradition et d’exception. Un article de recherche (Batat Wided, « Transforming Luxury Brand Experiences through Artification: A Marketing and Consumer Research Perspective », Marché et organisations, 2019/2 (n° 35), p. 135-151.) portant sur la nécéssaire innovation qui doit avoir lieu dans le secteur du luxe met ainsi l’accent sur « l’influence positive de l’esthétique comme une expérience sensorielle relative à l’art ». 

CHOIX STRATEGIQUES 

Louis Vuitton a ainsi décidé de réinventer son réseau de distribution en créant des points de vente « artifiés » afin de faire revenir le consommateur en boutique et de lui garantir une expérience client inédite. Le rapport annuel 2019 de LVMH, maison mère de Louis Vuitton met en valeur « une transformation qualitative du réseau de distribution de Louis Vuitton » (LVMH, Rapport annuel 2019, 2020), soulignant ainsi une réelle transformation de la stratégie de distribution de la marque. 

Ainsi, le groupe a décidé de transformer ses « vaisseaux amiraux » (flagship stores) en « Maisons » qui sont de réels espaces culturels où sont présentés les collections haute couture et prêt-à-porter de Louis Vuitton aux côtés d’oeuvres d’art majeures. La marque capitalise ainsi réellement sur une stratégie de différenciation faisant appel à l’art et développant l’expérience sensorielle du consommateur. L’extérieur du point de vente est déjà une prouesse en lui même puisqu’il est conçu par des « architectes stars » transformant le point de vente en musée. 

La Maison Louis Vuitton de Séoul, ouverte depuis octobre 2019 (lieu stratégique pour la marque qui souhaite se développer dans ce nouvel eldorado du luxe), a ainsi été conçue par Franck Gehry et accueille régulièrement des expositions dignes des plus grands musées. Ainsi, à l’ouverture du point de vente, les clients ont pu assister à une exposition de sculptures d’Alberto Giacometti (synergie avec la Fondation Louis Vuitton de Paris qui possède des oeuvres d’art des plus grands artistes actuels). Ce modèle de Maison se développe dans les grandes capitales mondiales avec une diversification de nouvelles expériences comme l’ouverture d’un restaurant gastronomique au sein de la boutique d’Osaka au Japon. Ce dernier est accessible seulement sur invitation et peut accueillir à peine 24 convives à la fois renforçant le sentiment d’exclusivité et de privilège que peut ressentie le client face à une telle expérience. C’est ainsi le symbole d’une stratégie expérientielle expérimentée en point de vente afin de créer de la valeur et des émotions chez les clients.

Ce nouveau concept de distribution, dont l’art est le principal moteur, contribue donc à un nouveau type de marketing qui « est défini en résonance avec l’art » (Hanania, Yves, « Les marques de luxe font appel à l’art pour booster leur marketing », Harvard Business Review, Juin 2015) et désormais appelé « art keting ». Il se retrouve dans l’intégralité du marketing mix dont la partie « Placement » qui correspond au choix du réseau de distribution. Le concept d’un point de vente réutilisant les codes de l’art permet donc d’entretenir l’identité et l’image que veut véhiculer Louis Vuitton tout en se différenciant de ses concurrents historiques tels que Hermès ou Dior (même si ces deniers introduisent désormais à leur tour l’art dans leur réseau de points de vente). 

La force du réseau de distribution de Louis Vuitton et de ses « Maisons » (nom donné aux flagship stores) réside également dans l’adaptation de chacune d’entre elles à la culture du pays dans lequel le point de vente est implanté. Ainsi, le merchandising, les oeuvres d’art présentées, l’architecture du magasin ou encore la décoration intérieure seront différents en fonction des villes afin que le client puisse vivre une expérience hors du commun qui lui rappelle toutefois ses valeurs. Tandis que selon les communiqués officiels, la Maison de Séoul (voir photo au dessus) rappelle « l’architecture et la culturelle coréenne » (LVMH, Inauguration du magasin Louis Vuitton Maison Séoul: la célébration d’une prodigieuse collaboration avec les architectes Franck Gehry et Peter Marino, Octobre 2019), la Maison de Paris fait écho au faste historique du « Roi Soleil » et la Maison d’Osaka représente les voiles des navires traditionnels japonais et rend également hommage à la culture des origamis.

Louis Vuitton a donc fait le choix d’innover dans sa stratégie de distribution face à une appétence de plus en plus forte pour le digital et le besoin d’une re légitimation de l’expérience de l’achat d’un produit de luxe face à la massification de la production. Le secteur du retail dans le luxe est soumis à d’importantes innovations, notamment quant au développement du « smart retailing » et d’une expérience qui doit être phygitale pour le client; néanmoins ce devoir porte exclusivement sur la stratégie d’artification des points de vente de Louis Vuitton. Ce choix permet ainsi une reconnexion émotionnelle avec un client qui désire être au coeur d’une expérience inédite. Les recherches universitaires dans le domaine du retail approuvent donc cette approche puisque les articles reconnaissent « la valeur du marketing expérientiel qui inclue le sensoriel et l’amusement comme une source de satisfaction pour le consommateur, particulièrement dans la distribution du secteur du luxe où les clients sont fortement attirés par la dimension émotionnelle de l’art » (Batat Wided, « Transforming Luxury Brand Experiences through Artification: A Marketing and Consumer Research Perspective », Marché et organisations, 2019/2 (n° 35), p. 135-151.)

LITTERATURE 

Dans son article « Andy Warhol l’avait prédit: les magasins de luxe deviennent des musées » (De Lassus, Christel « Andy Warhol l’avait prédit : les magasins de luxe deviennent des musées… », Colloque Etienne Thill, Paris, 2015), Christel de Lassus s’intéresse au lien entre l’art et la distribution. En reprenant une citation du chef de file du pop art Andy Warhol postulant que « les grands magasins deviendraient des musées et les musées des grands magasins », la professeure s’intéresse dès 2015 aux conséquences managériales de l’art dans le secteur de la distribution (et notamment dans le luxe). Elle décrit ainsi le point de vente comme un espace hybride où l’art apporte une réelle valeur ajoutée à un point de vente où l’expérience client est primordiale. 

Ce carré sémiotique résultant de sa recherche permet de comprendre en quoi l’art est significatif dans une stratégie de distribution efficace pour les marques de luxe. Il souligne ainsi la nécéssaire utilisation de l’art en magasin pour pallier à des produits de luxe omniprésents et très accessibles. Cette stratégie s’applique ainsi parfaitement à Louis Vuitton qui propose des produits « d’entrée de gamme » très accessibles et très prises du fait de la toile monogramme dont l’aspect est directement reconnaissable par autrui. L’introduction d’oeuvres d’art – par définition uniques – dans les points de vente permet de remettre au centre de la stratégie de distribution l’aspect exclusif et inédit de la Maison. Ce travail universitaire sur le lien entre art et distribution permet donc de comprendre de quelle manière l’art dans les points de vente est primordial pour recréer un sentiment d’unicité chez le consommateur.

Delphine Dion a également beaucoup contribué à la littérature concernant les stratégies de distribution des marques de luxe: elle a notamment rédigé un article sur la sacralisation des points de vente (Dion, Delphine, « Processus de sacralisation des magasins de luxe », IAE de Paris, Mars 2015) et un autre sur les stratégies retail du secteur du luxe qui parviennent à mélanger art et magie (Dion, Delphine, ARNOULD, « Retail Luxury Strategy : Assembling Charisma Through Art and Magic”, Journal of Retailing, n°87, Décembre 2011). Ces articles ont prédit l’impact de l’art sur les stratégies retail dans le luxe et permettent d’éclairer de manière théorique les choix stratégiques de Louis Vuitton. Elle met notamment en évidence que l’expérience crée dans un point de vente contribue à donner de la valeur aux objets explicitant ainsi le souci du détail de Louis Vuitton dans sa construction de ses points de vente. D’autres chercheurs vont plus loin en postulant que les points de vente sont en eux même une oeuvre d’art: «  Louis Vuitton n’utilise pas l’art contemporain comme un thème mais plutôt transforme ses flagship en art et sont expérimentées comme telles par les consommateurs » (JOY, Annamma, JIANFENG WANG, Jeff, CHAN, Tsang-Sing, SHERRY, John, CUI, Geng, “M(art) worlds: consumer perceptions of how luxury brand stores become art institutions”, Journal of Retailing, n°90, Mars 2014) . La stratégie de distribution décrite dans cette article éclaire ainsi parfaitement les choix de Louis Vuitton quant à la collaboration avec des architectes stars pour construire les boutiques comme il en est de mise pour la construction des grands musées à travers le monde.

Dans son article « Retail Luxury Strategy: Assembling Charisma Through Art and Magic » publié dans le Journal of Retailing, Delphine Dion met en évidence plusieurs tendances expliquant l’utilisation de l’art comme une stratégie de distribution au service de l’expérience client. Elle soulève ainsi le fait qu’un artiste soit une source de légitimité pour une marque de luxe lui permettant de confirmer le côté magique et exclusif qu’elle renvoie. Cet argument éclaire donc la stratégie de Louis Vuitton implantant des oeuvres d’art aux côtés de ses collections afin de stimuler le consommateur et mettre l’accent sur le caractère « sacré » et « rare » d’un achat de luxe. Elle met également en évidence les mécanismes semblables à la muséologie qu’on retrouve désormais dans le merchandising des magasins de luxe. Louis Vuitton fait ici aussi figure d’exemple avec des produits exclusifs mis en avant, des « distances de sécurité » à respecter face à ces produits etc. Elle met enfin en valeur ce procédé d’artification des points de vente pour légitimer la valeur des produits de luxe en postulant que « un simple contact entre un produit de luxe et le monde de l’art signifie que le premier peut acquérir les caractéristiques du dernier ». Encore une fois, Louis Vuitton, dans sa quête d’assimilation à l’art fait appel à des artistes pour créer des oeuvres in situ spécifiques au point de vente. Ainsi, l’artiste James Turell a par exemple réalisé une installation dans l’ascenseur du magasin des Champs Elysées et est souvent invité à réaliser des oeuvres d’art pour certains des points de vente du groupe.

Enfin, la stratégie de Louis Vuitton fait écho à la « roue luxpérientielle », concept théorisé par Wided Batat afin de mettre en valeur l’importance de l’expérience client dans le secteur du luxe qui promet « une expérience transformative où l’individu s’engage dans un processus d’accomplissement de lui même » (BATAT, Wided, « Fidéliser ses clients grâce à la roue luxpérientelle », Harvard Business Review). Afin de mettre en lumière la  stratégie de Louis Vuitton par rapport à la théorie, j’ai décidé de présenter sous forme de tableau les arguments théoriques et la mise en pratique de Louis Vuitton. Malgré la multitude des dimensions de la roue luxpérientielle, dans le cadre de ce travail il est surtout important de souligner la dimension de l’environnement et celle du personnel.

Argument	Application à Louis Vuitton
Immersion et multisensorialité de l’environnement  => marketing permettant de stimuler les différents sens du consommateur.	« Maisons Louis Vuitton » (les flagshhip) Introduction du « gout » avec le premier café et restaurant Louis Vuitton au Japon.
Thématisation de l’environnement => création d’une ambiance en rapport avec l’image de la marque et qui soit cohérente avec le positionnement voulu.	Pop up store à Miami (04/12 au 25/01) => installation artistique autour de l’univers du jeu vidéo. Conteners présentant la nouvelle collection avec possibilité de précommande pour les clients.
Hyperréalité de l’environnement => reconstitution de la réalité.	Maison Louis Vuitton à Osaka => lieu d’exposition des collections, d’exposition d’oeuvres d’art, de restauration etc… le point de vente devient un lieu de vie.
Dimension humaine avec le personnel => dans le cadre du retail: la force de vente.	Formation de la force de vente pour qu’ils participent à la création d’une expérience inédite et personnalisée pour le client avec l’avènement du Smart Retailing notamment.

La littérature spécialisée en marketing et en distribution fait donc écho à la stratégie de Louis Vuitton et permet de mieux l’appréhender et d’en comprendre les mécanismes. L’artification des points de vente de Louis Vuitton et cette transformation progressive du réseau de distribution de la marque, permet ainsi de rélégitimer la Maison grâce à une expérience client inédite obéissant aux mécanismes de la roue luxpérientielle. 

RECOMMANDATIONS ET LIMITES

Une des principales limites qui me vient à l’esprit suite à l’étude de la stratégie de distribution de Louis Vuitton est justement le risque que le point de vente se transforme réellement en musée avec l’attraction de curieux et de passionnés d’art plutôt que de consommateurs de la marque. De plus, ces « Maisons » qui sont de l’ordre d’une vingtaine à ce jour, sont seulement implantées dans les villes majeures voire exclusivement seulement dans les capitales. Il pourrait ainsi être pertinent d’introduire l’art à l’échelle de tous les magasins Louis Vuitton pour respecter l’unicité des différents point de vente de la marque même si c’est de manière moins grandiose que dans les flagship stores.

Le personnel de vente, en contact avec le consommateur, est tout autant primordial que la structure du magasin pour garantir une expérience client optimale. D’après les différents articles que j’ai pu lire dans le cadre de ce travail et mes expériences personnelles, il serait pertinent pour Louis Vuitton de former son personnel de vente aux installations artistiques des divers points de vente. Ainsi, au delà de diffuser un discours engageant sur l’identité et l’univers de la marque, les conseillers clientèles pourraient intégrer la portée du message artistique au storytelling autour de la Maison Louis Vuitton. Cela résulterait en un engagement plus fort du consommateur envers la marque.

Enfin, à l’heure de la montée de défis importants pour le monde du luxe tels que le digital ou une demande de plus en plus forte pour des produits respectueux de l‘environnement, l’art ne suffira plus pour re légitimer le luxe aux yeux des Millienials qui s’engagent de plus en plus pour différentes causes. La stratégie de distribution des Maisons de luxe doit donc continuer à être novatrice en intégrant le digital de manière de plus en plus poussée dans ces points de vente, en utilisant la data au service de la personnalisation de l’expérience client. De plus, au delà d’utiliser l’art comme vecteur de la magie et du rêve, les Maisons peuvent par exemple mettre à l’honneur dans leurs points de vente leurs engagements sociétaux et environnementaux Cet aspect là du story telling des marques permettrait de renforcer leur aura tout en renforçant la relation avec le client.

Le luxe est donc un secteur novateur en termes de stratégies de distribution puisque les consommateurs sont, par essence, toujours à la recherche de nouvelles expériences en points de vente. Ce dernier, vitrine et porte drapeau de la marque, est nécéssaire afin de transmettre les valeurs de rêve, de magie, d’exclusivité et d’excellence véhiculées par le secteur du luxe. Le secteur du luxe est donc à suivre de près afin d’analyser les innovations retail liées à la nécéssaire reconnexion avec le client.

Clara Brun